招募、聘用人才的八大法則

來源 / 1111人資專區


　　在全球化急速發展的今天，人力資源的全球性競爭日益激烈，企業要想在人才市場中招聘合適的人才，實在不易，想要尋找適合組織文化且業績出色的人才更是一個挑戰。下述的十大法則將能協助你招聘和保持企業所需要的優秀人才：



1. 建立和充實企業人才庫



　　在企業選聘新員工時，唯有積極與各大專院校的職涯組、專業人才服務機構建立良好的互動，並鼓勵內部員工積極參與行業內的專業組織與活動，如此才有可能成功地尋找到優秀的人才。這二種方式大幅改善了企業的人才資料庫，使企業甄選人才的範圍得以擴大。此外，經常瀏覽人力銀行相關網站，將一些合適的人才履歷收入企業的人才資料庫中；注意在一些專業的網站與刊物上刊登招聘廣告也會有所幫助。



2.做出正確的雇用決定



　　企業聘用新員工時都希望其已具備相關專業與經驗，不少HR經理相信“過去的行為是未來行為的最好預測”的觀點，並認為這可使企業成功地招聘到需要的、合適的人才，成為人才招聘中的贏家。同時，也有一些企業認為雇用的新員工應該是進入企業即能發揮作用的人才，而不是花費時間與財力去培訓一名潛在的成功候選人。這些是企業做出雇用決定的基礎。



3.從內部挖掘人才



　　在出現崗位空缺的時候，首先從內部挖掘人才，給有實力的候選人面試的機會，員工可據此瞭解組織的需求與目標，實際上這也是HR更好地瞭解企業內人才的絕佳機會。有時，HR會在企業的需求與員工需求之間找到一個非常好的平衡點，一旦找到，將對企業內部的員工產生非常良好的影響。



4.成為知名的雇主



　　在人才競爭日益激烈的時代，企業的目標不僅要成為最佳雇主，而且要讓求職者都清楚地知道這一點。重視企業雇員的保持、激勵、責任、報酬、認可、制度靈活性、在員工工作與生活中的平衡及員工的參與程度，是企業成為最佳雇主的關鍵因素。而如果企業現有員工逢人便讚賞自己所處的企業是一個非常棒的工作地方，企業外的潛在雇員就會因此認可你的企業的確是優秀的雇主而選擇你，這大大增強了對潛在雇員的吸引力。



5.讓員工參與雇用過程



　　企業有三個機會讓員工參與雇用過程：一是讓他們推薦優秀的人才到企業中，二是協助HR審核潛在人才的簡歷與資格，三是協助HR面試潛在的人才，評估他們的潛力是否符合組織的需求。如果企業沒有充分運用現有員工評估潛在雇員，那是對企業最重要資產的一種浪費。此外，讓員工參與新員工的甄選過程同時也有助於新舊員工的承繼性。



6.“福利”是重要的競爭優勢



　　將企業的福利保持在行業的標準之上並適時為員工提供能力所及的新福利制度非常有助於留住員工的心。同時，也要讓員工知道所得到福利的價值與組織在這方面投入的費用，使員工明白組織是在不斷地努力滿足他們的需求。要注意平衡員工在工作與生活上的責任與興趣，並為此盡可能提供機會與制度上的靈活性。目前，員工已經日益趨向於自助餐式的福利計畫，這樣他們才能更好地在工作、生活與家庭之間取得平衡。此外，根據員工績效實施獎金分配也是不可或缺的。這裡要注意的是不要比照其他公司的福利形式，最好通過與員工的談話確定他們的興趣所在。因為，適用於某一群人的形式並不必然適用於另一群人。



7.合理運用企業的網站



　　企業網站一般描繪了企業的願景、使命、目標、價值觀與產品，不可忽視的是，企業的網站同時也極易吸引那些瀏覽過網站、對職缺感興趣且與企業文化適合的應徵者投送履歷。因此，有網站的企業不妨建立一個招聘網頁，把企業的空缺職位、職位需求、任職資格等做出清晰的描述，這會吸引很多合適的人才投遞履歷，一般情況下，這些人才都對企業的空缺職位非常感興趣。



