雇主聘僱外國人許可及管理辦法
http://laws.cla.gov.tw/Chi/FLAW/PrintFLaw01.asp?lsid=FL028065&ldate=&beginPos=0
一、外國人在台工作是否須申請工作證？
在台灣他確定屬「外籍人員」，必須辦理「外國人工作證」。
二、申請案的主管機關為何？
1) 本項業務的主管機關是「行政院勞委會」，承辦單位是「勞委會職訓局」。
2) 在向職訓局送件申請前，有些類別的人員必須要先向「目的事業主管機關」申請並取得同意函後，才可向職訓局提出申請。例如：申請外籍教師的工作證，其「目的事業主管機關」是教育部，電信公司的「目的事業主管機關」則是交通部，但你只寫「經紀公司」，而經紀公司有很多種，你可先打電話去職訓局問清楚「目的事業主管機關」是哪一個單位。
3) 職訓局電話（02）85901236、85902252
三、我應該如何著手進行比較快?
請先向職訓局弄清楚申請資格是否符合，如果符合，再弄清楚應備的文件，如果必須檢附「目的事業主管機關」的同意函，請向該「目的事業主管機關」問清楚申請同意函的流程及應備文件後，先向該單位提出申請；等取得同意函後，再向職訓局提出申請。
四、相關的詳細規定為何?
1) 要申請工作證的條件限制及要準備的文件相當多，但只要條件符合，過關機率相當高，也相當快。但是因為規定分很多類，內容也相當繁瑣，請上職訓局的網站下載相關規定。http://www.evta.gov.tw/topicsite/content.asp?mfunc_id=85&func_id=85&type_id=0&cata_id=0&site_id=4&id=9456
請參考就業服務法:
第43條 （外國人在國內工作之規定）
除本法另有規定外，外國人未經雇主申請許可，不得在中華民國境內工作
第44條 （非法容留之禁止）
任何人不得非法容留外國人從事工作。
第45條 （媒介外國人之禁止）
任何人不得媒介外國人非法為他人工作。
第46條（外國人從事工作之限制）
雇主聘僱外國人在中華民國境內從事之工作，除本法另有規定外，以下列各款為：
一、專門性或技術性之工作。
二、華僑或外國人經政府核准投資或設立事業之主管。
三、下列學校教師：
(一) 公立或經立案之私立大專以上校院或外國僑民學校之教師。
(二) 公立或已立案之私立高級中等以下學校之合格外國語文課程教師。
(三) 公立或已立案私立實驗高級中等學校雙語部或雙語學校之學科教師
四、依補習教育法立案之短期補習班之專任外國語文教師。
五、運動教練及運動員。
六、宗教、藝術及演藝工作。
七、商船、工作船及其他經交通部特許船舶之船員。
八、海洋漁撈工作。
九、家庭幫傭。
十、為因應國家重要建設工程或經濟社會發展需要，經中央主管機關指定之工作。
十一、其他因工作性質特殊，國內缺乏該項人才，在業務上確有聘僱外國人從事工作之必要，經中央主管機關專案核定者。
從事前項工作之外國人，其工作資格及審查標準，由中央主管機關會商中央目的事業主管機關定之。
雇主依第一項第八款至第十款規定聘僱外國人，須訂立書面勞動契約，並以定期契約為限；其未定期限者，以聘僱許可之期限為勞動契約之期限。
續約時，亦同。
第48條 雇主聘僱外國人工作，應檢具有關文件，向中央主管機關申請許可。但有下列情形之一，不須申請許可：
一、各級政府及其所屬學術研究機構聘請外國人擔任顧問或研究工作者。
二、外國人與在中華民國境內設有戶籍之國民結婚，且獲准居留者。
三、受聘僱於公立或經立案之私立大學進行六個月內之短期講座、學術研究經教育部認可者。
前項申請許可、廢止許可及其他有關聘僱管理之辦法，由中央主管機關會商中央目的事業主管機關定之。
2010年6月29日 星期二
《 賦稅 》 總統令修正「所得稅法」
中華民國九十九年六月十五日總統華總一義字第 09900150571 號令
修正公布第 5、126 條條文；修正之第 5 項規定自九十九年度施行
第 5 條 綜合所得稅之免稅額，以每人全年六萬元為基準。免稅額每遇消費者物價
指數較上次調整年度之指數上漲累計達百分之三以上時，按上漲程度調整
之。調整金額以千元為單位，未達千元者按百元數四捨五入。
綜合所得稅課稅級距及累進稅率如下：
一、全年綜合所得淨額在五十萬元以下者，課徵百分之五。
二、超過五十萬元至一百零九萬元者，課徵二萬五千元，加超過五十萬元
部分之百分之十二。
三、超過一百零九萬元至二百十八萬元者，課徵九萬五千八百元，加超過
一百零九萬元部分之百分之二十。
四、超過二百十八萬元至四百零九萬元者，課徵三十一萬三千八百元，加
超過二百十八萬元部分之百分之三十。
五、超過四百零九萬元者，課徵八十八萬六千八百元，加超過四百零九萬
元部分之百分之四十。
前項課稅級距之金額每遇消費者物價指數較上次調整年度之指數上漲累計
達百分之三以上時，按上漲程度調整之。調整金額以萬元為單位，未達萬
元者按千元數四捨五入。
綜合所得稅免稅額及課稅級距之金額，於每年度開始前，由財政部依據第
一項及前項之規定計算後公告之。所稱消費者物價指數，指行政院主計處
公布至上年度十月底為止十二個月平均消費者物價指數。
營利事業所得稅起徵額及稅率如下：
一、營利事業全年課稅所得額在十二萬元以下者，免徵營利事業所得稅。
二、營利事業全年課稅所得額超過十二萬元者，就其全部課稅所得額課徵
百分之十七。但其應納稅額不得超過營利事業課稅所得額超過十二萬
元部分之半數。
第 126 條 本法自公布日施行。但本法中華民國九十四年十二月六日修正之第十七條
規定，自九十四年一月一日施行；九十六年十二月十四日修正之第十四條
第一項第九類規定，自九十七年一月一日施行；九十七年十二月十二日修
正之第十七條規定，自九十七年一月一日施行。九十八年五月一日修正之
第五條第二項及九十九年五月二十八日修正之同條第五項規定，自九十九
年度施行。
本法中華民國九十年五月二十九日修正條文施行日期，由行政院定之。
修正公布第 5、126 條條文；修正之第 5 項規定自九十九年度施行
第 5 條 綜合所得稅之免稅額，以每人全年六萬元為基準。免稅額每遇消費者物價
指數較上次調整年度之指數上漲累計達百分之三以上時，按上漲程度調整
之。調整金額以千元為單位，未達千元者按百元數四捨五入。
綜合所得稅課稅級距及累進稅率如下：
一、全年綜合所得淨額在五十萬元以下者，課徵百分之五。
二、超過五十萬元至一百零九萬元者，課徵二萬五千元，加超過五十萬元
部分之百分之十二。
三、超過一百零九萬元至二百十八萬元者，課徵九萬五千八百元，加超過
一百零九萬元部分之百分之二十。
四、超過二百十八萬元至四百零九萬元者，課徵三十一萬三千八百元，加
超過二百十八萬元部分之百分之三十。
五、超過四百零九萬元者，課徵八十八萬六千八百元，加超過四百零九萬
元部分之百分之四十。
前項課稅級距之金額每遇消費者物價指數較上次調整年度之指數上漲累計
達百分之三以上時，按上漲程度調整之。調整金額以萬元為單位，未達萬
元者按千元數四捨五入。
綜合所得稅免稅額及課稅級距之金額，於每年度開始前，由財政部依據第
一項及前項之規定計算後公告之。所稱消費者物價指數，指行政院主計處
公布至上年度十月底為止十二個月平均消費者物價指數。
營利事業所得稅起徵額及稅率如下：
一、營利事業全年課稅所得額在十二萬元以下者，免徵營利事業所得稅。
二、營利事業全年課稅所得額超過十二萬元者，就其全部課稅所得額課徵
百分之十七。但其應納稅額不得超過營利事業課稅所得額超過十二萬
元部分之半數。
第 126 條 本法自公布日施行。但本法中華民國九十四年十二月六日修正之第十七條
規定，自九十四年一月一日施行；九十六年十二月十四日修正之第十四條
第一項第九類規定，自九十七年一月一日施行；九十七年十二月十二日修
正之第十七條規定，自九十七年一月一日施行。九十八年五月一日修正之
第五條第二項及九十九年五月二十八日修正之同條第五項規定，自九十九
年度施行。
本法中華民國九十年五月二十九日修正條文施行日期，由行政院定之。
2010年6月28日 星期一
MS精選商業簡報檔
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaNzIyZDY1MTQtMTI2Zi00NTY0LWI5NTktZWY2MWZlYjAxZjg4&hl=en （命中紅心）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMTVmOWY3YTktZDM4MC00ODg2LWJjOGItOGI0MjgzZmIxNTQ5&hl=en （SWOT分析）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaZWE3OTNkNzAtMDY3Yy00NjM4LThlN2UtODlkZmY4NWU2YTVm&hl=en （三比較圖示.）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaNTI4MzNkZDktZGMyZi00OThjLTk1MzktYjE4OTlhZjY0OTIx&hl=en （市場分析(圖例)）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaZmZmZTIyNWQtMDUzNC00MGViLWIwMzUtMTM0ZmEwZTc5YjBm&hl=en （目次(花)）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaYzNjMzNjYWItNWJkYi00MTZhLTg1OTAtZmMxZjEwNTFhZDNm&hl=en （PieChart）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMTQwMTc1MGUtNmIwYi00YTIyLTkzNWItMDBjZmE1NWUwOTBm&hl=en （層次條列）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMTVmOWY3YTktZDM4MC00ODg2LWJjOGItOGI0MjgzZmIxNTQ5&hl=en （SWOT分析）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaZWE3OTNkNzAtMDY3Yy00NjM4LThlN2UtODlkZmY4NWU2YTVm&hl=en （三比較圖示.）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaNTI4MzNkZDktZGMyZi00OThjLTk1MzktYjE4OTlhZjY0OTIx&hl=en （市場分析(圖例)）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaZmZmZTIyNWQtMDUzNC00MGViLWIwMzUtMTM0ZmEwZTc5YjBm&hl=en （目次(花)）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaYzNjMzNjYWItNWJkYi00MTZhLTg1OTAtZmMxZjEwNTFhZDNm&hl=en （PieChart）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMTQwMTc1MGUtNmIwYi00YTIyLTkzNWItMDBjZmE1NWUwOTBm&hl=en （層次條列）
人背後的光環來自組織的價值與利益分配體系上
文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-04-29
我們個人的價值，一定建構於我們背後的光環，即使是大明星，也不見得光環是在自己身上，而在於產生價值的組織與利益分配體系上
基本上我討厭聽別人發牢騷，不過看著眼前一個老朋友神情憔悴的樣子，也只能耐住性子聽著。他說：「我現在終於了解這些爛人有多現實了，以前對我鞠躬哈腰的，現在有哪一個願意對我伸出援手，虧我以前對他們多好多好……」我的朋友以前擔任大公司的高階主管，有權有勢，很多人巴結討好他，他也以自己人脈廣闊而自豪。後來自己出來開公司，漸漸地卻沒有人理他，直到現在公司關門了，坐在我面前罵這個人罵那個人，喋喋不休。我看了一下時間，心想這樣耗著不是辦法，對他也沒有幫助，於是我把心一橫，打斷他的話，問了一句：
