這篇文章寫得鞭辟入理、深獲我心。有少許工作經驗者皆知，「薪酬」不是工作之唯一考量，且資歷越深，越注重組織文化及與直屬主管之契合度（真所謂「股票做長不做短」）。招募本身即負有「行銷」的功能，特別是用人主管，其招聘能力豈止在於「職能面談」（面談也不只是談職能而已）？主管招聘能力的技術含量是很高的，由繁化簡、反璞歸真，是會將優質候選人從對一個「工作」的吸引，昇華成對一個「人」的吸引，而吸引他的這個人，正受著這家企業所薰陶、浸潤與培養。
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主管經 取之予之
聯合新聞網 2010/11/24
主管在數以千百計的履歷中，挑出合意的應徵者，再透過面談選出中意的候選人。經核敘薪資與發出錄取通知後，就等該員報到，便能補足欠缺的人力了。但若該人選在此最終關頭，選擇了其他公司的職缺，用人主管總不免扼腕歎息。
《老子》36章曰：「將欲奪之，必固與之。」意即：要想奪取些什麼，必先給予他一些什麼。
主管看到這裡，或許會擊掌叫好：沒錯！公司就是端不出誘人的薪酬，所以才會在人才爭奪戰中，屢屢吃鱉。
問題是，薪酬水準「一山還有一山高」，不管核給多高的薪資，總還有其他競爭者願意再加碼搶人。但企業的銀彈有限，無法每位新進人員都核予高於市場行情或內部架構的薪酬。且如此將造成嚴重的內部不公平，導致更嚴重的現職人才流失問題。
若主管中意的人選是個喜好逐「薪資」而居者，則當加碼搶進並栽培成重要支柱後，在向「錢」看的價值觀下，容易被競爭對手高薪挖角，跳槽至敵對陣營而讓公司蒙受更大的傷害。
不可否認，薪酬是應徵者選擇工作的重要考量之一。但真正成熟優質的人選，則清楚職涯成功的關鍵因素，在於組織文化、工作內容與管理風格是否對味。如果先決條件不吻合，即使薪酬再高都難以持久，最終被迫痛苦收場，也將造成工作轉換頻繁的結果。
若應徵者因薪酬而放棄報到，主管也不必過於失望。因為獨好薪酬者多錙銖必較，格局與視野都不高，未來難成為並肩作戰的好夥伴。在招募之時自然汰除，對組織與團隊的長期發展，反倒是件好事。
主管與其抱怨公司薪酬條件比不過競爭對手，不如設法找出組織、工作特色與誘人之處，再招募對此具高度興趣者。如同拼圖一般，尋找正確的板塊，擺入適當的位置，讓團隊成為一幅完美平整的拼圖。
當然，想做到此境界並不容易。
首先，主管須能將虛無縹緲的組織文化，轉化為具體的文字描述，且得真正打從心底認同與喜歡此組織文化，才能在招募面談時，散發正確的頻道與磁場，吸引同樣認同此文化的求職者。
其次，主管得深入解析職務目前的優點與缺點，未來發展的優勢與劣勢，不刻意誇大美化，也不隱匿虛偽，讓應徵者亦審慎地自我評估，而不會在報到後有誤上賊船之感。拐騙蒙混的結果，只會浪費彼此的時間與資源。
主管更進階的思維，則是秉持人性管理的原則，深耕自己的管理知識與技能，在招募面談的過程中，展露領導者的魅力。讓應徵者相信，這樣的主管是值得信賴與跟隨的。
主管將找不到人才的理由，歸究於公司的薪酬偏低，坦言說有些便宜行事的意味與心態。因為在「薪酬不佳」的帽子底下，用人主管就不必因為招募問題，而必須承擔責任或進修管理功課。
但薪資不是萬靈丹，想要擄獲好人才的心，就得了解優質人才所看重的，是包含組織文化、工作內容、管理風格在內的配套。除了用心彙整組織文化與工作內容，更須在管理職能上加把勁，才能端出讓好人才心動的菜色。
【經濟日報/作者林行宜/20101124】
2010年11月10日 星期三
HR的七大通病
資料來源:中國人力資源網
作者:donalt
2010-11-09
