主管經／動物園園長

【經濟日報/林行宜/20110105】


--------------------------------------------------------------------------------

俗話說：一樣米養百樣人。為了協助人們了解多樣的人格特質，專家學者化繁為簡地將之分類，並將人格類型類比為特質相近的動物，使分類模型更易於理解。DISC人格模型中的老虎、孔雀、無尾熊與貓頭鷹，即為運用此手法。


--------------------------------------------------------------------------------

除了人格特質外，多樣化的工作類型亦可仿造上述的方式，生動地比擬為動物。



例如，單位內的基礎性工作，有如可愛動物區內的小動物，溫馴而易親近。時程較長或需動用龐大資源的專案，像頭巨型草食動物，得耗用大量的人力、物力始能面面俱到。高風險性、高困難度的工作類型，則有如獅虎類的猛獸，極富張力與挑戰性。



將工作依其屬性比擬為不同類型的動物後，工作職場將宛如動物園般，擁有各式各樣的動物類型。



職場中的主管則將化身為動物園園長，其主要的角色與任務，則是依據所轄動物管理員的能力與特質，派任其照料與餵養合適的動物類型，並驗收其成果。



可愛動物區的工作類型，因挑戰性與風險較低，適宜交給技能與經驗尚不足的新進員工。除了藉以培訓基礎專業職能外，也可用以觀察其是否適任，或該建議其轉向不同的職涯方向。



猶如犀牛或大象等巨型草食類動物的大型專案，通常得安排數人共同參與，並指派專案管理者。協調數人共同照料一頭巨獸，可培養專案管理者溝通與調度的能力；參與的成員，則能藉專案擴大視野與工作廣度，避免見樹不見林的問題。



危險性高且風險大的任務，如同伺候獅、虎等猛獸般，如果沒有良好的訓練與餵養資歷，可能一個不留神，反遭動物攻擊而受傷。故得挑選藝高膽大者，方能擔此重任。



如果動物園園長分派任務不當，將導致動物生病、死亡，或照料動物者不慎傷亡。意即不當的工作安排，將使團隊工作進度延宕或失敗收場，或團隊成員因無法勝任而致身心受挫。



為避免此狀況，主管得了解員工的特質與能力，並依據工作特性，再進行任務之指派、分配。



愈能掌握動物本性的管理員，愈能讓動物展現最生動的生命力。同樣地，部屬的本質學能愈能搭配工作屬性，則工作效率與績效表現就愈亮眼。



動物園園長在指派各區動物管理員後，得定期在不同的園區內巡視，確認動物們與管理員的身心狀態與彼此的互動狀況，並適時伸出援手。主管則在例行的工作進度確認中，釐清問題與提供必要資源，並確保轄下人員均適才適所。



略顯枯燥生硬的管理學理論，若加入生動的比喻與元素，相信將更易於讓人吸收與理解。



主管在面對困難的管理難題，可以加上些許想像力，將工作比擬為不同的動物，讓自己戴上動物園園長的帽子，在莞爾一笑之餘，也讓不同類型的工作任務，都能找到合適的主子，使自己所主導的職場動物園，能展現其特色與價值。

給HR朋友的一封信《HR Vision》

作者為朱承平 先生 現任致伸集團人力資源總經理

依目前的資料研判，不出五年，在大陸工作的台籍人資主管用人條件一定會越來越嚴謹，應該會朝下列趨勢發展：

更人力資源專精化
因為組織功能的再造工程、電子化人資作業，以及外包等因素，加上人力成本的考量，預期外派人資的人數會更加精簡，中下層人資主管將會下放給當地籍人士擔任，但是派駐在大陸的高階層人資主管仍然會保留給台籍人士擔任，俾便與總公司企業政策與管理模式能夠維持正常的契合，但這一層人士勢必要在素質上要保持高強的狀態，只是憑經驗與關係的老派台籍人資主管，若仍不知進取，會受到淘汰厄運。