「你以為你是誰？」
他當然是愣在那邊，拿著咖啡杯的手看起來氣得發抖。「你有沒有想過，以前因為你是大公司的高層，人家來找你不是因為你個人，而是因為你們公司！」絕大多數的人都沒有這種自覺與體認，總是認為我在這裡很行，到哪裡都很行；卻沒有想過，很行的原因是因為我們被授權，吹捧我們的人，就是為了分到好處。竹科的長輩說，這是「組織價值」，把一個人與他所在的公司分離開來，這個人其實也不算什麼，因為別人要的是他所屬組織的利益，所以巴結的對象馬上會轉移到繼任者身上，這是人之常情。
之所以會形成這種錯覺，就在於我們忘了自己是誰，也不願意承認其實光環是組織、團隊給予的。一個長輩在離開知名企業之後，有一次跟繼任者一齊吃飯，席間遇到了以前很熟的供應商。當他介紹繼任者給供應商認識之後，馬上發現自己變成旁觀者，被冷落了，供應商立刻把繼任者當成主角，變化之快，他都嚇了一跳。又有一次，老朋友離開大公司之後任職小公司的高階主管，參加一個喜宴，席間有個年齡相仿的聯發科工程師。結果大家談來談去都是跟聯發科的工程師談，根本沒人理他，誰叫他的公司沒有名氣呢！
西元2000年，因為工作的關係我到了北京，與我們合作的是一個大學教授，姿態很高，看我們年輕小毛頭，他不耐煩的表情說明了蠻多的輕視。不過當他聽到我是交通大學畢業的，態度馬上不一樣了，滿是尊敬之情，感謝交通大學在大陸的名號，不然誰理我啊？
有個朋友自己發明了一些東西在銷售，因為是新東西，成本也高，賣都賣不好。我想說幫他忙，介紹了一個人當中間商，協助他賣去日本市場。席間談得很愉快，直到對方提出要抽取銷售費用5%的傭金時，我這個朋友臉色變得很難看，把我拉到旁邊說：「有沒有搞錯？他什麼都不用做，只是介紹客人，成交出貨都是我在談，就要拿5%？」。我說，你不是有60%毛利嗎？給5%來成交又有何妨？這個朋友鐵青著臉，隔天就拒絕了中間人，後來事業也做不起來。自己已經有很高的利益，分一些來推廣產品卻又吝嗇，沒有想過通路與人脈的價值遠超過這個小小的產品。出來做事業不就是要成功嗎？開疆拓土的皇帝不也都是先講好分疆裂土、百里封侯，別人才肯拼命的嗎？誰真的是為了你個人啊？還不就是看在利益的份上嘛！
這就是格局問題了，我們的產品固然有優勢，我們個人可能也有兩把刷子，如此構成了典型大頭症，也是未來失敗的遠因。產品有生命周期，時間到了就該放，在生命期內就要用力去推，總不能為了計較別人拿多少就放棄機會吧？怕別人賺得比自己多，就會失去全部。別天真地以為大家都永遠相信產品，永遠相信你個人；會的，但只有第一次，時間最長也只有一年，之後沒人會再相信這一套的。那些抱怨別人無情重利者，是否有聽到人家在你背後說：「別傻了！」
有個長輩，離開原來的工作好幾年了，卻都還可以「遙控」該單位，並且磋商各種事情，甚至影響決策。我就很好奇，人已經不在位子上，沒有實權了，為什麼做得比在位時還風光？在一瓶高級洋酒的吹捧下，長輩直接講出重點：就是利益分配。以前在位的時候可以給小好處，現在不在位更可以給大好處而不用在乎烏紗帽，當然做得更大了，即使沒有任何頭銜與職權。
「別相信自己了，要相信錢！」這是事實，我也常常跟商場上的朋友直接講，離開學校之後，人生只剩兩種朋友會陪伴我們到老死，一種是推心置腹、兩肋插刀的熱血義氣；另外一種就是利益先講清楚的君子之交。我們個人的價值，一定建構於我們背後的光環，即使是大明星，也不見得光環是在自己身上，而在於產生價值的組織與利益分配體系上。
這世界還是有美好的友情與動人的故事存在，不過大前提仍然是我們的腦筋要夠靈活，別人要拉我們一把的時候，不要在乎拉我們的手是乾淨的還是臭的，都快要掉下懸崖的人還在挑三撿四，那還是掉下去算了。俗話說：「可憐之人必有可恨之處」。要謙虛，把握住能帶給自己價值的機會，把自己當作是nobody，才會看見未來的路在哪裡。
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業、政大EMBA國際金融組肄業、瑞士歐洲大學企管博士班肄業，身兼IT/電子技術顧問和某電子公司行銷副總。
我們個人的價值，一定建構於我們背後的光環，即使是大明星，也不見得光環是在自己身上，而在於產生價值的組織與利益分配體系上
基本上我討厭聽別人發牢騷，不過看著眼前一個老朋友神情憔悴的樣子，也只能耐住性子聽著。他說：「我現在終於了解這些爛人有多現實了，以前對我鞠躬哈腰的，現在有哪一個願意對我伸出援手，虧我以前對他們多好多好……」我的朋友以前擔任大公司的高階主管，有權有勢，很多人巴結討好他，他也以自己人脈廣闊而自豪。後來自己出來開公司，漸漸地卻沒有人理他，直到現在公司關門了，坐在我面前罵這個人罵那個人，喋喋不休。我看了一下時間，心想這樣耗著不是辦法，對他也沒有幫助，於是我把心一橫，打斷他的話，問了一句：
「你以為你是誰？」
他當然是愣在那邊，拿著咖啡杯的手看起來氣得發抖。「你有沒有想過，以前因為你是大公司的高層，人家來找你不是因為你個人，而是因為你們公司！」絕大多數的人都沒有這種自覺與體認，總是認為我在這裡很行，到哪裡都很行；卻沒有想過，很行的原因是因為我們被授權，吹捧我們的人，就是為了分到好處。竹科的長輩說，這是「組織價值」，把一個人與他所在的公司分離開來，這個人其實也不算什麼，因為別人要的是他所屬組織的利益，所以巴結的對象馬上會轉移到繼任者身上，這是人之常情。
之所以會形成這種錯覺，就在於我們忘了自己是誰，也不願意承認其實光環是組織、團隊給予的。一個長輩在離開知名企業之後，有一次跟繼任者一齊吃飯，席間遇到了以前很熟的供應商。當他介紹繼任者給供應商認識之後，馬上發現自己變成旁觀者，被冷落了，供應商立刻把繼任者當成主角，變化之快，他都嚇了一跳。又有一次，老朋友離開大公司之後任職小公司的高階主管，參加一個喜宴，席間有個年齡相仿的聯發科工程師。結果大家談來談去都是跟聯發科的工程師談，根本沒人理他，誰叫他的公司沒有名氣呢！
西元2000年，因為工作的關係我到了北京，與我們合作的是一個大學教授，姿態很高，看我們年輕小毛頭，他不耐煩的表情說明了蠻多的輕視。不過當他聽到我是交通大學畢業的，態度馬上不一樣了，滿是尊敬之情，感謝交通大學在大陸的名號，不然誰理我啊？
有個朋友自己發明了一些東西在銷售，因為是新東西，成本也高，賣都賣不好。我想說幫他忙，介紹了一個人當中間商，協助他賣去日本市場。席間談得很愉快，直到對方提出要抽取銷售費用5%的傭金時，我這個朋友臉色變得很難看，把我拉到旁邊說：「有沒有搞錯？他什麼都不用做，只是介紹客人，成交出貨都是我在談，就要拿5%？」。我說，你不是有60%毛利嗎？給5%來成交又有何妨？這個朋友鐵青著臉，隔天就拒絕了中間人，後來事業也做不起來。自己已經有很高的利益，分一些來推廣產品卻又吝嗇，沒有想過通路與人脈的價值遠超過這個小小的產品。出來做事業不就是要成功嗎？開疆拓土的皇帝不也都是先講好分疆裂土、百里封侯，別人才肯拼命的嗎？誰真的是為了你個人啊？還不就是看在利益的份上嘛！
這就是格局問題了，我們的產品固然有優勢，我們個人可能也有兩把刷子，如此構成了典型大頭症，也是未來失敗的遠因。產品有生命周期，時間到了就該放，在生命期內就要用力去推，總不能為了計較別人拿多少就放棄機會吧？怕別人賺得比自己多，就會失去全部。別天真地以為大家都永遠相信產品，永遠相信你個人；會的，但只有第一次，時間最長也只有一年，之後沒人會再相信這一套的。那些抱怨別人無情重利者，是否有聽到人家在你背後說：「別傻了！」
有個長輩，離開原來的工作好幾年了，卻都還可以「遙控」該單位，並且磋商各種事情，甚至影響決策。我就很好奇，人已經不在位子上，沒有實權了，為什麼做得比在位時還風光？在一瓶高級洋酒的吹捧下，長輩直接講出重點：就是利益分配。以前在位的時候可以給小好處，現在不在位更可以給大好處而不用在乎烏紗帽，當然做得更大了，即使沒有任何頭銜與職權。
「別相信自己了，要相信錢！」這是事實，我也常常跟商場上的朋友直接講，離開學校之後，人生只剩兩種朋友會陪伴我們到老死，一種是推心置腹、兩肋插刀的熱血義氣；另外一種就是利益先講清楚的君子之交。我們個人的價值，一定建構於我們背後的光環，即使是大明星，也不見得光環是在自己身上，而在於產生價值的組織與利益分配體系上。
這世界還是有美好的友情與動人的故事存在，不過大前提仍然是我們的腦筋要夠靈活，別人要拉我們一把的時候，不要在乎拉我們的手是乾淨的還是臭的，都快要掉下懸崖的人還在挑三撿四，那還是掉下去算了。俗話說：「可憐之人必有可恨之處」。要謙虛，把握住能帶給自己價值的機會，把自己當作是nobody，才會看見未來的路在哪裡。
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業、政大EMBA國際金融組肄業、瑞士歐洲大學企管博士班肄業，身兼IT/電子技術顧問和某電子公司行銷副總。
五大法務長教你如何做個成功的法務主管
在國內法務長的地位日益受到重視，到底法務長應該具備那些條件，以及要有那些體認，國內五大法務長的經驗談，應該是很不錯的參考。
周延鵬：成功的法務長要有豐富的非法務知識
為鴻海打造整個法務團隊的前鴻海企業集團法務長周延鵬，希望大家注意法務長的英文翻譯「General Counsel」，他說，重點是在前面的「General」，一個成功的法務長除了必須具備法律知識外，最重要的是要有非法務的知識，如果只有單純的法律知識，法務長頂多只能保護公司的智財權，但若法務長具有豐富的非法務知識，例如管理技巧，那就可以協助公司進行知識管理。
周延鵬認為，現任瀚宇彩晶法務副總、前台積電法務處副處長丁兆平是一個典範，她從清大化工系畢業後，先在理律當了七年的專利工程師，再到美國德州大學拿法學博士跟紐約州的律師執照，是真正具有深厚基礎的科技法律人。
至於要如何打造像鴻海一樣堅強的法務團隊？周延鵬建議企業主要用「經營」的觀念，來取代過去「保護」的觀念，他說，過去法務室拿到的專利完全沒有考慮知識管理的部分，也沒有辦法跟實體世界做連結來創造更大的收益，像鴻海的中央法務處不只替公司打官司，還負責為企業做「智慧資本規劃」的工作，協助企業將智慧財產權量化作為談判的籌碼，替公司節省了大筆的權利金。
陳國慈：避免從單純律師角度思考
「You are thinking as a lawyer again！」台北故事館總監陳國慈回憶她在擔任台積電法務長期間，董事長張忠謀要她參與各種經營會議及董事會，並時刻這樣提醒她，為的就是要她避免單純從律師的角度思考事情，「因為一個成功的法務長，要能對公司大大小小的事情提出建議」。她也坦誠，自己大概花了半年的時間，才能夠跨躍律師與法務長的境界，並且真正提供許多可行的政策及建議給台積電。
陳國慈從一九九七年至二OO一年受張忠謀之邀擔任台積電法務長，是國內第一位受到最高禮遇的法務主管，同時她在這段期間協助國內半導體廠與美光打專利侵權官司，同時也歷經合併世大與德碁等收購案，是為台積電奠定法務室規模的主管。由於台積電的高額員工配股，陳國慈四年內也配得數千張台積電股票，價值上億元，再加上配備賓士車及司機，也創下國內法務長最高待遇的記錄。
陳國慈強調，一個好的法務長在心態上必須要以一個企業體的成員來看事情，要讓公司的其他部門覺得妳的工作不是在找他們的麻煩，而是在協助他們，此外，還要兼具大陸法系及英美法系的知識，並具備良好的英文能力，才能處理跨國際的法律事務。
在陳國慈眼中，法務室的工作是在建立企業的健康度，「是在掃地雷，不是接炸彈」，所以法務室的水準要等同於外面的律師事務所，因為企業常把法務委託外界，對內部法務室的要求反而不嚴謹；同時，法務室的位階要高，因為法務長要參與公司營運，要對決策者提供建議，位階高才能接觸到所有資訊，而且法務室還有內部稽核功能，若位階太低就無法盡到稽核功能，所以法務室應該獨立出來對董事長或總經理直接負責。但她並不認為公司有必要養一大堆律師，真的做不來就外包。
蔡玉玲：主動編列預算才有沙盤推演機會