人力資源管理越來越受到中國企業的重視，但是相對於中國的經濟騰飛和企業的迅猛發展，人力資源管理者的素質並沒有得到質的提升，反而制約了企業的發展，但是，在各大網站和現實生活中，我們又不得不承認：人力資源管理者是眾多從業者中最辛苦、壓力很大的人群之一。這固然和中國企業的發展速度過快有關，但是我認為人力資源管理者的自身素質是他們倍感壓力的重要原因之一，綜合起來，當前的中國人力資源管理者有以下的不足，與各位專家探討：
一、被各種所謂的理念和工具迷惑，缺乏判斷力。
眾所周知，就中國當前來說，企業管理是一個理念先行的時代，中國人的學習能力不是強，而是超強，不管對於我們的企業有沒有用，老闆一看這個理念新、好，趕緊引進，於是大張旗鼓的學習、培訓、推行，給國外的那些諮詢機構掙取了大把的銀子，結果往往是無疾而終。
而國內的人力資源管理者，似乎也患上了這種病，而且幾乎達到癡迷的地步，什麼「平衡積分卡、素質模型、戰略模型、e-HR」等等，馬上學習，利用，殊不知，這些東西的推行往往是和企業的管理、綜合水準聯繫到一起的，不能依葫蘆畫瓢，拿來就用是要水土不服的，但是我們很多的人力資源管理者不明白這個道理，反而抱怨老闆的理念差、公司的支持力度不夠等等，久而久之，鬱悶難免就產生了，德魯克說過：管理首先是一種實踐，所有的理論必須經過實踐的檢驗才能為大眾所接受。
很坦誠的講，對國內的有些所謂的人力資源專家，我是非常不屑的，抱著個7、80年代的理論（甚至更久）到處講學，其實，你聽了全對，不錯，但是怎麼做，沒有提供，等於零。我有時開玩笑：專家你好，麻煩你給我做個《考勤制度》，你不一定做的出來，所以，管理的精髓在於行，而不在於知。我有時開玩笑：專家你好，麻煩你給我做個《考勤制度》，你不一定做的出來，所以，管理的精髓在於行，而不在於知。
二、作為一個人力資源管理者，一定要在自己的領域裡表現非常專業
人力資源管理絕對不是像有的人想像一樣，只要親和力好點、漂亮一點、耐心一點，就可以做好。有很多專業方面的問題，你至少是半個勞動法專家，對於招聘、培訓等6大模塊要展現與別人不一樣的能力，我舉10個最簡單的問題，你可以自己測試一下，如果答對6個算及格，如果，3個以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老闆給你的支持不夠，
1、計算加班工資時，加班基數和天數如何定？
2、逢法定假日，你認為計算工資時，按照多少天計算？
3、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關係，公司要提前30天告知員工嗎？如果超過期限沒有續簽，該怎麼處理？
4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什麼？
5、對於人力資源的管理水準我們經常會用ROI工具，它是什麼？
6、什麼是員工離職面談，它的目的是什麼？
7、什麼叫崗位價值評估？最流行的是哪種方法？最流行的是哪種方法？
8、什麼是目標管理？什麼叫smart原則？
9、員工的處罰有個叫熱爐效應，它的四個特點是什麼？
10、績效面談中的漢堡原則是怎麼回事？
現實生活中，人力資源管理者很多，但是優秀的人力資源管理者少之又少，原因就在於，中國大部分人力資源管理者都比較浮躁，不能用自己的專業知識為企業解決實際的難題，其地位自然而然就下降了。
另外一個，就是在實踐中，不能審時度勢，死抱著書本上的內容去做，過於教條沒有變通，有的人力資源管理者考很多的證照來證明自己的能力，比如人力資源管理師、國際人力資源資格等，其實那些證照不能證明任何的東西，遇到「員工消極怠工、年度調薪、獎金發放」等現實的問題時，你能否給公司或老闆提供有價值和有創造性的建議？如果不能，你就不要抱怨公司的重大決策總是沒有人力資源部的份！如果不能，你就不要抱怨公司的重大決策總是沒有人力資源部的份！