人力資源管理越來越專業
以前只要管選、訓、用、留就堪稱為人資主管的時代已經過去了。(其實那還不到『人資』的境界，仍然只是傳統『人事』的範疇) ，但是現在較具規模的企業都要以『人力管理數量化，財務報表化，資訊化』來轉換人力績效的衡量，因此組織發展、企業文化、公司治理、人力策略、人力規劃、士氣與激勵 、人力發展 、員工關係與溝通、知識管理、核心實力的建立、員工關係與溝通、以及對未來人力市場的評估與發展等議題，都會逐一或同時成為人資管理的挑戰。我們必須以戒慎恐懼的心境來多努力學習，俾能與時並進。要知道大陸本土培養或海歸的人資新秀也已逐漸登場，有些很年輕、學歷見識都很好的青年才俊都已躋身高位，目前這些本土的人資精英還沒有將觸角延伸到台資企業，(他們光是在大陸的外資企業，就已經有游刃的空間，還不必到台資企業來度牒)；但是未來非常有可能與台灣背景的人資主管分庭抗禮，更何況大量陸生來台學成後，他們會了解台灣企業的思維模式與運行，也應該有意願與機會加入台資企業，成為中堅人資幹部，事實上會成為現有台灣人資幹部的競爭者。

人力資源管理的國際化
這不僅僅是懂英文而已，更重要的是國際觀與全球化的胸襟(格局與眼光)，不具人文 方面的 (尤其是史地與藝術史)軟性知識，就不夠資格配稱為國際經營者。當台資或在大陸國營企業以及在大陸的外資企業都朝全球化佈局開展時，台資人資幹部僅僅是具備忠誠或熟悉的條件，而無法自我突破，發展出更廣闊的視野，其前程發展勢將會面臨嚴峻的考驗。

人力資源幹部的年輕化
最近一陣子在大陸的台資企業人力資源管理的職缺出現很多，甚至給人一種迷思與假象，誤以為大陸擔任人資幹部的機會已經是暴增中， 而且還認為這好景會持續下去 ；儘管表面上看似如此，但大部分的較具規模的台資企業，對於外派人員的遴選是越來越嚴謹，多半希望能朝年輕化以及高學歷化來做考量。四十五歲以上的應徵者，除非是資質條件特別優異，否則往往會被列入『慎重觀察與考慮』的行列。也就是說，任用四十五歲以上在中大型企業擔任人資主管，已經比以前任何時間都受到限制。年齡事實上已經成為『隱形的門檻』了。

人力資源管理幹部的高學歷化
高學歷已經是越來越明顯的趨勢。大陸每年畢業的大學生已經超過六百萬人，碩士畢業生也超過六十五萬，而大陸本地籍幹部學歷進步最快的職種中，人資與行政職務一定會名列其中，也就是說不具碩士學歷前來大陸工作，會漸成『稀有動物』，為求相埒與迎合時潮，未取得適當學歷者，的確要更加要朝『在職進修』與『考證照』這條兩途徑去努力 ，來建立並確定自己的專業地位才是。就算是已有碩士學位，也最好能在當地考到證照 ，才算齊備狡兔的三窟。

正因為如此，儘管已經經由在職進修方式取得國立大學的企管碩士，仍要百尺竿頭更上一層樓，務必要考慮報考大陸中級以上的人資專業證照 (人資、培訓、人力仲介、諮詢輔導、勞動與就業保障任何一項均可)做為努力奮鬥的目標。

讓老闆聽你的 管理上司的7大心法

作者：吳怡靜 　出處：天下雜誌 452期 2010/07

前ＩＮＧ安泰人壽總裁潘燊昌是個創意十足的「百變ＣＥＯ」，對於領導和管理，常有令人耳目一新、卻精準無比的見解。他常說，做了幾十年專業經理人，他最大的心得就是：「管理老闆比管理屬下更重要」。

成功的經理人，對他這句話，應該很有共鳴。「管理老闆是經理人的責任，」杜拉克早已指出，「這也是身為主管能否稱職的關鍵因素。」只不過，很少有經理人了解管理老闆的重要，許多人甚至認為不可能做得到。其實，管理頂頭上司，只要抓對竅門，做起來並沒有你想像中那麼困難。

以潘燊昌為例，當年，安泰老闆對他很信任，三個月做一次報告也沒關係，但他仍堅持，每個月主動報告台灣的業務進展和財務狀況。

後來的新老闆荷蘭ＩＮＧ集團嚴格要求各地主管，每個星期都要報告，潘燊昌於是請來一位ＭＢＡ高材生，專門幫他寫報告。而這也讓他歸結出了管理老闆的三個潘式要領：

一、讓老闆覺得事情在他的控制之下，而實際上是你在控制情勢。
二、常常主動向老闆報告，讓他安心。
三、老闆也有他的難處和限制，所以應該提供完整的資料，讓他做判斷。

管理上司，並不是要操縱上司，也不是一味巴結逢迎，而是要在與上司共事的過程中，儘可能獲得最好的成效，為公司、上司與自己創造三贏。想要有效管理上司，就必須鍛鍊「向上管理」（managing up）、「向上領導」（leading up）的能力，專家提供了七大心法：