從一九九一年至一九九八年擔任IBM台灣及大中華地區法務長的蔡玉玲，目前是理慈科技法律事務所創始人，她是少數從法官變成法務長的例子。蔡玉玲說，一個好的法務長必須充分了解公司的業務，要了解管理的技巧，知道怎麼進行跨部門之間的協調，還要有很好的溝通能力，能把複雜的法律事務用人家聽得懂的話說給人家聽，而且要能取得內部信任，讓其他部門願意接受你的意見，「簡單的說就是EQ要強」。對有志從事法務工作的人，蔡玉玲建議他們可以在外面經歷一段時間後再進入公司的法務室，「因為法律的工作跟醫生一樣，需要on job training，必須從實務中學習才能有所得」。
她同時建議高科技公司不要把法務室放在第二線，「要把法務室放在前線，告訴你前面哪邊有地雷」，此外，她還建議高科技公司應該要像鴻海一樣主動編列法律預算，因為主動編列就有沙盤推演的機會，可以預測人家會怎麼出招？應該要用哪一種方式防禦？要花多少錢？蔡玉玲用她從事法務工作的經驗提醒高科技公司的老闆，「法律的東西碰到都會很痛，要有防範工作才不會被告得滿頭包」。
阮啟殷：利用法務室建立專利資料庫
自一九九一年就加入神達電腦，目前身兼科技產業法務主管聯盟會長與神達電腦法務副總的阮啟殷開玩笑說，以前他在美國唸書的時候，同學間流傳一種說法，「第一流的法律系學生當教授，二流的法律系學生當律師，第三流的法律系學生只有去企業當法務(in-house counsel)。」但現在隨著高科技產業的興起，企業的法務人員待遇普遍提高，加上台灣企業越來越國際化，法務長已經成為很多法律系學生畢業後的第一志願。
阮啟殷是國內少數與實務界結合最深的法務主管，神達集團董事長苗豐強多年來不斷在海外進行併購及結盟的動作，阮啟殷則是協助這些跨國際合作的背後靈魂人物。他認為要做好法務長的工作，首先要能從整個企業面去看問題，不能太legalistic，還要有能力創造一個管理機制，把企業可能遇到的風險降低，像神達在所有訂單上都註明「不准債務移轉」就是一例；此外吸收力要很強，因為每一個產業的特性都不一樣，法務長能要很快對新的產業進入狀況。
阮啟殷也呼籲企業主不要把法務室看作企業發展的絆腳石，要把法務室當作一個管理的工具，把法務室申請來的專利建立成資料庫來應用，因為智慧財產權光有「智慧」是不夠的，還要把智慧透過權利化變成「財產」才有意義，像神達目前每年編列三千萬的專利申請費，規定每年要在國內外提出四百件專利申請案，一方面累積專利量，一方面也可以為進軍大陸做準備。
陳哲宏：要懂得人跟人之間相處的道理
1986年，陳哲宏取得哈佛法學院碩士，在IBM美國紐約總部面試後，就被IBM 派回台灣擔任IBM在台灣的首任法務長，如今陳哲宏是聯電專門委託律師，也自行開了宏鑑法律事務所。陳哲宏認為，法務長最重要的是要懂得人跟人之間相處的道理，如果不了解這個道理，法律就會變成一個很僵硬的東西。他還回憶，當年他在哈佛法學院念書時，有一句話讓他印象深刻，「法律是一個聰明的約束，讓人類獲得無限的自由。」
他舉例說，有一次一位客戶來找他，她說她是大姊，底下有六個妹妹跟一個么弟，父親過世後么弟想霸佔財產，問他該怎麼辦，他就回答說，「既然妳弟弟要，那妳就給他吧。」結果那位客戶很生氣地罵他說，「那我找你這個律師幹麻?」陳哲宏回答說，「我是追求當事人的最大利益，我可以幫妳打官司，但爭到最多的財產，不一定對你最有利，許多爭財產的過程往往讓兄弟姐妹傷了親情，而親情是無價的。」陳哲宏也建議，如果真的要爭，一定要考慮到會不會傷到親人，如果真的要有所行動，也一定要把傷害降到最低。後來，這位客戶很滿意地走了，覺得上了很寶貴的一課。
陳哲宏認為，公司的經理人通常是「在商言商」，外部的律師則是「在法言法」，但是擔任企業法務主管時，面對公司經理人時要「在法言商」，面對外部律師時則要「在商言法」，法務室的工作是協調公司經理人跟外部律師，讓企業能夠獲得最大的利益。
陳哲宏也拿當時他在擔任IBM法務長時，總經理藍伯瑞對他說的一句勉勵的話，「法務長不要只停留在法律的文字面上，而要走到法律的精神層面上。」這句話也可以給目前所有企業的法務長一個很好的參考。
周延鵬：成功的法務長要有豐富的非法務知識
為鴻海打造整個法務團隊的前鴻海企業集團法務長周延鵬，希望大家注意法務長的英文翻譯「General Counsel」，他說，重點是在前面的「General」，一個成功的法務長除了必須具備法律知識外，最重要的是要有非法務的知識，如果只有單純的法律知識，法務長頂多只能保護公司的智財權，但若法務長具有豐富的非法務知識，例如管理技巧，那就可以協助公司進行知識管理。
周延鵬認為，現任瀚宇彩晶法務副總、前台積電法務處副處長丁兆平是一個典範，她從清大化工系畢業後，先在理律當了七年的專利工程師，再到美國德州大學拿法學博士跟紐約州的律師執照，是真正具有深厚基礎的科技法律人。
至於要如何打造像鴻海一樣堅強的法務團隊？周延鵬建議企業主要用「經營」的觀念，來取代過去「保護」的觀念，他說，過去法務室拿到的專利完全沒有考慮知識管理的部分，也沒有辦法跟實體世界做連結來創造更大的收益，像鴻海的中央法務處不只替公司打官司，還負責為企業做「智慧資本規劃」的工作，協助企業將智慧財產權量化作為談判的籌碼，替公司節省了大筆的權利金。
陳國慈：避免從單純律師角度思考
「You are thinking as a lawyer again！」台北故事館總監陳國慈回憶她在擔任台積電法務長期間，董事長張忠謀要她參與各種經營會議及董事會，並時刻這樣提醒她，為的就是要她避免單純從律師的角度思考事情，「因為一個成功的法務長，要能對公司大大小小的事情提出建議」。她也坦誠，自己大概花了半年的時間，才能夠跨躍律師與法務長的境界，並且真正提供許多可行的政策及建議給台積電。
陳國慈從一九九七年至二OO一年受張忠謀之邀擔任台積電法務長，是國內第一位受到最高禮遇的法務主管，同時她在這段期間協助國內半導體廠與美光打專利侵權官司，同時也歷經合併世大與德碁等收購案，是為台積電奠定法務室規模的主管。由於台積電的高額員工配股，陳國慈四年內也配得數千張台積電股票，價值上億元，再加上配備賓士車及司機，也創下國內法務長最高待遇的記錄。
陳國慈強調，一個好的法務長在心態上必須要以一個企業體的成員來看事情，要讓公司的其他部門覺得妳的工作不是在找他們的麻煩，而是在協助他們，此外，還要兼具大陸法系及英美法系的知識，並具備良好的英文能力，才能處理跨國際的法律事務。
在陳國慈眼中，法務室的工作是在建立企業的健康度，「是在掃地雷，不是接炸彈」，所以法務室的水準要等同於外面的律師事務所，因為企業常把法務委託外界，對內部法務室的要求反而不嚴謹；同時，法務室的位階要高，因為法務長要參與公司營運，要對決策者提供建議，位階高才能接觸到所有資訊，而且法務室還有內部稽核功能，若位階太低就無法盡到稽核功能，所以法務室應該獨立出來對董事長或總經理直接負責。但她並不認為公司有必要養一大堆律師，真的做不來就外包。
蔡玉玲：主動編列預算才有沙盤推演機會
從一九九一年至一九九八年擔任IBM台灣及大中華地區法務長的蔡玉玲，目前是理慈科技法律事務所創始人，她是少數從法官變成法務長的例子。蔡玉玲說，一個好的法務長必須充分了解公司的業務，要了解管理的技巧，知道怎麼進行跨部門之間的協調，還要有很好的溝通能力，能把複雜的法律事務用人家聽得懂的話說給人家聽，而且要能取得內部信任，讓其他部門願意接受你的意見，「簡單的說就是EQ要強」。對有志從事法務工作的人，蔡玉玲建議他們可以在外面經歷一段時間後再進入公司的法務室，「因為法律的工作跟醫生一樣，需要on job training，必須從實務中學習才能有所得」。
她同時建議高科技公司不要把法務室放在第二線，「要把法務室放在前線，告訴你前面哪邊有地雷」，此外，她還建議高科技公司應該要像鴻海一樣主動編列法律預算，因為主動編列就有沙盤推演的機會，可以預測人家會怎麼出招？應該要用哪一種方式防禦？要花多少錢？蔡玉玲用她從事法務工作的經驗提醒高科技公司的老闆，「法律的東西碰到都會很痛，要有防範工作才不會被告得滿頭包」。
阮啟殷：利用法務室建立專利資料庫
自一九九一年就加入神達電腦，目前身兼科技產業法務主管聯盟會長與神達電腦法務副總的阮啟殷開玩笑說，以前他在美國唸書的時候，同學間流傳一種說法，「第一流的法律系學生當教授，二流的法律系學生當律師，第三流的法律系學生只有去企業當法務(in-house counsel)。」但現在隨著高科技產業的興起，企業的法務人員待遇普遍提高，加上台灣企業越來越國際化，法務長已經成為很多法律系學生畢業後的第一志願。
阮啟殷是國內少數與實務界結合最深的法務主管，神達集團董事長苗豐強多年來不斷在海外進行併購及結盟的動作，阮啟殷則是協助這些跨國際合作的背後靈魂人物。他認為要做好法務長的工作，首先要能從整個企業面去看問題，不能太legalistic，還要有能力創造一個管理機制，把企業可能遇到的風險降低，像神達在所有訂單上都註明「不准債務移轉」就是一例；此外吸收力要很強，因為每一個產業的特性都不一樣，法務長能要很快對新的產業進入狀況。
阮啟殷也呼籲企業主不要把法務室看作企業發展的絆腳石，要把法務室當作一個管理的工具，把法務室申請來的專利建立成資料庫來應用，因為智慧財產權光有「智慧」是不夠的，還要把智慧透過權利化變成「財產」才有意義，像神達目前每年編列三千萬的專利申請費，規定每年要在國內外提出四百件專利申請案，一方面累積專利量，一方面也可以為進軍大陸做準備。
陳哲宏：要懂得人跟人之間相處的道理
1986年，陳哲宏取得哈佛法學院碩士，在IBM美國紐約總部面試後，就被IBM 派回台灣擔任IBM在台灣的首任法務長，如今陳哲宏是聯電專門委託律師，也自行開了宏鑑法律事務所。陳哲宏認為，法務長最重要的是要懂得人跟人之間相處的道理，如果不了解這個道理，法律就會變成一個很僵硬的東西。他還回憶，當年他在哈佛法學院念書時，有一句話讓他印象深刻，「法律是一個聰明的約束，讓人類獲得無限的自由。」
他舉例說，有一次一位客戶來找他，她說她是大姊，底下有六個妹妹跟一個么弟，父親過世後么弟想霸佔財產，問他該怎麼辦，他就回答說，「既然妳弟弟要，那妳就給他吧。」結果那位客戶很生氣地罵他說，「那我找你這個律師幹麻?」陳哲宏回答說，「我是追求當事人的最大利益，我可以幫妳打官司，但爭到最多的財產，不一定對你最有利，許多爭財產的過程往往讓兄弟姐妹傷了親情，而親情是無價的。」陳哲宏也建議，如果真的要爭，一定要考慮到會不會傷到親人，如果真的要有所行動，也一定要把傷害降到最低。後來，這位客戶很滿意地走了，覺得上了很寶貴的一課。
陳哲宏認為，公司的經理人通常是「在商言商」，外部的律師則是「在法言法」，但是擔任企業法務主管時，面對公司經理人時要「在法言商」，面對外部律師時則要「在商言法」，法務室的工作是協調公司經理人跟外部律師，讓企業能夠獲得最大的利益。
陳哲宏也拿當時他在擔任IBM法務長時，總經理藍伯瑞對他說的一句勉勵的話，「法務長不要只停留在法律的文字面上，而要走到法律的精神層面上。」這句話也可以給目前所有企業的法務長一個很好的參考。
徵信調查(Reference Check)已蔚為風行
作者: 許書揚 - 經緯智庫(MGR)公司總經理
原文刊載於 管理雜誌2010年1月號
不要以為只要找到下一份工作，公司便奈何不了自己．小心幾年後，前主管接受應徵公司的徵信求證，將會回頭捅你一刀．
人材疑慮
轉職者A的心聲：最近有公司願意僱用我，但卻要求我提供過去雇主的聯絡資料以便他們進行徵信調查，我擔心這樣會讓我的現任主管得知我即將跳槽之事。這樣的徵信調查真的有必要嗎？過去求職我從來沒遇過這種要求徵信調查的情況。
轉職者B的心聲：應徵的公司要求我提供過去雇主名單以作徵信調查，但我的離職原因，在過去任職的三家公司中有兩家都是因與公司主管理念不合而求去，因此我擔心徵信調查時這些過去的主管會說我的壞話，畢竟當時離職時雙方鬧得不太愉快。
人資觀點
徵信調查已成趨勢
近幾年來，隨著求職者資料的不真實性提高，人才晉用前的徵信調查(Reference Check)可說是越來越普遍，尤其是在錄取主管階級或財會部門等需要高度誠信的職位時，公司更會對即將要錄用的人選進行徵信調查，以進一步確認其工作能力與成就，並查核其在之前的工作經驗中是否有過重大違紀或道德缺失。
在美國，徵信調查未經當事人同意是無法進行的，但在台灣並無此規範，除了依求職者提供的名單進行徵信調查外，有些公司也會私下透過私人管道，在未徵得求職者同意的情況下進行徵信調查；少部分在台的外商公司則會透過美國大型的人才徵信調查公司來執行徵信業務，全是為了驗證求職者所提供的資料是否真如其所述。