三、無法認知HR的雙重角色。
很多HR沒有意識到他們實際上既是公司利益的維護者，也是員工利益的代言人，你的角色實際是「上傳下達、左右逢源」。有的HR往往千方百計的為公司節省各類費用，比如降低員工工資、不繳納各種保險、剋扣員工的福利……這些行為從表面上看你是為公司節省了費用，但是從長久來看，往往會導致員工關係緊張，人員的流動率居高不下，結果企業的效益下降，所以HR千萬不要只顧及企業的當前利益而使企業的長遠利益受損，但是有的HR不能很好的認識到這一點，想出很多的餿主意來規避法律，侵害員工的利益，比如不簽合同、拼命的壓低應聘者的工資、延長試用期、制定過於嚴厲的處罰條例（比如遲到一次罰款50元）等等，結果自己的部門也承受著巨大的壓力，要經常應付員工責問、勞動仲裁……但你自己有沒有想過：這些都是你自己造成的呢？有的人說：你看，我也沒辦法，老闆就是這樣要求我做的。
但是，你有沒有做到把員工的呼聲傳達給老闆呢，有沒有把這樣做的後果告知老闆呢，還是僅僅在背後發發牢騷，也不敢去溝通，長年處於鬱悶的狀態。換個角度講：你也是公司的一名員工，你願意自己的合法權益被人侵害嗎？因此，HR一定要意識到對員工的合理利益，要學會去據理力爭，不能完全聽從老闆的，仔細想想，如果老闆一直以這樣的思維去損害員工的利益，你認為這樣的老闆值得你去跟隨嗎？所以，要想做一個好的HR，就一定要為員工爭取合理的利益，不合理的利益要學會為公司節約，而不只是唯唯諾諾，隨波逐流。
四、無法準確的定位自身。
對於多數人力資源管理者來說，不能準確地定位也是他們工作難以開展的重要原因，人力資源管理者應該清楚：本部門是一個不直接創造價值的部門，是公司業務部門的夥伴，最多也就是公司戰略的合作夥伴，但是很多人力資源管理者把自己定位為一個權力部門（或者在工作中有意無意的表現出這樣的姿態），你得聽我的，但是業務部門往往很難按照理想化的操作去做，於是，雙方就產生了很多矛盾，結果人力資源部就開始抱怨人力資源部地位低之類的，實際上人力資源部門首先是一個服務部門，要首先為大家做好後勤保障、支援工作，前方的將士（業務部門）在"奮勇殺敵"呢，你要想大家之所想，做大家之所做。聯想集團的人事、財務部門為銷售人員貼車票聽說過吧，我想這是對人事、財務部門定位最好的說明。
其次，人力資源管理者要意識到人力資源部還要擔當控制、諮詢、變革和創新的角色，服務固然是重要職責，但是過分的沒有原則的服務就是對企業的不負責任，對於業務部門提出的不合理的要求要敢於拒絕，而不是因為自己是一個服務部門，害怕投訴，就喪失了自己的原則，比如，某部門提出為某某員工加薪，你怎麼考慮？業務部門績效考核走過場，你怎麼處理？這些都是很現實的問題。
當然還有諮詢、變革的角色，但這些無一不是和你的知識和能力掛鉤的，業務部門遇到員工不服管教，不知道怎麼處理，你能給什麼建議？制度推行推不下去，你會怎麼辦？制度推行推不下去，你會怎麼辦？……所以，人力資源管理者只有把自己在企業中的角色定位定好，才會做好自己的工作，建議大家：高調做事，低調作人。
五、溝通能力的缺乏。
我見過很多人力資源管理者，脾氣很大，非常強勢，我覺得要不得，為什麼，因為你是在和人打交道，你必須學會團結身邊的每一個人（即使你內心有多麼討厭他），而不是因為工資、獎金在你的手上，你有這些權利，別人才怕你。
