招募、聘用人才的八大法則

來源 / 1111人資專區


　　在全球化急速發展的今天，人力資源的全球性競爭日益激烈，企業要想在人才市場中招聘合適的人才，實在不易，想要尋找適合組織文化且業績出色的人才更是一個挑戰。下述的十大法則將能協助你招聘和保持企業所需要的優秀人才：



1. 建立和充實企業人才庫



　　在企業選聘新員工時，唯有積極與各大專院校的職涯組、專業人才服務機構建立良好的互動，並鼓勵內部員工積極參與行業內的專業組織與活動，如此才有可能成功地尋找到優秀的人才。這二種方式大幅改善了企業的人才資料庫，使企業甄選人才的範圍得以擴大。此外，經常瀏覽人力銀行相關網站，將一些合適的人才履歷收入企業的人才資料庫中；注意在一些專業的網站與刊物上刊登招聘廣告也會有所幫助。



2.做出正確的雇用決定



　　企業聘用新員工時都希望其已具備相關專業與經驗，不少HR經理相信“過去的行為是未來行為的最好預測”的觀點，並認為這可使企業成功地招聘到需要的、合適的人才，成為人才招聘中的贏家。同時，也有一些企業認為雇用的新員工應該是進入企業即能發揮作用的人才，而不是花費時間與財力去培訓一名潛在的成功候選人。這些是企業做出雇用決定的基礎。



3.從內部挖掘人才



　　在出現崗位空缺的時候，首先從內部挖掘人才，給有實力的候選人面試的機會，員工可據此瞭解組織的需求與目標，實際上這也是HR更好地瞭解企業內人才的絕佳機會。有時，HR會在企業的需求與員工需求之間找到一個非常好的平衡點，一旦找到，將對企業內部的員工產生非常良好的影響。



4.成為知名的雇主



　　在人才競爭日益激烈的時代，企業的目標不僅要成為最佳雇主，而且要讓求職者都清楚地知道這一點。重視企業雇員的保持、激勵、責任、報酬、認可、制度靈活性、在員工工作與生活中的平衡及員工的參與程度，是企業成為最佳雇主的關鍵因素。而如果企業現有員工逢人便讚賞自己所處的企業是一個非常棒的工作地方，企業外的潛在雇員就會因此認可你的企業的確是優秀的雇主而選擇你，這大大增強了對潛在雇員的吸引力。



5.讓員工參與雇用過程



　　企業有三個機會讓員工參與雇用過程：一是讓他們推薦優秀的人才到企業中，二是協助HR審核潛在人才的簡歷與資格，三是協助HR面試潛在的人才，評估他們的潛力是否符合組織的需求。如果企業沒有充分運用現有員工評估潛在雇員，那是對企業最重要資產的一種浪費。此外，讓員工參與新員工的甄選過程同時也有助於新舊員工的承繼性。



6.“福利”是重要的競爭優勢



　　將企業的福利保持在行業的標準之上並適時為員工提供能力所及的新福利制度非常有助於留住員工的心。同時，也要讓員工知道所得到福利的價值與組織在這方面投入的費用，使員工明白組織是在不斷地努力滿足他們的需求。要注意平衡員工在工作與生活上的責任與興趣，並為此盡可能提供機會與制度上的靈活性。目前，員工已經日益趨向於自助餐式的福利計畫，這樣他們才能更好地在工作、生活與家庭之間取得平衡。此外，根據員工績效實施獎金分配也是不可或缺的。這裡要注意的是不要比照其他公司的福利形式，最好通過與員工的談話確定他們的興趣所在。因為，適用於某一群人的形式並不必然適用於另一群人。



7.合理運用企業的網站



　　企業網站一般描繪了企業的願景、使命、目標、價值觀與產品，不可忽視的是，企業的網站同時也極易吸引那些瀏覽過網站、對職缺感興趣且與企業文化適合的應徵者投送履歷。因此，有網站的企業不妨建立一個招聘網頁，把企業的空缺職位、職位需求、任職資格等做出清晰的描述，這會吸引很多合適的人才投遞履歷，一般情況下，這些人才都對企業的空缺職位非常感興趣。