至於提供徵信的求證對象，最好是求職者的直屬主管，但若與直屬主管相處得不甚愉快，那麼提供最高主管、或其他部門主管作為徵信人也是可以的，若提供自己的部屬、同事、廠商作為徵信的諮詢人，則較無說服力，在台灣，諮詢人若不是應徵者的前主管，不僅不太會受人事部門採信，甚至他們更會懷疑諮詢人為何不是直屬老闆而是其他較不相干的人，進而懷疑求職者的能力與誠信度。
對於求職者，當然可以合理地要求求職公司不要針對自己目前服務的公司作徵信調查，以免跳槽一事曝光而使雙方難堪。有些公司會答應暫時不對求職者現在的公司作調查，但當求職者被錄取、報到後，公司隨即會對員工的「前」服務公司展開徵信調查，如果發現誠信問題，便將員工立即解聘，並不因為員工已經被錄取而網開一面。
過不了徵信調查這關，求職免談
近來越來越多求職者為了美化自己的履歷，而謊報自己過去的學歷、薪資及工作起訖時間：提高過去薪水以期待現有公司給予同等薪資、或將短暫的工作時間拉長，以避免應徵公司對自己作出不夠穩定的評價、抑或是在海外服務資歷上造假，認為公司不會查證到海外等等，這些謊言一旦被拆穿，便是一輩子白紙黑字的污點，而只要人格有了缺失，很多公司就不敢再錄用這樣的求職者了。
前主管的意見在徵信調查中亦是非常重要的一環，一般來說，只要前主管對於求職者沒有美言，那麼便大事去矣，應徵公司是不太會錄用的。因此，就算要離職，亦要好聚好散，切莫抱持著「此處不留人，自有留人處」的輕率態度，找到下一份工作後就以為公司奈何不了自己，連離職的交接程序也不做好便翩然而去，小心幾年後再度轉職時，這些前主管接受應徵公司的徵信求證，將會回頭捅你一刀。
(電話徵信調查如附件)
原文刊載於 管理雜誌2010年1月號
不要以為只要找到下一份工作，公司便奈何不了自己．小心幾年後，前主管接受應徵公司的徵信求證，將會回頭捅你一刀．
人材疑慮
轉職者A的心聲：最近有公司願意僱用我，但卻要求我提供過去雇主的聯絡資料以便他們進行徵信調查，我擔心這樣會讓我的現任主管得知我即將跳槽之事。這樣的徵信調查真的有必要嗎？過去求職我從來沒遇過這種要求徵信調查的情況。
轉職者B的心聲：應徵的公司要求我提供過去雇主名單以作徵信調查，但我的離職原因，在過去任職的三家公司中有兩家都是因與公司主管理念不合而求去，因此我擔心徵信調查時這些過去的主管會說我的壞話，畢竟當時離職時雙方鬧得不太愉快。
人資觀點
徵信調查已成趨勢
近幾年來，隨著求職者資料的不真實性提高，人才晉用前的徵信調查(Reference Check)可說是越來越普遍，尤其是在錄取主管階級或財會部門等需要高度誠信的職位時，公司更會對即將要錄用的人選進行徵信調查，以進一步確認其工作能力與成就，並查核其在之前的工作經驗中是否有過重大違紀或道德缺失。
在美國，徵信調查未經當事人同意是無法進行的，但在台灣並無此規範，除了依求職者提供的名單進行徵信調查外，有些公司也會私下透過私人管道，在未徵得求職者同意的情況下進行徵信調查；少部分在台的外商公司則會透過美國大型的人才徵信調查公司來執行徵信業務，全是為了驗證求職者所提供的資料是否真如其所述。
至於提供徵信的求證對象，最好是求職者的直屬主管，但若與直屬主管相處得不甚愉快，那麼提供最高主管、或其他部門主管作為徵信人也是可以的，若提供自己的部屬、同事、廠商作為徵信的諮詢人，則較無說服力，在台灣，諮詢人若不是應徵者的前主管，不僅不太會受人事部門採信，甚至他們更會懷疑諮詢人為何不是直屬老闆而是其他較不相干的人，進而懷疑求職者的能力與誠信度。
對於求職者，當然可以合理地要求求職公司不要針對自己目前服務的公司作徵信調查，以免跳槽一事曝光而使雙方難堪。有些公司會答應暫時不對求職者現在的公司作調查，但當求職者被錄取、報到後，公司隨即會對員工的「前」服務公司展開徵信調查，如果發現誠信問題，便將員工立即解聘，並不因為員工已經被錄取而網開一面。
過不了徵信調查這關，求職免談
近來越來越多求職者為了美化自己的履歷，而謊報自己過去的學歷、薪資及工作起訖時間：提高過去薪水以期待現有公司給予同等薪資、或將短暫的工作時間拉長，以避免應徵公司對自己作出不夠穩定的評價、抑或是在海外服務資歷上造假，認為公司不會查證到海外等等，這些謊言一旦被拆穿，便是一輩子白紙黑字的污點，而只要人格有了缺失，很多公司就不敢再錄用這樣的求職者了。
前主管的意見在徵信調查中亦是非常重要的一環，一般來說，只要前主管對於求職者沒有美言，那麼便大事去矣，應徵公司是不太會錄用的。因此，就算要離職，亦要好聚好散，切莫抱持著「此處不留人，自有留人處」的輕率態度，找到下一份工作後就以為公司奈何不了自己，連離職的交接程序也不做好便翩然而去，小心幾年後再度轉職時，這些前主管接受應徵公司的徵信求證，將會回頭捅你一刀。
(電話徵信調查如附件)
使用獵頭公司之潛規則
1. 人資窗口負責管理獵頭公司之相關事宜，如：接洽、安排面試、服務費率與簽約條款等；用人主管需負責審閱履歷、面試、決定薪資等。鑑於許多獵頭公司會繞過人資處，直接與用人主管接洽，利用主管需才孔急，且對獵頭市場不甚熟悉之弱點，藉機提高費率或訂定一些不合理之條款，所以此部份分工一定要落實，否則公司容易蒙受損失，並造成部門間溝通困難。
2. 用人主管有權決定薪資，但請勿在面談中對應徵者一口承諾，應採用代理作法，將薪資議價部分，交給人資與獵頭公司去敲定，有個緩衝，一來主管可免於說死薪資，毫無退路，二來萬一薪資過低之時，可保留彈性調整機制。
3. 凡經獵頭公司推介之履歷表，人資窗口要按先後製表存檔，以免重複，造成獵頭公司間「搶人風波」，而且候選人也會無所適從。一般而言，獵頭公司均會告知候選人委託招募企業之名稱，候選人應不會重複送件，不過，仍要小心處理。獵頭公司之履歷表以「先送先贏」為原則。
4. 如收到之履歷表可能可以透過其他管道取得，如：其他主管之人脈，一定要立即告知獵頭公司，並請勿要求獵頭公司安排面試，因為這樣還是會被要求付款的。
5. 若用人主管已於市場上有目標人選，建議先使用訓練過之人資人員自行挖掘，以節省成本；如實在不可行，需透過獵頭公司服務時，應選費率低者為先，並請事先照會人資處（主管指定目標人選時，行情價為原先收費折半）。
6. 使用獵頭公司時，所有面試（特別是複試），均需透過獵頭公司接洽安排，請勿因持有應徵者名片，而自行敲定時間。
7. 如非經過獵頭公司安排，為自行獵取之人頭，在未確定對方之投誠意願前，詢問薪資狀況時，應以類似對方資歷之「影舞者」來問，切勿直接切入核心，提出「請問你月薪/年薪多少？」等問題，否則，即便對方有心想講，也說不出口。一般人會將己身經驗投射在「影舞者」身上，很容易成功探得薪資；若對方給出的是個薪距(range spread)時，如：20萬~30萬，可請教其工作年資或職稱，來判讀新手、熟手與高手間之差異性（順便做市場薪資調查）。
8. 一般而言，Reference check由獵頭公司負責。如果公司想要自行進行時，一般專業作法為由candidate提供人選。另，若想以私下管道進行查核時，務必謹慎處理，尤其避免該candidate目前任職之公司，以保護當事人及維護公司形象；其提供背景資料者（即被徵詢者），必須與此職位無利害關係（最好位階在此職缺之上兩階）、口風緊、可靠之人。徵詢時，不要擺明查核某候選人之態勢，徵詢對象應擴及周邊相關之幾人，如候選人A、候選人B、候選人C，來回反覆詢問，讓對方摸不清楚我方真正之標的人選，藉此可窺其該部門全貌，留待下次挖角使用，而且，對方比較可以公允評論。
2. 用人主管有權決定薪資，但請勿在面談中對應徵者一口承諾，應採用代理作法，將薪資議價部分，交給人資與獵頭公司去敲定，有個緩衝，一來主管可免於說死薪資，毫無退路，二來萬一薪資過低之時，可保留彈性調整機制。
3. 凡經獵頭公司推介之履歷表，人資窗口要按先後製表存檔，以免重複，造成獵頭公司間「搶人風波」，而且候選人也會無所適從。一般而言，獵頭公司均會告知候選人委託招募企業之名稱，候選人應不會重複送件，不過，仍要小心處理。獵頭公司之履歷表以「先送先贏」為原則。
4. 如收到之履歷表可能可以透過其他管道取得，如：其他主管之人脈，一定要立即告知獵頭公司，並請勿要求獵頭公司安排面試，因為這樣還是會被要求付款的。
5. 若用人主管已於市場上有目標人選，建議先使用訓練過之人資人員自行挖掘，以節省成本；如實在不可行，需透過獵頭公司服務時，應選費率低者為先，並請事先照會人資處（主管指定目標人選時，行情價為原先收費折半）。
6. 使用獵頭公司時，所有面試（特別是複試），均需透過獵頭公司接洽安排，請勿因持有應徵者名片，而自行敲定時間。
7. 如非經過獵頭公司安排，為自行獵取之人頭，在未確定對方之投誠意願前，詢問薪資狀況時，應以類似對方資歷之「影舞者」來問，切勿直接切入核心，提出「請問你月薪/年薪多少？」等問題，否則，即便對方有心想講，也說不出口。一般人會將己身經驗投射在「影舞者」身上，很容易成功探得薪資；若對方給出的是個薪距(range spread)時，如：20萬~30萬，可請教其工作年資或職稱，來判讀新手、熟手與高手間之差異性（順便做市場薪資調查）。
8. 一般而言，Reference check由獵頭公司負責。如果公司想要自行進行時，一般專業作法為由candidate提供人選。另，若想以私下管道進行查核時，務必謹慎處理，尤其避免該candidate目前任職之公司，以保護當事人及維護公司形象；其提供背景資料者（即被徵詢者），必須與此職位無利害關係（最好位階在此職缺之上兩階）、口風緊、可靠之人。徵詢時，不要擺明查核某候選人之態勢，徵詢對象應擴及周邊相關之幾人，如候選人A、候選人B、候選人C，來回反覆詢問，讓對方摸不清楚我方真正之標的人選，藉此可窺其該部門全貌，留待下次挖角使用，而且，對方比較可以公允評論。
建教合作
維基百科，自由的百科全書http://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E5%BB%BA%E6%95%99%E5%90%88%E4%BD%9C
建教合作始於1974年中華民國教育部所發布的行政命令《建教合作實施辦法》。 為求教育，配合國家建設之發展，請各級學校釋出學生之人力資源。美其名為發揮教育、訓練、研究、服務之功能，實質派遣學生至各政府機關、事業機構、民間團體、學術研究機構等，進行各種專案研究、學術或技術性服務、實習或訓練。但這些幾乎是壓榨學生為廉價勞工的行為。 建教合作往往會影響學生之在校成績（學分制），因此當遇到惡質的工作環境時，往往敢怒不敢言。但也有人因此建立人脈關係，在從學校畢業後，迅速至原實習單位就職，或向原實習單位申請到獎學金以便升學。 自98學年度起（2009年），參與建教合作之學生（又稱「教育技術生」）可免除3年之學費。
建教合作實施辦法相關科室：四科 公布文號:中華民國六十三年九月十三日臺(63)參字第二四八二五號函發布中華民國八十五年六月五日參字第八五五○四四一○號令修正發布全文十一條中華民國八十八年十二月十日臺(88)參字第八八一五五一一○號修正
第 一 條 為求教育與國家建設配合發展，特訂定本辦法。 第 二 條 本辦法所稱建教合作係指各級學校（以下簡稱各校）為發揮教育、訓練、研究、服務之功能，與政府機關、事業機構、民間團體、學術研究機構等（以下簡稱建教合作機構）合作辦理與學校教育目標有關事項，其範圍如左：一、辦理專案研究計畫二、辦理各類學術、技術性服務事項。三、辦理實習或訓練事宜。四、其他有關建教合作事項。 第 三 條 建教合作之辦理，應經學校校務或行政會議通過後，由合作雙方簽訂建教合作契約，其內容應包括下列項目：一、建教合作計畫名稱及其內容。二、計畫經費及時程。三、雙方權利義務。四、其他相關事項。 第 四 條 學校辦理建教合作業務，其經費收支應依相關法令規定辦理。 第 五 條 各校因辦理建教合作案而購置之圖書、期刊、儀器、設備等除建教合作契約另有規定者外，均依其他相關規定列入校產統一管理運用。 第 六 條 建教合作機構之技術或管理人員，具有任教資格者，經建教合作雙方之同意，得在建教合作學校兼課或擔任實習指導，並得支領鐘點費。 第 七 條 各校辦理建教合作業務得指定專責單位負責辦理。 第 八 條 各校辦理建教合作，應於每學年度結束後一個月內，將該學年度辦理情形報請主管教育行政機關備查。 第 九 條 主管教育行政機關對各校辦理建教合作業務，得視需要予以訪視考核，辦理成效良好者應予以獎勵；辦理不善者，應限期改善，必要時得令其停辦。 第 十 條 各校為有效推動建教合作業務，得依本辦法，配合各校需要，另定有關規定，報請各該主管教育行政機關備查。 第 十一 條 本辦法自發布日施行。