還有，有的HR經常在網上在抱怨，老闆不懂人力資源，不支援自己的工作，但是，我認為根源在你，你的溝通能力有問題。比如，你要老闆加大企業對培訓的重視和投入，你會怎麼和老闆談？我想一般的HR就不知道怎麼和老闆講，可能你自己對這個問題瞭解就不是很透徹，你甚至自己都說服不了自己，你怎麼說服別人？多年前，我見過一個HR，他服務於一家公司，原來的培訓一片空白，老闆也是不同意投入，因為培訓的回報是看不見的，但是它又非常重要，他想了很長時間，想出了很多辦法，首先我他經常和他探討培訓的好處，比如世界500強為什麼長盛不衰，其中很重要的一點就是培訓，然後他收集了一些公司發生的一些事情，逐一分析，指出有的問題如果事先培訓，完全可以避免或者減少損失，經過幾次交流，他覺得確實有一定道理，後來，他鼓動老闆上了一個復旦大學的總裁班，老闆的眼界開闊了，每次回來都要給員工上課，和員工分享自己所學的東西，這時，他又利用公司現有的資源做好一些基礎培訓，比如新員工培訓、產品知識培訓、禮儀培訓等等；同時，又經常和直線部門聯繫、溝通，徵得他們的支持，你看，後來不用我他自己出動，全部搞定。
還有一件事，老闆不同意給所有員工社會保險，說要節約成本，但是大家知道，保險是員工的法定福利，而且，勞動監察很嚴，人力資源部經常為這個要和勞動局人員"溝通溝通"，做得很累，搞不好，員工要和你勞動仲裁，很煩。這個HR怎麼辦？有時勞動部門來人，講了一些政策和後果，他通常會誇大這個後果告訴老闆，然後舉出附近哪家企業因為保險給罰了多少萬（誇大一倍），而且，每次勞動監察來了，他都帶到老闆的辦公室，和老闆直接談這個問題的嚴重性，這樣幾次，老闆怕了，這個HR就趁熱打鐵，分析並拿出數據報表，說明其實公司交保險比不交保險，成本並沒有上升多少，結果，老闆說好，全繳。你看，人力資源部就可以騰出時間和精力做一些更有價值和意義的事情，比如培訓、績效考核等等。當然，在實際工作中，會有很多的問題，比如如何更好的和直線部門合作等，這些都是需要技巧的。所以人力資源管理者必須是一個溝通的大師，如果你的溝通能力不行，做人力資源管理成長的時間會長一點。
六、缺乏對公司業務的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠。
摩托羅拉有一句經典名言：管理≈人力資源管理，人力資源管理≈績效管理，可見，人力資源管理確實在企業管理中佔據相當重要的位置，但是，現在有幾個人力資源管理者說：我是管理的大師。但實際上，人力資源管理者必須是一個管理的大師，應具備財務、人力資源、生產、採購、銷售、心理等多方面的知識，也就是說：是一個雜家。
你不瞭解這些知識，不懂公司的流程，業務部門怎麼會把你當回事呢，如果你比他還專業，提供的建議比他還深入，他自然而然會找你，把你當成戰略合作夥伴，否則，你就是一個打雜的，每天抱著個制度、理論啊在鑽研，結果「百無一用是書生」。所以，人力資源管理者一定要加強自身各類知識的學習，同時深入瞭解公司的業務，只有對公司的整體運營有了比較深刻的瞭解，你才會意識到業務部門開展工作的艱難，理解他們的真正需求，而不是整天「閉門造車」。這裡，也搞個小測驗，看看你的管理知識或能力究竟達到什麼水準：
1、什麼是生產管理的SPC？
2、QC七大手法說出三個。
3、什麼是5S？每個S的含義？
4、什麼是供應商管理？
5、財務中的損益表和資產負債表有何區別？
6、什麼是銷售中的4P和4C？
7、什麼是庫存ABC方法？
8、你們公司從銷售到出貨的流程是什麼？
9、公司未來三年和今年的經營目標是什麼？
10、請根據你的理解，寫出公司明年的經營計劃？（不少於3000字）。