1. 了解你的上司：「管理老闆的第一項準則，」杜拉克曾說，「就是要體認，部屬的職責，是盡量使老闆有效能、有成績……所以，經理人一定要找出老闆需要什麼……經理人還要了解，老闆最擅長的是什麼？他的長處是什麼？老闆的限制及弱點在那裡──這些是下屬必須支持、協助及彌補老闆不足的領域。」

哈佛商學院教授賈巴洛與科特也指出，上司和下屬的關係，其實是「兩個難免犯錯的普通人之間，相互依賴的關係。」要管好這種關係，第一步就是要深入了解上司和你自己。除了上司的優缺點，還要知道上司有哪些目標與壓力；喜歡什麼樣的工作方式、習慣怎麼獲取資訊、如何化解衝突？
2. 了解彼此的期望：你的上司希望你通報哪類問題？提供哪種資訊？達成哪些目標？何時達成？

會主動詳細交代對屬下有哪些期望的上司，畢竟不多，所以，你必須自己想辦法去找出來。例如，寫下詳細的工作內容備忘，先交給上司核批，再當面跟上司逐條討論；或者多找機會跟上司聊天，討論什麼是「優秀的管理」和「我們的目標」。
另外，你也必須把自己對上司的期望，告訴對方，而且設法讓上司接受這些期望中，你認為最重要的部份。

3. 找出彼此相容的工作方式：賈巴洛與科特認為，如果你對自己和上司都有清楚的了解，這時，就不難找到一種讓你們雙方都合拍的共事方式，在彼此的期望都已明瞭的情況下，更高效地完成工作。

例如，上司處理資訊的方式，各有不同，「傾聽型」的上司，喜歡部屬當面向他報告，以便他聽完提問，你就可以先向他彙報，隨後再提交一份備忘；而「閱讀型」的上司往往喜歡先看書面資訊，那麼，你可以把重要事項放入報告裡給他看，然後再來開會討論。

另外，你也可以根據上司的決策風格，調整共事的方法。有些上司喜歡事事都掌握，最好經常跟他們報告；有些人則喜歡授權，只需讓他們知道你做出了那些重要決策即可。

4. 中階主管必須「向上領導」：管理顧問巴多尼（John Baldoni）在新書《領導老闆》中，鼓勵中階主管站在老闆的角度思考問題，為公司的整體利益而採取必要行動，也就是向上領導。

中階主管如何向上領導？巴多尼認為，這需要巧妙平衡管理與領導。「向上管理」是指當上司忙不過來時，你為他打理、支援的過程。而領導提供的是指引與激勵，因此「向上領導」就成為一種主動的過程：經理人用ＣＥＯ的角度關照大局，不為一己之私，去做能為組織帶來利益的事。

5. 說到做到，建立你的信用：最讓上司感到無能為力的，莫過於有個靠不住的下屬了，這會讓他無法信任下屬所做的工作。你必須建立信用，才能夠有效管理上司，而建立信用的最好方法，就是說到做到，辦事牢靠。
「如果你能做到使命必達，讓同事與老闆都信任你，你對他們就會產生正面的影響力，」巴多尼強調。

6. 主動爭取做事的機會：不要枯等上司來領導。你必須在自己與上司、與公司的關係中，採取主動：主動去做你認為公司該做的事，例如發起新的計劃，或推動某項業務的改組。

如果你認為公司有必要推出某項新產品，那就想辦法向上司推銷。關鍵就是要抓住對你、對公司都有好處的議題，展現替老闆思考、行動的能力。而且，不僅主動爭取，更要貫徹執行。

7. 別去管理難搞的上司：「不是每個上司都可以被向上管理或領導，」巴多尼提醒，「喜歡欺負別人的上司，一看到有部屬採取主動，就會倍感威脅，所以我不會建議你去領導這種上司。」

管理上司必讀
《杜拉克談未來管理》，杜拉克著，時報出版，2003年
〈管理你的上司〉，賈巴洛與科特著，《哈佛商業評論》，1980年
《Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up》
John Baldoni, Amacom Books, 2009年

內訓講師名錄:完整內訓講師資料庫

104教育資訊網-內訓講師名錄:完整內訓講師資料庫：
http://www.104learn.com.tw/cfdocs/edu/speaker/speaker_search.cfm