建教合作始於1974年中華民國教育部所發布的行政命令《建教合作實施辦法》。 為求教育，配合國家建設之發展，請各級學校釋出學生之人力資源。美其名為發揮教育、訓練、研究、服務之功能，實質派遣學生至各政府機關、事業機構、民間團體、學術研究機構等，進行各種專案研究、學術或技術性服務、實習或訓練。但這些幾乎是壓榨學生為廉價勞工的行為。 建教合作往往會影響學生之在校成績（學分制），因此當遇到惡質的工作環境時，往往敢怒不敢言。但也有人因此建立人脈關係，在從學校畢業後，迅速至原實習單位就職，或向原實習單位申請到獎學金以便升學。 自98學年度起（2009年），參與建教合作之學生（又稱「教育技術生」）可免除3年之學費。
建教合作實施辦法相關科室：四科 公布文號:中華民國六十三年九月十三日臺(63)參字第二四八二五號函發布中華民國八十五年六月五日參字第八五五○四四一○號令修正發布全文十一條中華民國八十八年十二月十日臺(88)參字第八八一五五一一○號修正
第 一 條 為求教育與國家建設配合發展，特訂定本辦法。 第 二 條 本辦法所稱建教合作係指各級學校（以下簡稱各校）為發揮教育、訓練、研究、服務之功能，與政府機關、事業機構、民間團體、學術研究機構等（以下簡稱建教合作機構）合作辦理與學校教育目標有關事項，其範圍如左：一、辦理專案研究計畫二、辦理各類學術、技術性服務事項。三、辦理實習或訓練事宜。四、其他有關建教合作事項。 第 三 條 建教合作之辦理，應經學校校務或行政會議通過後，由合作雙方簽訂建教合作契約，其內容應包括下列項目：一、建教合作計畫名稱及其內容。二、計畫經費及時程。三、雙方權利義務。四、其他相關事項。 第 四 條 學校辦理建教合作業務，其經費收支應依相關法令規定辦理。 第 五 條 各校因辦理建教合作案而購置之圖書、期刊、儀器、設備等除建教合作契約另有規定者外，均依其他相關規定列入校產統一管理運用。 第 六 條 建教合作機構之技術或管理人員，具有任教資格者，經建教合作雙方之同意，得在建教合作學校兼課或擔任實習指導，並得支領鐘點費。 第 七 條 各校辦理建教合作業務得指定專責單位負責辦理。 第 八 條 各校辦理建教合作，應於每學年度結束後一個月內，將該學年度辦理情形報請主管教育行政機關備查。 第 九 條 主管教育行政機關對各校辦理建教合作業務，得視需要予以訪視考核，辦理成效良好者應予以獎勵；辦理不善者，應限期改善，必要時得令其停辦。 第 十 條 各校為有效推動建教合作業務，得依本辦法，配合各校需要，另定有關規定，報請各該主管教育行政機關備查。 第 十一 條 本辦法自發布日施行。
醫祭
政大新聞系汪琪教授
母親生前掙扎說出的最後一句話是「謝謝」。但是在她走後，這個「謝」字卻像是一塊不斷長大的石頭，重重的壓在心頭。
今天，也是她走後第四天，我決定坐下來寫這篇短文。因為唯有這麼做，我才能為父母親在臨終時所受的苦，找到一絲意義；也唯有這麼做，我才能面對母親臨終的那句「謝謝」。
我以這篇文章，祝禱所有我的親人、朋友、所有善良的人永遠不會經歷我、以及我父母所經歷的苦痛。
※※※※※ ※※※※※ ※※※※※ ※※※※※ ※※※※※
和大多數人相比較，母親的最後一程已經不算「辛苦」。她在三年多前中風之後一直臥床，但神智清楚。四月十七號似乎吃壞了腸胃，開始嘔吐以致滴水不能進；第二天晚上出現休克現象，緊急送醫之後診斷「消化道出血」、「脫水」、「腎衰竭」，血壓脈搏微弱，醫院發出病危通知。經過搶救，情況居然轉好，原先的問題一一解決，但是肺部卻開始積痰、積水，並出現肺炎徵兆，最後母親在四月二十九日停止呼吸。
母親走後，她和我的煎熬都告一段落。這裡我必須要說的，是生、老、病、死原為人生所必經，但貴為「現代人」，醫療延續了生命、卻也拖延了死亡、從而拖延了我們所承受的痛苦。自從母親進了醫院，我就開始和醫藥科學、以及醫療與保險體制展開一段艱難的合作與對抗關係。完全沒有醫療訓練的我，必須在救治與保護母親之間拿捏分寸；不論因為我想減少她的痛苦而延誤了醫療、或因為我想要她康復卻使她受盡折磨而去，我都會墮入無法原諒自己的深淵。
而我是唯一被迫去拿捏這種「分寸」的病人家屬嗎？
寫出這些想法的時候，我對大多數一線的醫療人員只有心存感謝與敬意；我最親近的朋友當中，也有好幾位在醫界服務。對於一個受過五年至七年嚴格專業訓練的醫護人員而言，家屬所提出的「反專業」要求，他們只能選擇堅持或妥協。而這兩者之間的消長，在父親過世與母親過世的十年當中，我觀察到明顯的消長；今天醫生也有他們的無奈。「我常覺得我在繞圈圈」，一位醫生說；「我告訴病人家屬不插鼻胃管病人會營養不良、不插導尿管會增加他們感染的機率，但是他們不聽，等出了問題又來問怎麼辦。」問題是，有多少病人有幸拔掉管子、又有多少是帶著滿身管子企盼人生的終點而不可得？
管子
一根根看似無害的軟管，有粗有細；每一種都有它的功能。由進食用的鼻胃管、排泄用的導尿管、到點滴、用藥、灌腸、抽痰、心導管與胃鏡檢查、人工呼吸，以至於種種監測人體狀況的裝置，無管不行。
對於一線的醫療人員來說，「管子作業」是基本訓練的一環；因此也是他們最普通的一項日常工作。如果血管太細無法接上點滴的管子就得多試/插幾次；如果病人來擋/拔或掙扎就把手或身體固定/綁住；任務不能達成，是不能擔任醫護工作的。
除了醫療所必須，這些管子確實也帶來不少方便。有了點滴的管子，病人不需要承受打針的痛；有了鼻胃管，看護省去餵食的辛苦（事實上只要有鼻胃管，幾乎沒有看護會願意再嘗試餵食）。但是我們是否也可以由病人的角度來看這些管子呢？
我們不要忘記，所有的管子都有一定的路徑進入身體裡面。點滴的管子由針頭到血管，鼻胃管由鼻子進去食道、通到胃裡，導尿管由陰部到膀胱，抽痰的與人工呼吸的管子則由咽喉進到肺部。大部分的管子插進去之後都要拔出來，有時是為了要更換，也有的管子是在使用時就需要不斷的轉動、拔出再插入、拔出再插入…，例如抽痰。我母親在臨終前，醫生堅持一天必須抽四次痰，而有的病人有多到一小時抽一次的。
遺憾的是，我們的身體並不是設計來承受這些管子的。記得美國哥倫比亞新聞學院講座教授喻德基當年在籌辦台大新聞研究所的時候，曾經胃出血而入院，但是當他聽說醫生要為他作胃鏡檢查的時候，他立刻辦了出院手續逃跑了。現在健康檢查可以選擇無痛胃鏡，但是這個選項並不是沒有條件的，而這種條件往往只有健康的人才具備。如果相對健康的人都無法承受胃鏡檢查，一個臨終的病人又如何？
難的是，家屬病人無法面對「如果不作」的責任；有誰有勇氣承擔導致親愛的人死去的後果？這時候考驗家屬的是，究竟這些醫療措施究竟是否必須要。現在已經有許多人選擇放棄急救，但在看似無傷的第一根管子到急救之間，可能有一條漫長艱難的路程。在每一個轉折點上，「是否必須要」的問題都會浮現，而每一次浮現的時候，家屬都面臨承擔後果的責任。
真有必要嗎？
醫療措施是否必須要其實是一個純專業的議題，大部分的家屬在面對專業的時候，都會作最「合理」的選擇：由醫生決定。但實際上在「科學思維」與醫療保健系統的運作下，醫療決策並不是沒有盲點，在尊重家屬意見的美意下，這種決策現在也常常成為家屬所必須面對、負責的一環。
由於我和母親早已談過這些議題，所以我在母親第一天入院的時候就簽下放棄急救聲明；但是之後的幾次決定，就沒有辦法這麼明快。首先是胃鏡檢查的問題。醫生說，如果不作胃鏡，就無法確知消化道出血的地點與病灶、也無法對症下藥；出血可能是潰瘍、也可能是癌症。第一時間我的決定是配合醫生。但因為母親病危，所以這項檢查沒有立刻進行，在這期間我開始思考下一步的問題：對一名高齡的病人，即使是癌症，可以開刀嗎？可以化療嗎？如果不能，那又何必去確定它是否癌症呢？而當我通知醫生我改變主意的時候，醫生竟然告訴我作胃鏡是健保給付的要件；其實不作胃鏡也可以打止血針，只是我們得自費──總共約七百元。很幸運的，母親的出血在潰瘍藥和止血針的雙重效果下止住了：七百多元讓她逃過胃鏡的折磨。
在她大去的前三天我簽下放棄抽痰的聲明。當晚午夜醫生打電話來說，如果不繼續抽痰，可能轉成肺炎或呼吸衰竭，但他新採用的治療藥物可能是有效的；何況「抽痰之後病人會比較舒服」，我因此改變主意，母親繼續忍受一天四次抽痰的苦楚。兩天後，她的呼吸加劇到一分鐘四十次，每一口氣都是掙扎；同時她的肺部出現感染的跡象；這表示醫生的治療不但沒有發生效力，而且害怕發生的事情仍然發生了。當醫生來通知必須作進一步「處置」時，我第二次簽下放棄抽痰和急救的聲明。在我簽過聲明之後，當天半夜又有護士來抽了一次，看護未能阻止，第二天母親就走了。
這讓我想到當年父親臨終的時候因為心臟衰竭所以不停的施打強心針，之後肺衰竭而插管；痛苦異常的插管之後一星期不到，他就因為腎衰竭辭世。最後的一段日子，他在加護病房，我們也很少機會陪伴。回過頭看，如果不打強心針，父親會少存活一個星期、但可以省去後面的折磨；那「必須要」的醫療措施究竟要依什麼標準來判斷？
現代化之後科學與專業的地位崇高；在「救人」的大前提之下，我們往往忘記所有依據科學所做的判斷都含有機率的成分。這也就是說，醫生認為抽痰，病人不會感染或比較舒服，但這不表示病人「一定不會」感染和比較舒服。但是在專業的權威之下，醫生與病人家屬在溝通的時候，所有的「機率」考量都被省略。再者，醫療與保險體制的特質，也令病人承受更多的折磨。母親在送進醫院急診時，就經歷了抽血等全套檢查。但是送進病房的時候，同樣的檢查又重複一次，詢問的結果，是「病房必須建立自己的檔案」。但是幾分鐘前所做的檢驗結果為什麼不能由急診轉到病房？在醫界服務過的朋友說，醫院不同的部份，必須做出自己的「業績」。同一家醫院之內可以發生這樣的事情；不同的醫院更是理當如此。當年父親在台大醫院等不到病房、必須轉到中興醫院。已經兩天兩夜沒有閤眼的父親，立即承受了所有同樣的檢驗；沒有人告訴我們離開台大的時候要申請病歷、何況台大的病歷另一家醫院是否接受也仍是問題。
其次，醫護人員的訓練讓他們深信醫療的正面效果，例如抽痰會讓病人比較舒服；而一根管子在喉嚨裡不斷的扭動、插入、拔出的滋味是什麼，他們無法關注、也無暇關注，否則他們會無法執行任務。但是健康的我們，能忍受一根管子在我們的喉管每一小時這樣的進進出出嗎？
結束
四月二十九號下午我趕到病房的時候，母親已經走了。前一天晚上我在病房外涕泗縱橫、掙扎著在醫生面前說出「我寧願她走」這句話的辛酸與苦楚，都已經是回憶的一部份。
此刻我最大的希望──相信這也會是我父母親的希望──是未來人們可以重新檢視「救人」的意義；也希望醫學家能夠更積極的思考如何發展更人道的醫療方式、而不再是堅持單一的「治療」思維，由延長病人的痛苦轉而幫助他們得到更平靜的結束。或許有一天，讓所有醫科學生體會插管感受的「醫療體驗營」，會是醫學訓練的第一步。
如果有這麼一天，我就可以更坦然面對母親最後的那聲「謝謝」。
母親生前掙扎說出的最後一句話是「謝謝」。但是在她走後，這個「謝」字卻像是一塊不斷長大的石頭，重重的壓在心頭。
今天，也是她走後第四天，我決定坐下來寫這篇短文。因為唯有這麼做，我才能為父母親在臨終時所受的苦，找到一絲意義；也唯有這麼做，我才能面對母親臨終的那句「謝謝」。
我以這篇文章，祝禱所有我的親人、朋友、所有善良的人永遠不會經歷我、以及我父母所經歷的苦痛。
※※※※※ ※※※※※ ※※※※※ ※※※※※ ※※※※※
和大多數人相比較，母親的最後一程已經不算「辛苦」。她在三年多前中風之後一直臥床，但神智清楚。四月十七號似乎吃壞了腸胃，開始嘔吐以致滴水不能進；第二天晚上出現休克現象，緊急送醫之後診斷「消化道出血」、「脫水」、「腎衰竭」，血壓脈搏微弱，醫院發出病危通知。經過搶救，情況居然轉好，原先的問題一一解決，但是肺部卻開始積痰、積水，並出現肺炎徵兆，最後母親在四月二十九日停止呼吸。
母親走後，她和我的煎熬都告一段落。這裡我必須要說的，是生、老、病、死原為人生所必經，但貴為「現代人」，醫療延續了生命、卻也拖延了死亡、從而拖延了我們所承受的痛苦。自從母親進了醫院，我就開始和醫藥科學、以及醫療與保險體制展開一段艱難的合作與對抗關係。完全沒有醫療訓練的我，必須在救治與保護母親之間拿捏分寸；不論因為我想減少她的痛苦而延誤了醫療、或因為我想要她康復卻使她受盡折磨而去，我都會墮入無法原諒自己的深淵。