答完上面10個問題後，再捫心自問，我的存在、我部門的存在能夠為公司創造多少價值？因為只有創造價值的人或部門才能要求公司的回報和支持，否則，你本人和人力資源部的核心競爭力究竟有多少可想而知。
七、缺乏宏觀的把控能力和系統的思維
人力資源管理者在中國目前的狀況下，不可避免的會作一些瑣屑的工作，但是我覺得這不妨礙你成為公司的戰略合作夥伴，問題是，我們的大部分人力資源管理者因為太多的流程性和事務性工作喪失了系統思考的能力，很少從公司的戰略方面考慮公司人力資源管理所面臨的困境，一方面想做點大事，卻又不知道從何做起，所以，作為一個人力資源管理者，一定要學會從系統的觀點來思考和解決問題。
比如，如何提升整個組織的競爭力？如何做好人才的梯隊建設？如何設計員工的職業生涯路徑？如何更好的激勵員工？……我想很多管理者已經被保險、招聘、員工關係搞得暈頭轉向，但是你有沒有思考過，為什麼人員流動率居高不下？為什麼員工流失後公司的業務斷層很大？為什麼人員的招聘那麼頻繁？……所以，人力資源管理者最要緊的是找出根源，而不是企業的"消防員"，今天去處理勞動糾紛，明天去處理罷工，後天去做薪資說明……你一定要站在一個更高的高度上去思考，也就是我們經常說的：學會站在總經理的角度上去思考，與CEO共舞。
企業究竟缺少什麼：企業需要解決什麼？……而不是每天沉湎於事務性的工作上，忙得死去活來，結果自己沒有絲毫的成就感（我想目前的大部分人力資源管理者可能都會有這種感受），老闆也覺得你和這個部門的存在與否無所謂，結果越做越沒有信心，但歸根結底，還是在於自身的高度和系統分析的能力的缺乏！
以上是本人對於中國目前從事人力資源管理者的一些分析和建議，願意和各位專家和資深人士探討。如何提升HR在組織中的地位和核心競爭力，我想這是所有HR必須面對和解決的最大難題。
作者:donalt
2010-11-09
人力資源管理越來越受到中國企業的重視，但是相對於中國的經濟騰飛和企業的迅猛發展，人力資源管理者的素質並沒有得到質的提升，反而制約了企業的發展，但是，在各大網站和現實生活中，我們又不得不承認：人力資源管理者是眾多從業者中最辛苦、壓力很大的人群之一。這固然和中國企業的發展速度過快有關，但是我認為人力資源管理者的自身素質是他們倍感壓力的重要原因之一，綜合起來，當前的中國人力資源管理者有以下的不足，與各位專家探討：
一、被各種所謂的理念和工具迷惑，缺乏判斷力。
眾所周知，就中國當前來說，企業管理是一個理念先行的時代，中國人的學習能力不是強，而是超強，不管對於我們的企業有沒有用，老闆一看這個理念新、好，趕緊引進，於是大張旗鼓的學習、培訓、推行，給國外的那些諮詢機構掙取了大把的銀子，結果往往是無疾而終。
而國內的人力資源管理者，似乎也患上了這種病，而且幾乎達到癡迷的地步，什麼「平衡積分卡、素質模型、戰略模型、e-HR」等等，馬上學習，利用，殊不知，這些東西的推行往往是和企業的管理、綜合水準聯繫到一起的，不能依葫蘆畫瓢，拿來就用是要水土不服的，但是我們很多的人力資源管理者不明白這個道理，反而抱怨老闆的理念差、公司的支持力度不夠等等，久而久之，鬱悶難免就產生了，德魯克說過：管理首先是一種實踐，所有的理論必須經過實踐的檢驗才能為大眾所接受。
很坦誠的講，對國內的有些所謂的人力資源專家，我是非常不屑的，抱著個7、80年代的理論（甚至更久）到處講學，其實，你聽了全對，不錯，但是怎麼做，沒有提供，等於零。我有時開玩笑：專家你好，麻煩你給我做個《考勤制度》，你不一定做的出來，所以，管理的精髓在於行，而不在於知。我有時開玩笑：專家你好，麻煩你給我做個《考勤制度》，你不一定做的出來，所以，管理的精髓在於行，而不在於知。
二、作為一個人力資源管理者，一定要在自己的領域裡表現非常專業