8.推薦人核實



　　推薦人核實是背景調查的一部分，常會被人力資源管理人員所忽視。背景調查的目的在於確實避免企業尋找與選擇的人才給企業帶來一些不必要的麻煩。推薦人核實是通過與認識應徵者的人，最好是他以前的上司或同事進行電話溝通，充分瞭解應徵者的情況，以確認應徵者的資質、才能是否勝任空缺職位，並確認應徵者在履歷上及面試過程中所描述的工作業績是否屬實。運用這一方法可以確保準備雇用的應徵者能在入職後有效地履行職責。此外，還要查清雇用的員工沒有過往的不良記錄，以避免危及企業內的員工。事實上，如果因未做好背景調查而導致新聘用的員工資質太差或產生其他不利於企業的影響，HR要負相應的責任。



結論



　　根據Aon Consulting公司1999年的研究，如果薪水增加10%，約25%的被調查者願意更換工作；如果薪水增加20%，50%以上會選擇離職。可以說，吸引高水準的優秀人才從未如此困難，國內經濟的不斷發展，人才競爭的不斷加劇，使得選聘高水準人才成為企業的第一大事。因此，在招聘過程中注意運用一些法則，在今天的招募過程中變得更加重要。

月報撰寫要領

1. 撰寫月報的目的

(1)每月追蹤目標的達成，落實目標管理。
(2)每月報告異常狀況，落實異常管理。
(3)每月盤點自己的工作成效，養成自我管理的習慣。
(4)暢通資訊，使公司朝向資訊導向組織發展。
(5)增進管理能力以及書面表達能力。
(6)作為自我評核以及績效評核的依據。
(7)留下經營記錄，作為公司決策的參考。

2. 月報的報告範圍

(1)列管的工作目標。
(2)突發的異常狀況。
(3)上級交辦的事項（也是工作目標）。
(4)主動辦理的事項（也是工作目標）。
(5)興革建議（機會、威脅與需求）。
(6)心得報告（學習與工作心得）。

3. 月報的報告內容
(1) 工作目標
─預期目標
─實際進度
─預期目標與實際進度之間的差異
─發生差異的原因
─趕上進度的對策
(2) 異常狀況
─異常狀況的模式
─異常狀況的發生原因
─異常狀況對組織的衝擊（含成本估計）
─應變措施
─責任歸屬
─再發防止
(2) 興革建議
─內部與外部環境分析
─未來趨勢預測
─可能出現的機會與威脅
─因應之道

4. 月報的撰寫格式

(1) 提綱挈領，逐條陳述。
(2) 根據職掌分門別類。
(3) 按照重要程度由上而下排列。
(4) 可以用“敘述式”或“表列式”來表達，但“表列式”比較簡單明瞭。
(5) 包含己完成或進行中之工作項目。
(6) 可以附報告、報表、圖表、備忘錄或其他文件來進一步說明。
(7)本月之月報必須能接續上月之月報。

5. 月報的撰寫技巧

(1) 儘量以結果導向的方式報告。
(2) 儘量以量化（數字或百分比）或質化（日期與進度）的方式報告。
(3) 儘量以重要事件法（Critical Incident）報告。
(4) 根據事實報告，不要袛報喜不報憂，更不要歌功頌德。
(5) 不必鉅細靡遺，也不能避重就輕。

6. 逐條的報告細節

(1) 人：涉及的姓名、人數、百分比。
(2) 事：工作的目標、進度、差異、原因、對策。
(3) 時：日期、時間、日數、時數。
(4) 地：廠區、部門、場地。
(5) 物：設備、物料、工具、耗材、用品、器材。
(6) 方法：技術、管道、方法。
(7) 資訊：報告、圖表、報表、備忘錄。
(8) 成本：金額、比率。