而我是唯一被迫去拿捏這種「分寸」的病人家屬嗎？
寫出這些想法的時候，我對大多數一線的醫療人員只有心存感謝與敬意；我最親近的朋友當中，也有好幾位在醫界服務。對於一個受過五年至七年嚴格專業訓練的醫護人員而言，家屬所提出的「反專業」要求，他們只能選擇堅持或妥協。而這兩者之間的消長，在父親過世與母親過世的十年當中，我觀察到明顯的消長；今天醫生也有他們的無奈。「我常覺得我在繞圈圈」，一位醫生說；「我告訴病人家屬不插鼻胃管病人會營養不良、不插導尿管會增加他們感染的機率，但是他們不聽，等出了問題又來問怎麼辦。」問題是，有多少病人有幸拔掉管子、又有多少是帶著滿身管子企盼人生的終點而不可得？
管子
一根根看似無害的軟管，有粗有細；每一種都有它的功能。由進食用的鼻胃管、排泄用的導尿管、到點滴、用藥、灌腸、抽痰、心導管與胃鏡檢查、人工呼吸，以至於種種監測人體狀況的裝置，無管不行。
對於一線的醫療人員來說，「管子作業」是基本訓練的一環；因此也是他們最普通的一項日常工作。如果血管太細無法接上點滴的管子就得多試/插幾次；如果病人來擋/拔或掙扎就把手或身體固定/綁住；任務不能達成，是不能擔任醫護工作的。
除了醫療所必須，這些管子確實也帶來不少方便。有了點滴的管子，病人不需要承受打針的痛；有了鼻胃管，看護省去餵食的辛苦（事實上只要有鼻胃管，幾乎沒有看護會願意再嘗試餵食）。但是我們是否也可以由病人的角度來看這些管子呢？
我們不要忘記，所有的管子都有一定的路徑進入身體裡面。點滴的管子由針頭到血管，鼻胃管由鼻子進去食道、通到胃裡，導尿管由陰部到膀胱，抽痰的與人工呼吸的管子則由咽喉進到肺部。大部分的管子插進去之後都要拔出來，有時是為了要更換，也有的管子是在使用時就需要不斷的轉動、拔出再插入、拔出再插入…，例如抽痰。我母親在臨終前，醫生堅持一天必須抽四次痰，而有的病人有多到一小時抽一次的。
遺憾的是，我們的身體並不是設計來承受這些管子的。記得美國哥倫比亞新聞學院講座教授喻德基當年在籌辦台大新聞研究所的時候，曾經胃出血而入院，但是當他聽說醫生要為他作胃鏡檢查的時候，他立刻辦了出院手續逃跑了。現在健康檢查可以選擇無痛胃鏡，但是這個選項並不是沒有條件的，而這種條件往往只有健康的人才具備。如果相對健康的人都無法承受胃鏡檢查，一個臨終的病人又如何？
難的是，家屬病人無法面對「如果不作」的責任；有誰有勇氣承擔導致親愛的人死去的後果？這時候考驗家屬的是，究竟這些醫療措施究竟是否必須要。現在已經有許多人選擇放棄急救，但在看似無傷的第一根管子到急救之間，可能有一條漫長艱難的路程。在每一個轉折點上，「是否必須要」的問題都會浮現，而每一次浮現的時候，家屬都面臨承擔後果的責任。
真有必要嗎？
醫療措施是否必須要其實是一個純專業的議題，大部分的家屬在面對專業的時候，都會作最「合理」的選擇：由醫生決定。但實際上在「科學思維」與醫療保健系統的運作下，醫療決策並不是沒有盲點，在尊重家屬意見的美意下，這種決策現在也常常成為家屬所必須面對、負責的一環。
由於我和母親早已談過這些議題，所以我在母親第一天入院的時候就簽下放棄急救聲明；但是之後的幾次決定，就沒有辦法這麼明快。首先是胃鏡檢查的問題。醫生說，如果不作胃鏡，就無法確知消化道出血的地點與病灶、也無法對症下藥；出血可能是潰瘍、也可能是癌症。第一時間我的決定是配合醫生。但因為母親病危，所以這項檢查沒有立刻進行，在這期間我開始思考下一步的問題：對一名高齡的病人，即使是癌症，可以開刀嗎？可以化療嗎？如果不能，那又何必去確定它是否癌症呢？而當我通知醫生我改變主意的時候，醫生竟然告訴我作胃鏡是健保給付的要件；其實不作胃鏡也可以打止血針，只是我們得自費──總共約七百元。很幸運的，母親的出血在潰瘍藥和止血針的雙重效果下止住了：七百多元讓她逃過胃鏡的折磨。
在她大去的前三天我簽下放棄抽痰的聲明。當晚午夜醫生打電話來說，如果不繼續抽痰，可能轉成肺炎或呼吸衰竭，但他新採用的治療藥物可能是有效的；何況「抽痰之後病人會比較舒服」，我因此改變主意，母親繼續忍受一天四次抽痰的苦楚。兩天後，她的呼吸加劇到一分鐘四十次，每一口氣都是掙扎；同時她的肺部出現感染的跡象；這表示醫生的治療不但沒有發生效力，而且害怕發生的事情仍然發生了。當醫生來通知必須作進一步「處置」時，我第二次簽下放棄抽痰和急救的聲明。在我簽過聲明之後，當天半夜又有護士來抽了一次，看護未能阻止，第二天母親就走了。
這讓我想到當年父親臨終的時候因為心臟衰竭所以不停的施打強心針，之後肺衰竭而插管；痛苦異常的插管之後一星期不到，他就因為腎衰竭辭世。最後的一段日子，他在加護病房，我們也很少機會陪伴。回過頭看，如果不打強心針，父親會少存活一個星期、但可以省去後面的折磨；那「必須要」的醫療措施究竟要依什麼標準來判斷？
現代化之後科學與專業的地位崇高；在「救人」的大前提之下，我們往往忘記所有依據科學所做的判斷都含有機率的成分。這也就是說，醫生認為抽痰，病人不會感染或比較舒服，但這不表示病人「一定不會」感染和比較舒服。但是在專業的權威之下，醫生與病人家屬在溝通的時候，所有的「機率」考量都被省略。再者，醫療與保險體制的特質，也令病人承受更多的折磨。母親在送進醫院急診時，就經歷了抽血等全套檢查。但是送進病房的時候，同樣的檢查又重複一次，詢問的結果，是「病房必須建立自己的檔案」。但是幾分鐘前所做的檢驗結果為什麼不能由急診轉到病房？在醫界服務過的朋友說，醫院不同的部份，必須做出自己的「業績」。同一家醫院之內可以發生這樣的事情；不同的醫院更是理當如此。當年父親在台大醫院等不到病房、必須轉到中興醫院。已經兩天兩夜沒有閤眼的父親，立即承受了所有同樣的檢驗；沒有人告訴我們離開台大的時候要申請病歷、何況台大的病歷另一家醫院是否接受也仍是問題。
其次，醫護人員的訓練讓他們深信醫療的正面效果，例如抽痰會讓病人比較舒服；而一根管子在喉嚨裡不斷的扭動、插入、拔出的滋味是什麼，他們無法關注、也無暇關注，否則他們會無法執行任務。但是健康的我們，能忍受一根管子在我們的喉管每一小時這樣的進進出出嗎？
結束
四月二十九號下午我趕到病房的時候，母親已經走了。前一天晚上我在病房外涕泗縱橫、掙扎著在醫生面前說出「我寧願她走」這句話的辛酸與苦楚，都已經是回憶的一部份。
此刻我最大的希望──相信這也會是我父母親的希望──是未來人們可以重新檢視「救人」的意義；也希望醫學家能夠更積極的思考如何發展更人道的醫療方式、而不再是堅持單一的「治療」思維，由延長病人的痛苦轉而幫助他們得到更平靜的結束。或許有一天，讓所有醫科學生體會插管感受的「醫療體驗營」，會是醫學訓練的第一步。
如果有這麼一天，我就可以更坦然面對母親最後的那聲「謝謝」。
作秀是個好習慣！
作秀是個好習慣！
商業周刊電子報 文/郭奕伶
每天，你都在舞台上表演，而且，你可能還不自覺的從演出中釋放影響力，再不自覺的獲得正、負面回饋！產品與人，都應該讓人覺得有趣，你應該重新思考，如何當一個高明的演出者。懂得表演，能讓你從優秀到卓越，在職場上發亮！
不管你意識到沒有，每天，你都處於聚光燈下，在舞台上表演著。
你的觀眾包括你的員工、上司、客戶或同事。你的目的，可能是銷售產品、推銷自己、傳達願景、溝通訊息……重點是，不管你的目的為何，觀眾是否被你感動了？或者，他們根本討厭這齣戲碼，最糟的是，他們對你的表演，根本視若無睹，哈欠連連。
《大趨勢》（Megatrends）作者約翰．奈思比（John Naisbitt）說：「想要銷售產品、訓練、管理、或啟發員工？首先，你必須做到有趣。」在今日的世界裡，「娛樂性」被認為是日常生活中不可或缺的元素。
「不管你從事哪一種行業，你永遠都置身在舞台之上。你的演出必須讓顧客與員工一同發出讚嘆之聲！」全美最頂尖的商業演說家史考特．麥肯在最新出版的著作提出一個觀點：「所有的事業都是表演事業（All Business Is Show Business），想要成功，你必須在自己與觀眾（員工、客戶）之間創造出一種情感連結。」本身擔任奇異電器、ＩＢＭ、美國運通、美林集團等顧問的史考特．麥肯說，時代變了，人也變了，過去，企業經營策略的重點都是圍繞在經濟層面成本、市場占有率的成長、股東權益的增加。然而，從現在起，企業經營策略的重點有很大一部分將會轉移到情感層面。「如果你忽視情感，經濟學也幫不了你的忙。」
‧ 沉默的工蜂？ 光努力不夠，還要靠表演發光
在東方，「表演」從來都不是能力的一環，更不是正面的用語，它代表的是一種矯揉造作。沉默是金、埋頭苦幹、謙虛穩重，才是正統的價值觀。然而，在西方，孩子們從幼稚園起，就被鼓勵要勇於發問、勇敢的秀出自己。作秀，或者表演，在東、西方有著截然不同的教育邏輯，在全球化浪潮來時，也造成兩個民族不同的職場表現。
根據華裔學、商、藝術界領袖組織「百人會」（Committee 100）五月份的調查顯示，在《財星》（Fortune）五百大公司中，只有一％的亞太裔董事，但以人口比率來看，亞太裔的人口占美國人口的比率卻高達四％。為什麼？
這份報告指出，亞太裔在大公司董事會中人數極少的原因在於，亞太裔「不顯眼」。一些白人權貴人士對亞太裔刻板印象是「沉默的工蜂」，缺乏領導技巧。五月四日出刊的《今日美國報》則分析，這是因為亞太裔從不積極推銷自己，或爭取董事職位，僅謙虛的希望自己努力工作能被發覺，所造成的結果。
事實上，在職場只有努力是不夠的；努力是必須，但是表演能力則可以讓一個人的努力與能力發光發亮，在目前全球化、著重跨國溝通的時代尤其如此。
ＩＮＧ安泰大中華區總裁潘燊昌，以他多年在跨國公司工作的經驗指出，很多華人（或亞洲人）的價值觀認為，只要自己夠努力，公司就會給你機會。然而，在這些跨國企業中，外國老闆很少時間跟你相處，在「外國人的環境中開會不講話，他們就會以為你能力不夠，甚至忘了你的存在。」潘燊昌認為，華人文化的價值觀，讓我們害怕錯誤、太重長幼尊卑，又把表達自己視為膚淺的表現。但他提醒：「單靠努力去證明自己，需要花很長的時間，等你年紀大了，公司可能又覺得你太老，不想給你機會了。」
‧ 讓自己被「看到」 表演是合宜的呈現自己，有個「樣子」
在職場的舞台上，你希望被怎麼樣看到？就像一個價值不菲的藝術品，如果被慎重的放在一個精緻的絲質包裝盒裡，你將會迫不及待的打開它；但如果裝在一個破牛皮紙袋中，你大概會把它扔在家裡不顯眼的角落，然後自然的遺忘它。
所以在職場上，專業能力固然重要，你要如何呈現（present）自己，也是個重要的競爭力。
卡內基訓練大中華區負責人黑幼龍還記得，他在哈佛大學進修時，教授曾經講了一個故事：
有一家大型電腦公司委託獵人頭公司找總經理，獵人頭公司找到一位學經歷、待遇各方面條件都十分符合的人。但是該公司董事長與候選人吃完一頓中飯後，否決了這個候選人。這名候選人百思不得其解，央求獵人頭公司一定要問出他被拒絕的原因，沒想到，董事長只講了一句話：「他沒有我們公司人的樣子。」
什麼是這位董事長所謂的「樣子」呢？在職場上，我們要如何呈現自己，才能有該有的「樣子」呢？或許，你會說：「嘿，我們應該忠於自己，表裡一致！只要我有料，就會有該有的『樣子』。」
但事實並非如此，經過有系統的訓練與設計，你的「樣子」會更漂亮，就像包裝盒的功用一樣。黑幼龍說：「人常根據第一印象做判斷」。因此，不管你多麼努力、多麼專業，但如果你看起來，就不是個總經理的樣子，那只好……
根據加州柏克萊大學教授Albert Merribie，一份為期十年的調查研究顯示，人們對一個人的印象，有五五％來自外型與肢體語言（look & act），三八％來自你的語調（sound of voice），剩下的七％才是話語（words）。
‧ 「表演」是為了有力的溝通 以專業為實力，以表演為工具
這是否讓你大吃一驚？仔細去想，你就會發覺，如何「呈現」、「表演」自己這件事情有多重要。當然，前提是你必須要有專業，否則再怎麼包裝，也是一個虛有其表的花瓶。然而，若你是個有專業實力的人，經過適當的呈現、表演，兩者將出現巨大的相乘效果，會在人群中迅速的被凸顯出來，進而累積出驚人的個人品牌。。
對企業而言也是同樣的道理，《哈佛商業評論精選》（Harvard Business Review）也指出：「企業是一個舞台，讓你向客戶、員工和可能買主展現你的誠意。」