人力資源管理絕對不是像有的人想像一樣，只要親和力好點、漂亮一點、耐心一點，就可以做好。有很多專業方面的問題，你至少是半個勞動法專家，對於招聘、培訓等6大模塊要展現與別人不一樣的能力，我舉10個最簡單的問題，你可以自己測試一下，如果答對6個算及格，如果，3個以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老闆給你的支持不夠，
1、計算加班工資時，加班基數和天數如何定？
2、逢法定假日，你認為計算工資時，按照多少天計算？
3、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關係，公司要提前30天告知員工嗎？如果超過期限沒有續簽，該怎麼處理？
4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什麼？
5、對於人力資源的管理水準我們經常會用ROI工具，它是什麼？
6、什麼是員工離職面談，它的目的是什麼？
7、什麼叫崗位價值評估？最流行的是哪種方法？最流行的是哪種方法？
8、什麼是目標管理？什麼叫smart原則？
9、員工的處罰有個叫熱爐效應，它的四個特點是什麼？
10、績效面談中的漢堡原則是怎麼回事？
現實生活中，人力資源管理者很多，但是優秀的人力資源管理者少之又少，原因就在於，中國大部分人力資源管理者都比較浮躁，不能用自己的專業知識為企業解決實際的難題，其地位自然而然就下降了。
另外一個，就是在實踐中，不能審時度勢，死抱著書本上的內容去做，過於教條沒有變通，有的人力資源管理者考很多的證照來證明自己的能力，比如人力資源管理師、國際人力資源資格等，其實那些證照不能證明任何的東西，遇到「員工消極怠工、年度調薪、獎金發放」等現實的問題時，你能否給公司或老闆提供有價值和有創造性的建議？如果不能，你就不要抱怨公司的重大決策總是沒有人力資源部的份！如果不能，你就不要抱怨公司的重大決策總是沒有人力資源部的份！
三、無法認知HR的雙重角色。
很多HR沒有意識到他們實際上既是公司利益的維護者，也是員工利益的代言人，你的角色實際是「上傳下達、左右逢源」。有的HR往往千方百計的為公司節省各類費用，比如降低員工工資、不繳納各種保險、剋扣員工的福利……這些行為從表面上看你是為公司節省了費用，但是從長久來看，往往會導致員工關係緊張，人員的流動率居高不下，結果企業的效益下降，所以HR千萬不要只顧及企業的當前利益而使企業的長遠利益受損，但是有的HR不能很好的認識到這一點，想出很多的餿主意來規避法律，侵害員工的利益，比如不簽合同、拼命的壓低應聘者的工資、延長試用期、制定過於嚴厲的處罰條例（比如遲到一次罰款50元）等等，結果自己的部門也承受著巨大的壓力，要經常應付員工責問、勞動仲裁……但你自己有沒有想過：這些都是你自己造成的呢？有的人說：你看，我也沒辦法，老闆就是這樣要求我做的。
但是，你有沒有做到把員工的呼聲傳達給老闆呢，有沒有把這樣做的後果告知老闆呢，還是僅僅在背後發發牢騷，也不敢去溝通，長年處於鬱悶的狀態。換個角度講：你也是公司的一名員工，你願意自己的合法權益被人侵害嗎？因此，HR一定要意識到對員工的合理利益，要學會去據理力爭，不能完全聽從老闆的，仔細想想，如果老闆一直以這樣的思維去損害員工的利益，你認為這樣的老闆值得你去跟隨嗎？所以，要想做一個好的HR，就一定要為員工爭取合理的利益，不合理的利益要學會為公司節約，而不只是唯唯諾諾，隨波逐流。
四、無法準確的定位自身。