8.推薦人核實



　　推薦人核實是背景調查的一部分，常會被人力資源管理人員所忽視。背景調查的目的在於確實避免企業尋找與選擇的人才給企業帶來一些不必要的麻煩。推薦人核實是通過與認識應徵者的人，最好是他以前的上司或同事進行電話溝通，充分瞭解應徵者的情況，以確認應徵者的資質、才能是否勝任空缺職位，並確認應徵者在履歷上及面試過程中所描述的工作業績是否屬實。運用這一方法可以確保準備雇用的應徵者能在入職後有效地履行職責。此外，還要查清雇用的員工沒有過往的不良記錄，以避免危及企業內的員工。事實上，如果因未做好背景調查而導致新聘用的員工資質太差或產生其他不利於企業的影響，HR要負相應的責任。



結論



　　根據Aon Consulting公司1999年的研究，如果薪水增加10%，約25%的被調查者願意更換工作；如果薪水增加20%，50%以上會選擇離職。可以說，吸引高水準的優秀人才從未如此困難，國內經濟的不斷發展，人才競爭的不斷加劇，使得選聘高水準人才成為企業的第一大事。因此，在招聘過程中注意運用一些法則，在今天的招募過程中變得更加重要。

月報撰寫要領

1. 撰寫月報的目的

(1)每月追蹤目標的達成，落實目標管理。
(2)每月報告異常狀況，落實異常管理。
(3)每月盤點自己的工作成效，養成自我管理的習慣。
(4)暢通資訊，使公司朝向資訊導向組織發展。
(5)增進管理能力以及書面表達能力。
(6)作為自我評核以及績效評核的依據。
(7)留下經營記錄，作為公司決策的參考。

2. 月報的報告範圍

(1)列管的工作目標。
(2)突發的異常狀況。
(3)上級交辦的事項（也是工作目標）。
(4)主動辦理的事項（也是工作目標）。
(5)興革建議（機會、威脅與需求）。
(6)心得報告（學習與工作心得）。

3. 月報的報告內容
(1) 工作目標
─預期目標
─實際進度
─預期目標與實際進度之間的差異
─發生差異的原因
─趕上進度的對策
(2) 異常狀況
─異常狀況的模式
─異常狀況的發生原因
─異常狀況對組織的衝擊（含成本估計）
─應變措施
─責任歸屬
─再發防止
(2) 興革建議
─內部與外部環境分析
─未來趨勢預測
─可能出現的機會與威脅
─因應之道

4. 月報的撰寫格式

(1) 提綱挈領，逐條陳述。
(2) 根據職掌分門別類。
(3) 按照重要程度由上而下排列。
(4) 可以用“敘述式”或“表列式”來表達，但“表列式”比較簡單明瞭。
(5) 包含己完成或進行中之工作項目。
(6) 可以附報告、報表、圖表、備忘錄或其他文件來進一步說明。
(7)本月之月報必須能接續上月之月報。

5. 月報的撰寫技巧

(1) 儘量以結果導向的方式報告。
(2) 儘量以量化（數字或百分比）或質化（日期與進度）的方式報告。
(3) 儘量以重要事件法（Critical Incident）報告。
(4) 根據事實報告，不要袛報喜不報憂，更不要歌功頌德。
(5) 不必鉅細靡遺，也不能避重就輕。

6. 逐條的報告細節

(1) 人：涉及的姓名、人數、百分比。
(2) 事：工作的目標、進度、差異、原因、對策。
(3) 時：日期、時間、日數、時數。
(4) 地：廠區、部門、場地。
(5) 物：設備、物料、工具、耗材、用品、器材。
(6) 方法：技術、管道、方法。
(7) 資訊：報告、圖表、報表、備忘錄。
(8) 成本：金額、比率。