換言之，表演，其實無所不在。從你的服裝、外型、肢體語言、眼神、手勢、到你的言語，都牽涉到你是否能成為一個高明的表演者。
知名形象顧問林莉就說，服裝語言與身體語言同樣重要，它總是在不經意中透露出你心中的渴望與想法。因此，如何利用服裝、外型去表現出個人的特質，也是一項重要的職場競爭力。一個人打點自己外型的學習心態，應該與在專業上的學習心態一樣。因為，你的音質、眼神、衣服線條、眉形、髮型……，這些小細節組合起來，就是別人對你的第一印象。
‧ 職位越高 「成為高明的表演者」就越重要
大多數的跨國公司深諳此道理。雅芳董事長兼執行長鍾彬嫻去年度搭專機從美國飛到中國進行拜會時，就特地從台灣找一位造型師，專程飛到上海與北京，讓她在每一個場合都展現出專業與自信。她在中國的第一個公開行程現身時，步下賓士車的她，一襲紅色名牌套裝、黑色細跟高跟鞋、黑絲襪、大顆珍珠項鍊與耳環的造型，立即像明星般攫住所有人的目光。重視形象的鍾彬嫻，甚至連口紅的顏色都研究出一套最適合自己身分的搭配。雅芳有一款口紅還因此被命名為「總裁紅」。
對一個領導者而言，表演的重要性尤其高於一般人。原因有二，第一，「溝通，是領導者最重要的使命之一」。美商惠悅企業管理顧問公司副總經理暨首席顧問魏美蓉說，領導者如何以高明的表演技巧，進行有效的溝通，確定訊息和公司的願景，有效的傳達到每一層級的管理和基層人員，包括最接近客戶的行銷業務人員和技術支援人員，這是最具挑戰性的任務。
第二，領導者是企業品牌最好的行銷包裝題材。魏美蓉說，現在行銷學已經從傳統的4Ｐ（product、price、place、promote），增加了一個Ｐ，就是people。也就是說，不管是你從事什麼行業，人，都是很重要的行銷題材，即使是科技業，都要強調所謂的human touch（人味）。這時，領導者的形象就是最好的包裝題材，不管你的業績再好，效率再高，客戶、投資人都不可避免的透過領導者來認識這個公司。而領導者的風格也會形成雇主品牌（employer brand），成為吸引人才的重要指標。
有「百變女王」之稱的台灣惠普科技董事長何薇玲，歷經六次組織合併過程，仍然穩居領導地位，她就是一個高明的表演者。除了豐富的肢體語言外，她還善於創造話題，騎馬、唱歌劇、變裝等，勇於秀出自己。曾經，她回憶第一份工作帶給她的最大資產，就是「selling」的技能：不管對內或對外，成功賣出自己的點子。
因此，職位越高，成為高明表演者的重要性也越高。奧美整合行銷傳播集團董事長白崇亮引述一份近期對腦部功能的研究指出：「情感將引導人們的思緒，並左右人們對理性事實的詮釋。」也就是說，人們接受到的訊息，受到大腦右腦（情感）影響的成分，遠大於左腦（理智）。
這份研究點出了表演的內涵：唯有人們打心底認同你個人後，你的訴求才可能被接納。為許多企業家擔任形象顧問的白崇亮說，東方人的文化裡，太低估戲劇、表演、或故事所帶來的影響力，大家都以為那只是演藝人員的事情。但這是個表演的時代，每個人，尤其是領導人，都必須透過人們來完成你的工作。人們為什麼要聽你的話？為什麼要跟你合作？「一切端視你是否激起人們的共鳴」，白崇亮說。
‧ 學會說故事 是個人最重要的能力
要如何成為一個高明的表演者？學會說故事，是重要的方法。哥本哈根未來研究學院（Copenhagen Institute for Futures Studies）院長洛夫．簡森（Rolf Jensen）就說：「在二十一世紀，企業或個人所能擁有的最重要技能將會是──創造以及訴說故事的能力」。
白崇亮也擅長用一個寓意深遠的小故事，簡短有力的分享他的工作價值。不久前，在奧美的主管訓練裡，白崇亮說了一個故事：有一個建築工人，工作多年後想要退休，老闆要求他，無論如何，請他在退休前再蓋一棟房子吧。那個工人想，既然要退休了，就隨便蓋一蓋吧。沒想到，房子一蓋完，老闆告訴他，這棟房子就送給你當成退休禮物吧！
故事一說完，所有的主管啞口無言。白崇亮適時的做了結論：「各位，你們的工作就像這個人蓋房子一樣，你可以為老闆蓋房子，也可以為自己蓋一棟將來可以住進去的房子」。
不需要長篇大論、不需要苦口婆心，一個好故事一旦被植入後，會不斷在人們心中一而再、再而三的重演，自我重複，創造出符合你的目標的結果。
「故事的力量」（The Story Factor）作者安奈特．西蒙斯就指出，故事，是人類史上最古老的影響力工具，也是最有力的說服技巧。「說一個好的故事，可以激勵、說服並贏得人們熱切的合作」。
在趨勢科技，執行長張明正則喜歡表演魔術來說故事；他拿出一張千元大鈔，讓大家左看右看，「你們看，都沒有change（銅板），對不對？」咻的一下，他手上竟然變出三個銅板（change）。正當大家滿肚子疑惑時，張明正說：「你看，change（改變）也可以這麼好玩！」藉由這個簡單的表演，張明正傳達出趨勢的三大核心價值之一──「改變」。
故事，也是讓人們瞭解各自處境、拉近距離的最佳方法。有一次，惠普台灣區董事長何薇玲與某大科技業者開會時，客戶大發牢騷的說，「為什麼你們這樣，為什麼你們那樣………」在聆聽了一大堆抱怨後，只見何薇玲面不改色，幽默的說：「你們覺不覺得我們現在就像父子騎驢一樣，我讓兒子騎驢，你們說這樣不孝順，我讓父親騎驢，你們又覺得這樣太……，」語畢，與會者都發出了會心的一笑，然後，靜下來共同找解決方法。
‧ 改變局面 把平面人變成立體人
《哈佛商業評論》中有不少文章都指出同一個結論：故事是一項很好的領導工具。就像惠普電腦，可以僅僅只說明自己是一家創新的公司，也可以用兩個創業家在車庫裡開創企業的故事來呈現自己，顯然，前者的做法絕對不會讓人印象深刻。
根據奧美集團的統計顯示，在一場演講後，一個小時內，人們忘掉一半內容；一天將忘掉八○％內容；一週後，九五％的內容被忘掉，而人們唯一記得的就是演講所舉的故事、例子、或親身經歷。黑幼龍也指出，在卡內基訓練裡，最容易打動人的都是用例子或故事來說明的人。
黑幼龍舉例，曾經，一個牧師在慈善布道大會上，呼籲每人捐十美元，救助窮人。但是，隨著那個牧師不斷的在台上用力呼籲，人們心中想捐的錢，卻一路從十美元、五美元，降到兩美元，甚至竟然有人在捐獻袋傳到面前時，反而從裡頭偷了一塊錢。
這個故事說明了如果你只會搖旗吶喊、說些陳腔濫調，人們不但沒有聽進去，反而還產生反感。但是，一個懂得說故事，或者高明的表演者就能改變這個局面。如果你能說一個讓自己浮出來的故事，就能在觀眾的心中占據一個多面向的位置，他們會更專心的聽你說話，因為你已經從平面變成一個立體的人物了。
‧ 創造有效賣點 簡潔有力、表達出獨特性
每個人、每個組織身上都有許多故事，只要經過練習，每個人都可以成為說故事高手。能夠把一個平面的人變成立體。
除了說故事的技巧外，要成為高明的表演者，還必須學會創造一個「有效賣點」，這個賣點必須簡潔有力、能夠表達出你的獨特性、令你的觀眾難以忘懷。不管對個人或對企業來說，一個能捕捉眾人目光的有效賣點是無價的。因為在大眾傳播媒體凌駕一切的世界，客戶和員工的注意力只能維持很短的時間，無法將注意力集中在冗長、複雜的說明。史考特．麥肯就說：「今天的市場人們沒有時間傾聽、學習、深思、和熟慮。所以，我們要如何吸引他們的注意力？」
不過，因著個人的特性不同，每個人也需要適情適性的去發展自己的有效賣點。
ＩＮＧ安泰總裁潘燊昌是創造「有效賣點」的高手。口語表達並不是他的優勢，但是他以變裝秀激起群眾的共鳴，也因此走出獨樹一幟的ＣＥＯ風格。
每年兩次的變裝秀，他雖然醜化了自己，但贏得前所未有的掌聲與崇拜，拉近他與一萬多名員工的距離。
六月一日，他站在ＩＮＧ年度業務員表揚大會的舞台上，當著上司、ＩＮＧ亞太區總裁Jackues kemp的面，告訴員工：「你們才是我的老闆。」語畢，掌聲雷動。他知道每年為他創造業績的人，正是台下的這批業務員。贏得他們的心，也贏得一切。
剛辭世的隆納德．雷根（Ronald Reagan）是二十世紀最受歡迎的總統，有偉大的溝通者美譽。分析他成功與受歡迎的程度，絕大部分可以歸功於他在公共部門當中運用「表演事業」的原則。當了三十年的演員，雷根深知表演的魔力。
‧ 以誠實為基礎 呈現真我，才能說服別人
有一次，雷根去參加一所高中的畢業典禮，當地的名流政要、校長、州長……通通都來了，正當他致詞演說到一半，坐在台下的總統夫人南茜，突然從座椅上跌落在地上，場面頓時很是尷尬，大家想笑又不敢笑。這時雷根幽默地說：「南茜，我們不是說好，如果演講完沒有人鼓掌才來這一招，妳怎麼現在就用了呢？」立即化解了這個局面。
身為演員，雷根每次公開露面，都是經過如同拍電影場景般的精心策畫，為的是能震撼人心的影像。他能夠成為美國最受歡迎的總統，能力只是原因之一，高明的表演更是關鍵。
不過，無論表演的技巧再多，有一點核心卻不能少，那就是誠實。唯有自己深信不疑的價值觀、唯有表現真正的自己，表演起來才能達到出色的效果。
世界上，雖然有些成功的表演操縱者，但這種成功並不能長久，大多數人很快就能看出誰在假裝。「永遠要記得，所有的人都比你還敏感」，趨勢科技執行長張明正這樣說道。
http://www.itia.org.tw/phpbb/viewtopic.php?f=11&t=319&start=0&st=0&sk=t&sd=a&sid=fd127287afefd319ca345be1859ff63f
商業周刊電子報 文/郭奕伶
每天，你都在舞台上表演，而且，你可能還不自覺的從演出中釋放影響力，再不自覺的獲得正、負面回饋！產品與人，都應該讓人覺得有趣，你應該重新思考，如何當一個高明的演出者。懂得表演，能讓你從優秀到卓越，在職場上發亮！
不管你意識到沒有，每天，你都處於聚光燈下，在舞台上表演著。
你的觀眾包括你的員工、上司、客戶或同事。你的目的，可能是銷售產品、推銷自己、傳達願景、溝通訊息……重點是，不管你的目的為何，觀眾是否被你感動了？或者，他們根本討厭這齣戲碼，最糟的是，他們對你的表演，根本視若無睹，哈欠連連。
《大趨勢》（Megatrends）作者約翰．奈思比（John Naisbitt）說：「想要銷售產品、訓練、管理、或啟發員工？首先，你必須做到有趣。」在今日的世界裡，「娛樂性」被認為是日常生活中不可或缺的元素。
「不管你從事哪一種行業，你永遠都置身在舞台之上。你的演出必須讓顧客與員工一同發出讚嘆之聲！」全美最頂尖的商業演說家史考特．麥肯在最新出版的著作提出一個觀點：「所有的事業都是表演事業（All Business Is Show Business），想要成功，你必須在自己與觀眾（員工、客戶）之間創造出一種情感連結。」本身擔任奇異電器、ＩＢＭ、美國運通、美林集團等顧問的史考特．麥肯說，時代變了，人也變了，過去，企業經營策略的重點都是圍繞在經濟層面成本、市場占有率的成長、股東權益的增加。然而，從現在起，企業經營策略的重點有很大一部分將會轉移到情感層面。「如果你忽視情感，經濟學也幫不了你的忙。」
‧ 沉默的工蜂？ 光努力不夠，還要靠表演發光
在東方，「表演」從來都不是能力的一環，更不是正面的用語，它代表的是一種矯揉造作。沉默是金、埋頭苦幹、謙虛穩重，才是正統的價值觀。然而，在西方，孩子們從幼稚園起，就被鼓勵要勇於發問、勇敢的秀出自己。作秀，或者表演，在東、西方有著截然不同的教育邏輯，在全球化浪潮來時，也造成兩個民族不同的職場表現。
根據華裔學、商、藝術界領袖組織「百人會」（Committee 100）五月份的調查顯示，在《財星》（Fortune）五百大公司中，只有一％的亞太裔董事，但以人口比率來看，亞太裔的人口占美國人口的比率卻高達四％。為什麼？
這份報告指出，亞太裔在大公司董事會中人數極少的原因在於，亞太裔「不顯眼」。一些白人權貴人士對亞太裔刻板印象是「沉默的工蜂」，缺乏領導技巧。五月四日出刊的《今日美國報》則分析，這是因為亞太裔從不積極推銷自己，或爭取董事職位，僅謙虛的希望自己努力工作能被發覺，所造成的結果。
事實上，在職場只有努力是不夠的；努力是必須，但是表演能力則可以讓一個人的努力與能力發光發亮，在目前全球化、著重跨國溝通的時代尤其如此。
ＩＮＧ安泰大中華區總裁潘燊昌，以他多年在跨國公司工作的經驗指出，很多華人（或亞洲人）的價值觀認為，只要自己夠努力，公司就會給你機會。然而，在這些跨國企業中，外國老闆很少時間跟你相處，在「外國人的環境中開會不講話，他們就會以為你能力不夠，甚至忘了你的存在。」潘燊昌認為，華人文化的價值觀，讓我們害怕錯誤、太重長幼尊卑，又把表達自己視為膚淺的表現。但他提醒：「單靠努力去證明自己，需要花很長的時間，等你年紀大了，公司可能又覺得你太老，不想給你機會了。」