對於多數人力資源管理者來說，不能準確地定位也是他們工作難以開展的重要原因，人力資源管理者應該清楚：本部門是一個不直接創造價值的部門，是公司業務部門的夥伴，最多也就是公司戰略的合作夥伴，但是很多人力資源管理者把自己定位為一個權力部門（或者在工作中有意無意的表現出這樣的姿態），你得聽我的，但是業務部門往往很難按照理想化的操作去做，於是，雙方就產生了很多矛盾，結果人力資源部就開始抱怨人力資源部地位低之類的，實際上人力資源部門首先是一個服務部門，要首先為大家做好後勤保障、支援工作，前方的將士（業務部門）在"奮勇殺敵"呢，你要想大家之所想，做大家之所做。聯想集團的人事、財務部門為銷售人員貼車票聽說過吧，我想這是對人事、財務部門定位最好的說明。
其次，人力資源管理者要意識到人力資源部還要擔當控制、諮詢、變革和創新的角色，服務固然是重要職責，但是過分的沒有原則的服務就是對企業的不負責任，對於業務部門提出的不合理的要求要敢於拒絕，而不是因為自己是一個服務部門，害怕投訴，就喪失了自己的原則，比如，某部門提出為某某員工加薪，你怎麼考慮？業務部門績效考核走過場，你怎麼處理？這些都是很現實的問題。
當然還有諮詢、變革的角色，但這些無一不是和你的知識和能力掛鉤的，業務部門遇到員工不服管教，不知道怎麼處理，你能給什麼建議？制度推行推不下去，你會怎麼辦？制度推行推不下去，你會怎麼辦？……所以，人力資源管理者只有把自己在企業中的角色定位定好，才會做好自己的工作，建議大家：高調做事，低調作人。
五、溝通能力的缺乏。
我見過很多人力資源管理者，脾氣很大，非常強勢，我覺得要不得，為什麼，因為你是在和人打交道，你必須學會團結身邊的每一個人（即使你內心有多麼討厭他），而不是因為工資、獎金在你的手上，你有這些權利，別人才怕你。
還有，有的HR經常在網上在抱怨，老闆不懂人力資源，不支援自己的工作，但是，我認為根源在你，你的溝通能力有問題。比如，你要老闆加大企業對培訓的重視和投入，你會怎麼和老闆談？我想一般的HR就不知道怎麼和老闆講，可能你自己對這個問題瞭解就不是很透徹，你甚至自己都說服不了自己，你怎麼說服別人？多年前，我見過一個HR，他服務於一家公司，原來的培訓一片空白，老闆也是不同意投入，因為培訓的回報是看不見的，但是它又非常重要，他想了很長時間，想出了很多辦法，首先我他經常和他探討培訓的好處，比如世界500強為什麼長盛不衰，其中很重要的一點就是培訓，然後他收集了一些公司發生的一些事情，逐一分析，指出有的問題如果事先培訓，完全可以避免或者減少損失，經過幾次交流，他覺得確實有一定道理，後來，他鼓動老闆上了一個復旦大學的總裁班，老闆的眼界開闊了，每次回來都要給員工上課，和員工分享自己所學的東西，這時，他又利用公司現有的資源做好一些基礎培訓，比如新員工培訓、產品知識培訓、禮儀培訓等等；同時，又經常和直線部門聯繫、溝通，徵得他們的支持，你看，後來不用我他自己出動，全部搞定。
還有一件事，老闆不同意給所有員工社會保險，說要節約成本，但是大家知道，保險是員工的法定福利，而且，勞動監察很嚴，人力資源部經常為這個要和勞動局人員"溝通溝通"，做得很累，搞不好，員工要和你勞動仲裁，很煩。這個HR怎麼辦？有時勞動部門來人，講了一些政策和後果，他通常會誇大這個後果告訴老闆，然後舉出附近哪家企業因為保險給罰了多少萬（誇大一倍），而且，每次勞動監察來了，他都帶到老闆的辦公室，和老闆直接談這個問題的嚴重性，這樣幾次，老闆怕了，這個HR就趁熱打鐵，分析並拿出數據報表，說明其實公司交保險比不交保險，成本並沒有上升多少，結果，老闆說好，全繳。你看，人力資源部就可以騰出時間和精力做一些更有價值和意義的事情，比如培訓、績效考核等等。當然，在實際工作中，會有很多的問題，比如如何更好的和直線部門合作等，這些都是需要技巧的。所以人力資源管理者必須是一個溝通的大師，如果你的溝通能力不行，做人力資源管理成長的時間會長一點。