7. 月報的準備動作

(1) 勤作筆記。
(2) 保存工作記錄（報告、圖表、報表、備忘錄）。
(3) 參考工作說明書。
(4) 參考目標管理表。

8. 月報的時間規定

(1) 月報的函蓋期間為每月一日到三十日（或三十一日）
(2) 次月五日以前繳交月報給主管。
(3) 主管在次月十日以前完成批示。

張瑞明老師

現階段台灣企業薪酬管理的現象與問題

洛桑評比解讀 勞動市場第七人力成本卻降 台勞薪資嚴重低估
【記者許玉君／台北報導】 【2011-06-05/聯合報/A1版/要聞】

瑞士洛桑國際管理學院（ＩＭＤ）評比，今年台灣勞動市場排名全球第七，創近八年最佳名次；但企業主付出的人力成本卻比前一年降低百分之十二，「省很大」的幅度高居世界第三，顯示台灣勞工「俗擱大碗」、薪資遭嚴重低估。
台大國發所教授辛炳隆無奈指出，ＩＭＤ的調查是從企業角度出發，企業節省的人力成本愈多，世界排名愈高。「但國家競爭力等同於企業競爭力嗎？」辛炳隆強調，企業節省人力成本，等於勞工薪資停滯不前，甚至每下愈況，這樣的名列前茅似乎不值得「歌功頌德」。
ＩＭＤ日前公布最新評比，台灣勞動市場的整體排名高居世界第七，評比內容包括工時、勞資關係、員工訓練、勞動力成長率、部分工時人數、女性勞動力比率、勞工國際經驗、單位產出勞動成本變動率等。
其中，台灣在「單位產出勞動成本變動率」一項的全球排名高居世界第三。這項指標是用來衡量，台灣企業每一年生產一單位商品所須支付的人力成本變動情況。今年台灣以負百分之十二點二九的數據排名世界第三，僅次於新加坡的負百分之十五點八、俄羅斯的負百分之十二點四。
也就是說，台灣勞工創造去年經濟成長率百分之十點八八，排在全球第三，但待遇水準並未獲得同幅度的高成長，變動率還比前一年衰退超過百分之十二。不僅顯示台灣企業主在人力成本方面「省很大」，也代表台灣勞工「俗擱大碗」。
相形之下，近年來掀起加薪潮的中國大陸，雖然在「單位產出勞動成本變動率」這一項指標的排名上，在全球參與評比的五十九個國家中落居第四十八名；但其變動率大幅上升百分之十五點二九，顯示大陸勞工的薪資成長幅度相當驚人，「辛苦工作有實質回饋」。
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現階段台灣企業薪酬管理的現象與問題
20110706版
張瑞明