7. 月報的準備動作

(1) 勤作筆記。
(2) 保存工作記錄（報告、圖表、報表、備忘錄）。
(3) 參考工作說明書。
(4) 參考目標管理表。

8. 月報的時間規定

(1) 月報的函蓋期間為每月一日到三十日（或三十一日）
(2) 次月五日以前繳交月報給主管。
(3) 主管在次月十日以前完成批示。

張瑞明老師

現階段台灣企業薪酬管理的現象與問題

洛桑評比解讀 勞動市場第七人力成本卻降 台勞薪資嚴重低估
【記者許玉君／台北報導】 【2011-06-05/聯合報/A1版/要聞】

瑞士洛桑國際管理學院（ＩＭＤ）評比，今年台灣勞動市場排名全球第七，創近八年最佳名次；但企業主付出的人力成本卻比前一年降低百分之十二，「省很大」的幅度高居世界第三，顯示台灣勞工「俗擱大碗」、薪資遭嚴重低估。
台大國發所教授辛炳隆無奈指出，ＩＭＤ的調查是從企業角度出發，企業節省的人力成本愈多，世界排名愈高。「但國家競爭力等同於企業競爭力嗎？」辛炳隆強調，企業節省人力成本，等於勞工薪資停滯不前，甚至每下愈況，這樣的名列前茅似乎不值得「歌功頌德」。
ＩＭＤ日前公布最新評比，台灣勞動市場的整體排名高居世界第七，評比內容包括工時、勞資關係、員工訓練、勞動力成長率、部分工時人數、女性勞動力比率、勞工國際經驗、單位產出勞動成本變動率等。
其中，台灣在「單位產出勞動成本變動率」一項的全球排名高居世界第三。這項指標是用來衡量，台灣企業每一年生產一單位商品所須支付的人力成本變動情況。今年台灣以負百分之十二點二九的數據排名世界第三，僅次於新加坡的負百分之十五點八、俄羅斯的負百分之十二點四。
也就是說，台灣勞工創造去年經濟成長率百分之十點八八，排在全球第三，但待遇水準並未獲得同幅度的高成長，變動率還比前一年衰退超過百分之十二。不僅顯示台灣企業主在人力成本方面「省很大」，也代表台灣勞工「俗擱大碗」。
相形之下，近年來掀起加薪潮的中國大陸，雖然在「單位產出勞動成本變動率」這一項指標的排名上，在全球參與評比的五十九個國家中落居第四十八名；但其變動率大幅上升百分之十五點二九，顯示大陸勞工的薪資成長幅度相當驚人，「辛苦工作有實質回饋」。
________________________________________
現階段台灣企業薪酬管理的現象與問題
20110706版
張瑞明