六、缺乏對公司業務的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠。
摩托羅拉有一句經典名言：管理≈人力資源管理，人力資源管理≈績效管理，可見，人力資源管理確實在企業管理中佔據相當重要的位置，但是，現在有幾個人力資源管理者說：我是管理的大師。但實際上，人力資源管理者必須是一個管理的大師，應具備財務、人力資源、生產、採購、銷售、心理等多方面的知識，也就是說：是一個雜家。
你不瞭解這些知識，不懂公司的流程，業務部門怎麼會把你當回事呢，如果你比他還專業，提供的建議比他還深入，他自然而然會找你，把你當成戰略合作夥伴，否則，你就是一個打雜的，每天抱著個制度、理論啊在鑽研，結果「百無一用是書生」。所以，人力資源管理者一定要加強自身各類知識的學習，同時深入瞭解公司的業務，只有對公司的整體運營有了比較深刻的瞭解，你才會意識到業務部門開展工作的艱難，理解他們的真正需求，而不是整天「閉門造車」。這裡，也搞個小測驗，看看你的管理知識或能力究竟達到什麼水準：
1、什麼是生產管理的SPC？
2、QC七大手法說出三個。
3、什麼是5S？每個S的含義？
4、什麼是供應商管理？
5、財務中的損益表和資產負債表有何區別？
6、什麼是銷售中的4P和4C？
7、什麼是庫存ABC方法？
8、你們公司從銷售到出貨的流程是什麼？
9、公司未來三年和今年的經營目標是什麼？
10、請根據你的理解，寫出公司明年的經營計劃？（不少於3000字）。
答完上面10個問題後，再捫心自問，我的存在、我部門的存在能夠為公司創造多少價值？因為只有創造價值的人或部門才能要求公司的回報和支持，否則，你本人和人力資源部的核心競爭力究竟有多少可想而知。
七、缺乏宏觀的把控能力和系統的思維
人力資源管理者在中國目前的狀況下，不可避免的會作一些瑣屑的工作，但是我覺得這不妨礙你成為公司的戰略合作夥伴，問題是，我們的大部分人力資源管理者因為太多的流程性和事務性工作喪失了系統思考的能力，很少從公司的戰略方面考慮公司人力資源管理所面臨的困境，一方面想做點大事，卻又不知道從何做起，所以，作為一個人力資源管理者，一定要學會從系統的觀點來思考和解決問題。
比如，如何提升整個組織的競爭力？如何做好人才的梯隊建設？如何設計員工的職業生涯路徑？如何更好的激勵員工？……我想很多管理者已經被保險、招聘、員工關係搞得暈頭轉向，但是你有沒有思考過，為什麼人員流動率居高不下？為什麼員工流失後公司的業務斷層很大？為什麼人員的招聘那麼頻繁？……所以，人力資源管理者最要緊的是找出根源，而不是企業的"消防員"，今天去處理勞動糾紛，明天去處理罷工，後天去做薪資說明……你一定要站在一個更高的高度上去思考，也就是我們經常說的：學會站在總經理的角度上去思考，與CEO共舞。
企業究竟缺少什麼：企業需要解決什麼？……而不是每天沉湎於事務性的工作上，忙得死去活來，結果自己沒有絲毫的成就感（我想目前的大部分人力資源管理者可能都會有這種感受），老闆也覺得你和這個部門的存在與否無所謂，結果越做越沒有信心，但歸根結底，還是在於自身的高度和系統分析的能力的缺乏！
以上是本人對於中國目前從事人力資源管理者的一些分析和建議，願意和各位專家和資深人士探討。如何提升HR在組織中的地位和核心競爭力，我想這是所有HR必須面對和解決的最大難題。
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