‧ 讓自己被「看到」 表演是合宜的呈現自己，有個「樣子」
在職場的舞台上，你希望被怎麼樣看到？就像一個價值不菲的藝術品，如果被慎重的放在一個精緻的絲質包裝盒裡，你將會迫不及待的打開它；但如果裝在一個破牛皮紙袋中，你大概會把它扔在家裡不顯眼的角落，然後自然的遺忘它。
所以在職場上，專業能力固然重要，你要如何呈現（present）自己，也是個重要的競爭力。
卡內基訓練大中華區負責人黑幼龍還記得，他在哈佛大學進修時，教授曾經講了一個故事：
有一家大型電腦公司委託獵人頭公司找總經理，獵人頭公司找到一位學經歷、待遇各方面條件都十分符合的人。但是該公司董事長與候選人吃完一頓中飯後，否決了這個候選人。這名候選人百思不得其解，央求獵人頭公司一定要問出他被拒絕的原因，沒想到，董事長只講了一句話：「他沒有我們公司人的樣子。」
什麼是這位董事長所謂的「樣子」呢？在職場上，我們要如何呈現自己，才能有該有的「樣子」呢？或許，你會說：「嘿，我們應該忠於自己，表裡一致！只要我有料，就會有該有的『樣子』。」
但事實並非如此，經過有系統的訓練與設計，你的「樣子」會更漂亮，就像包裝盒的功用一樣。黑幼龍說：「人常根據第一印象做判斷」。因此，不管你多麼努力、多麼專業，但如果你看起來，就不是個總經理的樣子，那只好……
根據加州柏克萊大學教授Albert Merribie，一份為期十年的調查研究顯示，人們對一個人的印象，有五五％來自外型與肢體語言（look & act），三八％來自你的語調（sound of voice），剩下的七％才是話語（words）。
‧ 「表演」是為了有力的溝通 以專業為實力，以表演為工具
這是否讓你大吃一驚？仔細去想，你就會發覺，如何「呈現」、「表演」自己這件事情有多重要。當然，前提是你必須要有專業，否則再怎麼包裝，也是一個虛有其表的花瓶。然而，若你是個有專業實力的人，經過適當的呈現、表演，兩者將出現巨大的相乘效果，會在人群中迅速的被凸顯出來，進而累積出驚人的個人品牌。。
對企業而言也是同樣的道理，《哈佛商業評論精選》（Harvard Business Review）也指出：「企業是一個舞台，讓你向客戶、員工和可能買主展現你的誠意。」
換言之，表演，其實無所不在。從你的服裝、外型、肢體語言、眼神、手勢、到你的言語，都牽涉到你是否能成為一個高明的表演者。
知名形象顧問林莉就說，服裝語言與身體語言同樣重要，它總是在不經意中透露出你心中的渴望與想法。因此，如何利用服裝、外型去表現出個人的特質，也是一項重要的職場競爭力。一個人打點自己外型的學習心態，應該與在專業上的學習心態一樣。因為，你的音質、眼神、衣服線條、眉形、髮型……，這些小細節組合起來，就是別人對你的第一印象。
‧ 職位越高 「成為高明的表演者」就越重要
大多數的跨國公司深諳此道理。雅芳董事長兼執行長鍾彬嫻去年度搭專機從美國飛到中國進行拜會時，就特地從台灣找一位造型師，專程飛到上海與北京，讓她在每一個場合都展現出專業與自信。她在中國的第一個公開行程現身時，步下賓士車的她，一襲紅色名牌套裝、黑色細跟高跟鞋、黑絲襪、大顆珍珠項鍊與耳環的造型，立即像明星般攫住所有人的目光。重視形象的鍾彬嫻，甚至連口紅的顏色都研究出一套最適合自己身分的搭配。雅芳有一款口紅還因此被命名為「總裁紅」。
對一個領導者而言，表演的重要性尤其高於一般人。原因有二，第一，「溝通，是領導者最重要的使命之一」。美商惠悅企業管理顧問公司副總經理暨首席顧問魏美蓉說，領導者如何以高明的表演技巧，進行有效的溝通，確定訊息和公司的願景，有效的傳達到每一層級的管理和基層人員，包括最接近客戶的行銷業務人員和技術支援人員，這是最具挑戰性的任務。
第二，領導者是企業品牌最好的行銷包裝題材。魏美蓉說，現在行銷學已經從傳統的4Ｐ（product、price、place、promote），增加了一個Ｐ，就是people。也就是說，不管是你從事什麼行業，人，都是很重要的行銷題材，即使是科技業，都要強調所謂的human touch（人味）。這時，領導者的形象就是最好的包裝題材，不管你的業績再好，效率再高，客戶、投資人都不可避免的透過領導者來認識這個公司。而領導者的風格也會形成雇主品牌（employer brand），成為吸引人才的重要指標。
有「百變女王」之稱的台灣惠普科技董事長何薇玲，歷經六次組織合併過程，仍然穩居領導地位，她就是一個高明的表演者。除了豐富的肢體語言外，她還善於創造話題，騎馬、唱歌劇、變裝等，勇於秀出自己。曾經，她回憶第一份工作帶給她的最大資產，就是「selling」的技能：不管對內或對外，成功賣出自己的點子。
因此，職位越高，成為高明表演者的重要性也越高。奧美整合行銷傳播集團董事長白崇亮引述一份近期對腦部功能的研究指出：「情感將引導人們的思緒，並左右人們對理性事實的詮釋。」也就是說，人們接受到的訊息，受到大腦右腦（情感）影響的成分，遠大於左腦（理智）。
這份研究點出了表演的內涵：唯有人們打心底認同你個人後，你的訴求才可能被接納。為許多企業家擔任形象顧問的白崇亮說，東方人的文化裡，太低估戲劇、表演、或故事所帶來的影響力，大家都以為那只是演藝人員的事情。但這是個表演的時代，每個人，尤其是領導人，都必須透過人們來完成你的工作。人們為什麼要聽你的話？為什麼要跟你合作？「一切端視你是否激起人們的共鳴」，白崇亮說。
‧ 學會說故事 是個人最重要的能力
要如何成為一個高明的表演者？學會說故事，是重要的方法。哥本哈根未來研究學院（Copenhagen Institute for Futures Studies）院長洛夫．簡森（Rolf Jensen）就說：「在二十一世紀，企業或個人所能擁有的最重要技能將會是──創造以及訴說故事的能力」。
白崇亮也擅長用一個寓意深遠的小故事，簡短有力的分享他的工作價值。不久前，在奧美的主管訓練裡，白崇亮說了一個故事：有一個建築工人，工作多年後想要退休，老闆要求他，無論如何，請他在退休前再蓋一棟房子吧。那個工人想，既然要退休了，就隨便蓋一蓋吧。沒想到，房子一蓋完，老闆告訴他，這棟房子就送給你當成退休禮物吧！
故事一說完，所有的主管啞口無言。白崇亮適時的做了結論：「各位，你們的工作就像這個人蓋房子一樣，你可以為老闆蓋房子，也可以為自己蓋一棟將來可以住進去的房子」。
不需要長篇大論、不需要苦口婆心，一個好故事一旦被植入後，會不斷在人們心中一而再、再而三的重演，自我重複，創造出符合你的目標的結果。
「故事的力量」（The Story Factor）作者安奈特．西蒙斯就指出，故事，是人類史上最古老的影響力工具，也是最有力的說服技巧。「說一個好的故事，可以激勵、說服並贏得人們熱切的合作」。
在趨勢科技，執行長張明正則喜歡表演魔術來說故事；他拿出一張千元大鈔，讓大家左看右看，「你們看，都沒有change（銅板），對不對？」咻的一下，他手上竟然變出三個銅板（change）。正當大家滿肚子疑惑時，張明正說：「你看，change（改變）也可以這麼好玩！」藉由這個簡單的表演，張明正傳達出趨勢的三大核心價值之一──「改變」。
故事，也是讓人們瞭解各自處境、拉近距離的最佳方法。有一次，惠普台灣區董事長何薇玲與某大科技業者開會時，客戶大發牢騷的說，「為什麼你們這樣，為什麼你們那樣………」在聆聽了一大堆抱怨後，只見何薇玲面不改色，幽默的說：「你們覺不覺得我們現在就像父子騎驢一樣，我讓兒子騎驢，你們說這樣不孝順，我讓父親騎驢，你們又覺得這樣太……，」語畢，與會者都發出了會心的一笑，然後，靜下來共同找解決方法。
‧ 改變局面 把平面人變成立體人
《哈佛商業評論》中有不少文章都指出同一個結論：故事是一項很好的領導工具。就像惠普電腦，可以僅僅只說明自己是一家創新的公司，也可以用兩個創業家在車庫裡開創企業的故事來呈現自己，顯然，前者的做法絕對不會讓人印象深刻。
根據奧美集團的統計顯示，在一場演講後，一個小時內，人們忘掉一半內容；一天將忘掉八○％內容；一週後，九五％的內容被忘掉，而人們唯一記得的就是演講所舉的故事、例子、或親身經歷。黑幼龍也指出，在卡內基訓練裡，最容易打動人的都是用例子或故事來說明的人。
黑幼龍舉例，曾經，一個牧師在慈善布道大會上，呼籲每人捐十美元，救助窮人。但是，隨著那個牧師不斷的在台上用力呼籲，人們心中想捐的錢，卻一路從十美元、五美元，降到兩美元，甚至竟然有人在捐獻袋傳到面前時，反而從裡頭偷了一塊錢。
這個故事說明了如果你只會搖旗吶喊、說些陳腔濫調，人們不但沒有聽進去，反而還產生反感。但是，一個懂得說故事，或者高明的表演者就能改變這個局面。如果你能說一個讓自己浮出來的故事，就能在觀眾的心中占據一個多面向的位置，他們會更專心的聽你說話，因為你已經從平面變成一個立體的人物了。
‧ 創造有效賣點 簡潔有力、表達出獨特性
每個人、每個組織身上都有許多故事，只要經過練習，每個人都可以成為說故事高手。能夠把一個平面的人變成立體。
除了說故事的技巧外，要成為高明的表演者，還必須學會創造一個「有效賣點」，這個賣點必須簡潔有力、能夠表達出你的獨特性、令你的觀眾難以忘懷。不管對個人或對企業來說，一個能捕捉眾人目光的有效賣點是無價的。因為在大眾傳播媒體凌駕一切的世界，客戶和員工的注意力只能維持很短的時間，無法將注意力集中在冗長、複雜的說明。史考特．麥肯就說：「今天的市場人們沒有時間傾聽、學習、深思、和熟慮。所以，我們要如何吸引他們的注意力？」
不過，因著個人的特性不同，每個人也需要適情適性的去發展自己的有效賣點。
ＩＮＧ安泰總裁潘燊昌是創造「有效賣點」的高手。口語表達並不是他的優勢，但是他以變裝秀激起群眾的共鳴，也因此走出獨樹一幟的ＣＥＯ風格。
每年兩次的變裝秀，他雖然醜化了自己，但贏得前所未有的掌聲與崇拜，拉近他與一萬多名員工的距離。
六月一日，他站在ＩＮＧ年度業務員表揚大會的舞台上，當著上司、ＩＮＧ亞太區總裁Jackues kemp的面，告訴員工：「你們才是我的老闆。」語畢，掌聲雷動。他知道每年為他創造業績的人，正是台下的這批業務員。贏得他們的心，也贏得一切。
剛辭世的隆納德．雷根（Ronald Reagan）是二十世紀最受歡迎的總統，有偉大的溝通者美譽。分析他成功與受歡迎的程度，絕大部分可以歸功於他在公共部門當中運用「表演事業」的原則。當了三十年的演員，雷根深知表演的魔力。
‧ 以誠實為基礎 呈現真我，才能說服別人
有一次，雷根去參加一所高中的畢業典禮，當地的名流政要、校長、州長……通通都來了，正當他致詞演說到一半，坐在台下的總統夫人南茜，突然從座椅上跌落在地上，場面頓時很是尷尬，大家想笑又不敢笑。這時雷根幽默地說：「南茜，我們不是說好，如果演講完沒有人鼓掌才來這一招，妳怎麼現在就用了呢？」立即化解了這個局面。
身為演員，雷根每次公開露面，都是經過如同拍電影場景般的精心策畫，為的是能震撼人心的影像。他能夠成為美國最受歡迎的總統，能力只是原因之一，高明的表演更是關鍵。
不過，無論表演的技巧再多，有一點核心卻不能少，那就是誠實。唯有自己深信不疑的價值觀、唯有表現真正的自己，表演起來才能達到出色的效果。
世界上，雖然有些成功的表演操縱者，但這種成功並不能長久，大多數人很快就能看出誰在假裝。「永遠要記得，所有的人都比你還敏感」，趨勢科技執行長張明正這樣說道。
http://www.itia.org.tw/phpbb/viewtopic.php?f=11&t=319&start=0&st=0&sk=t&sd=a&sid=fd127287afefd319ca345be1859ff63f
2010年6月27日 星期日
0626 【主管午餐約會】
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我們第一次的午餐約會，
時間：6月26日週六 11:30am – 14:00am
地點：兄弟大飯店薔薇廳 中西自助餐（台北市南京東路3段255號，南京東路捷運站旁）
費用：新台幣570元（收取整數，餘額移做日後摸彩贈品與連繫基金，本帳冊公開，歡迎隨時查閱
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