兩岸企業分工與合作密切，兩岸薪資互相影響，但是大陸勞工眾多，基底非常大，大陸薪資對台灣薪資的影響，遠遠超過台灣薪資對大陸薪資的影響。因為大陸薪資水準較低，台灣企業如果感受到競爭壓力，會選擇西進以降低用人成本，而不是以差異化的策略維持或創造競爭優勢，提高效益。這十幾年來台灣企業不斷西進，台灣薪資成長率幾乎等於零。
這十幾年來台灣企業不斷西進，許多企業在台灣縮編，在大陸擴編，此消彼長，中高層職位陸續移至大陸，也就是說薪資較高的職位向希移至大陸。從業人員如果想更上一層樓或想提高所得，常常必須離鄉背井，遠赴大陸就職。『比照台灣近年來的薪資成長幅度差，不乏上班族期望以西進來為自已加薪，造成赴陸意願及薪資成長幅度互為因果的趨勢』。
除了受大陸薪資影響之外，勞退新制、健保新制上路，都增加了不少勞動成本，許多雇主以凍結調薪因應，這也是近年來台灣薪資成長幅度較差的原因之一。
此外，過去這些年來台灣大幅擴充高等教育，如今人人大學畢業，大學畢業生供過於求。行政院主計處昨公布今年五月失業率四．二七％。若按年齡分析，廿至廿四歲失業率十二％最高。若按教育程度分析，大學學歷失業率五．四四％最高。許多大學畢業生一時找不到工作，不得不削價求售，大學畢業無經驗者的起薪不升反降。
為了解決大專院校畢業生的高失業率，教育部曾經在2009年推出「培育優質人力促進就業計畫」，協助大專畢業生至企業職場實習，月薪NT$22,000，外加勞建保，更是重挫大學畢業無經驗者的起薪，至今還留下刻板印象。
過去台灣企業以分紅入股酬庸績優或核心員工，許多企業印股票當鈔票用，以股票打包一切薪酬，保證所得佔年度全薪的比例偏低，也就是薪資架構相當陽春或有限，許多員工的股票利得高於薪資所得。如今分紅費用化已經上路，分紅入股成為絕響，員工年度所得大幅縮水，調薪則杯水車薪，薪資並沒有還原至應有的水準，員工實質減薪。
然而中國勞動力已經不再如前幾年「無限供給」，當工資節節高升、原本「便宜」的勞動力不再便宜，中國長久以來享受的「人口紅利」，已經步入尾聲。大陸勞動政策使得最近大陸薪資大幅提高，大陸薪資提高，終將帶動台灣薪資提高。
因為台灣這十多年薪資成長率幾乎等於零，台灣薪資水準落後原來的亞洲四小龍，新加坡、香港、韓國企業都有足夠支付能力向台灣挖角。台灣人才條件愈好者，愈有機會也愈有可能到海外工作。國安會專案小組發現，台灣移入的主要是依親人口，但人才卻逐漸外流，新加坡搶台灣的醫療人員、香港搶台灣的教授、南韓搶台灣的科技人才，各國都在獵人頭，台灣如何留住人才，已成為嚴肅的國安課題。台灣的高階人才外流，必將削弱台灣的競爭力，值得政府與企業深思。
韓國大型企業居多，以微笑曲線兩端獲利，員工薪資遠高於台灣，是亞洲四小龍當中，最具挖角實力的國家。微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、專利，中段為組裝、製造，右段為品牌、服務，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位，如此整個曲線看起來像是個微笑符號。然而由於國人對韓國的印象不全然是正面的，威脅稍減。
新加坡與台灣一樣使用華文與英文，國情與文化與台灣相近，對台灣人才有較高之誘因。新加坡企業不時在台灣媒體刊登英文的求才廣告，足見其挖角之企圖心。然而最可怕的是透過獵人公司挖角，以數倍之年薪與入籍新加坡為條件，不祇是想挖一、二人，甚至想挖整個團隊。台灣企業如果沒有足以抗衡之因應之道，可能土崩瓦解。如果連科技大老曹興誠先生都可以被挖角入籍，新加坡的威脅不言可喻。
以前大型企業長期留才之重要工具是舊制之退休準備金制度，當台灣員工能力發展愈來愈兩極化時，當前台灣傳統薪資結構已經無法滿足光譜另一端之人才(Talent)。尤其勞退新制上路之後，大型企業長期留才之重要工具(舊制之退休準備金制度)流失，如何調整薪資結構以留住績優人才？成為企業薪酬管理的重要課題。
政府已經宣佈將於07/01為軍公教人員加薪3%，儘管企業加薪屬於市場機制，政府不該干預，軍公教人員調薪還是會帶動企業調薪。此外，根據勞動市場觀察，2011年絕大多數企業增加人手。在景氣回暖的此時，企業已有較佳的支付能力，今年企業調薪是可以預期。
長遠來看，政府應該努力改善經營環境，吸引台商回流設廠或開店、外商來台投資、觀光客來台，創造新的就業機會，把整塊餅做大，不但能夠帶動薪資成長，台灣人才也才能對這塊土地有所貢獻。
《薪資報酬委員會》將是一項「誘發因素」，會讓壓縮了十多年之台灣薪資水準一下子引爆。當高階主管之薪酬必須依法揭露於公開說明書，他們的薪酬將被以放大鏡檢視，可能誘發內部公平之爭議。尤其管理階層薪資遠高於基層員工的企業，必須及早進行薪資結構之變革。
如果企業出現下列不合理的薪酬管理現象，更必須及早進行薪資結構之變革：
①. 薪資水準低於市場水準(未達外部公平)
②. 變動所得﹝津貼、變動獎金﹞佔全薪比例過高(未達外部公平)
③. 敘薪不公，沒有做到同工同酬(未達內部公平)
④. 勞逸不均，人力資源運用不當(未達內部公平)
⑤. 管理階層薪資遠高於基層員工(未達內部公平)
⑥. 沒有依據績效調薪，或績效評核制度不公平(未達個別公平)
⑦. 公司利潤未適當分享員工(未達個別公平)

(以上部份內容引述春源鋼鐵工業人力資源部黃麗玲經理提供之資料)
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薪酬制度設計流程與薪酬管理的三個公平：