兩岸企業分工與合作密切，兩岸薪資互相影響，但是大陸勞工眾多，基底非常大，大陸薪資對台灣薪資的影響，遠遠超過台灣薪資對大陸薪資的影響。因為大陸薪資水準較低，台灣企業如果感受到競爭壓力，會選擇西進以降低用人成本，而不是以差異化的策略維持或創造競爭優勢，提高效益。這十幾年來台灣企業不斷西進，台灣薪資成長率幾乎等於零。
這十幾年來台灣企業不斷西進，許多企業在台灣縮編，在大陸擴編，此消彼長，中高層職位陸續移至大陸，也就是說薪資較高的職位向希移至大陸。從業人員如果想更上一層樓或想提高所得，常常必須離鄉背井，遠赴大陸就職。『比照台灣近年來的薪資成長幅度差，不乏上班族期望以西進來為自已加薪，造成赴陸意願及薪資成長幅度互為因果的趨勢』。
除了受大陸薪資影響之外，勞退新制、健保新制上路，都增加了不少勞動成本，許多雇主以凍結調薪因應，這也是近年來台灣薪資成長幅度較差的原因之一。
此外，過去這些年來台灣大幅擴充高等教育，如今人人大學畢業，大學畢業生供過於求。行政院主計處昨公布今年五月失業率四．二七％。若按年齡分析，廿至廿四歲失業率十二％最高。若按教育程度分析，大學學歷失業率五．四四％最高。許多大學畢業生一時找不到工作，不得不削價求售，大學畢業無經驗者的起薪不升反降。
為了解決大專院校畢業生的高失業率，教育部曾經在2009年推出「培育優質人力促進就業計畫」，協助大專畢業生至企業職場實習，月薪NT$22,000，外加勞建保，更是重挫大學畢業無經驗者的起薪，至今還留下刻板印象。
過去台灣企業以分紅入股酬庸績優或核心員工，許多企業印股票當鈔票用，以股票打包一切薪酬，保證所得佔年度全薪的比例偏低，也就是薪資架構相當陽春或有限，許多員工的股票利得高於薪資所得。如今分紅費用化已經上路，分紅入股成為絕響，員工年度所得大幅縮水，調薪則杯水車薪，薪資並沒有還原至應有的水準，員工實質減薪。
然而中國勞動力已經不再如前幾年「無限供給」，當工資節節高升、原本「便宜」的勞動力不再便宜，中國長久以來享受的「人口紅利」，已經步入尾聲。大陸勞動政策使得最近大陸薪資大幅提高，大陸薪資提高，終將帶動台灣薪資提高。
因為台灣這十多年薪資成長率幾乎等於零，台灣薪資水準落後原來的亞洲四小龍，新加坡、香港、韓國企業都有足夠支付能力向台灣挖角。台灣人才條件愈好者，愈有機會也愈有可能到海外工作。國安會專案小組發現，台灣移入的主要是依親人口，但人才卻逐漸外流，新加坡搶台灣的醫療人員、香港搶台灣的教授、南韓搶台灣的科技人才，各國都在獵人頭，台灣如何留住人才，已成為嚴肅的國安課題。台灣的高階人才外流，必將削弱台灣的競爭力，值得政府與企業深思。
韓國大型企業居多，以微笑曲線兩端獲利，員工薪資遠高於台灣，是亞洲四小龍當中，最具挖角實力的國家。微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、專利，中段為組裝、製造，右段為品牌、服務，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位，如此整個曲線看起來像是個微笑符號。然而由於國人對韓國的印象不全然是正面的，威脅稍減。
新加坡與台灣一樣使用華文與英文，國情與文化與台灣相近，對台灣人才有較高之誘因。新加坡企業不時在台灣媒體刊登英文的求才廣告，足見其挖角之企圖心。然而最可怕的是透過獵人公司挖角，以數倍之年薪與入籍新加坡為條件，不祇是想挖一、二人，甚至想挖整個團隊。台灣企業如果沒有足以抗衡之因應之道，可能土崩瓦解。如果連科技大老曹興誠先生都可以被挖角入籍，新加坡的威脅不言可喻。
以前大型企業長期留才之重要工具是舊制之退休準備金制度，當台灣員工能力發展愈來愈兩極化時，當前台灣傳統薪資結構已經無法滿足光譜另一端之人才(Talent)。尤其勞退新制上路之後，大型企業長期留才之重要工具(舊制之退休準備金制度)流失，如何調整薪資結構以留住績優人才？成為企業薪酬管理的重要課題。
政府已經宣佈將於07/01為軍公教人員加薪3%，儘管企業加薪屬於市場機制，政府不該干預，軍公教人員調薪還是會帶動企業調薪。此外，根據勞動市場觀察，2011年絕大多數企業增加人手。在景氣回暖的此時，企業已有較佳的支付能力，今年企業調薪是可以預期。
長遠來看，政府應該努力改善經營環境，吸引台商回流設廠或開店、外商來台投資、觀光客來台，創造新的就業機會，把整塊餅做大，不但能夠帶動薪資成長，台灣人才也才能對這塊土地有所貢獻。
《薪資報酬委員會》將是一項「誘發因素」，會讓壓縮了十多年之台灣薪資水準一下子引爆。當高階主管之薪酬必須依法揭露於公開說明書，他們的薪酬將被以放大鏡檢視，可能誘發內部公平之爭議。尤其管理階層薪資遠高於基層員工的企業，必須及早進行薪資結構之變革。
如果企業出現下列不合理的薪酬管理現象，更必須及早進行薪資結構之變革：
①. 薪資水準低於市場水準(未達外部公平)
②. 變動所得﹝津貼、變動獎金﹞佔全薪比例過高(未達外部公平)
③. 敘薪不公，沒有做到同工同酬(未達內部公平)
④. 勞逸不均，人力資源運用不當(未達內部公平)
⑤. 管理階層薪資遠高於基層員工(未達內部公平)
⑥. 沒有依據績效調薪，或績效評核制度不公平(未達個別公平)
⑦. 公司利潤未適當分享員工(未達個別公平)

(以上部份內容引述春源鋼鐵工業人力資源部黃麗玲經理提供之資料)
________________________________________
薪酬制度設計流程與薪酬管理的三個公平：

網路社群招聘大戰 勝負難定

摘要整理：IHRCI國際人力資源認證協會
2011.8.1

網路社群早已成為當今各大企業進行人才招聘的火紅的渠道。根據一份最新的調研報告發現，美國企業透過網路社群徵才的使用比例，從去年83％再度提昇至今年90％，而其中近三分之二的公司甚至使用兩個以上的網路社群媒體作為招募的渠道。

目前全球三大網路社群：Facebook、LinkedIn 和Twitter，究竟何者才是最強的員工推舉人才媒介呢？該調研報告的結果令人驚訝，居然是一般社交目地為主的Facebook，而非本質就是設計用來招聘的Linkedln。

以星巴克(Starbucks)，美國知名高級超市Whole Foods和亞瑪遜(Amazon)旗下的網購鞋店Zappos為例，若單純評估網站社群的招聘成效，經由LinkedIn招聘進來的員工，占職缺的73%，另外20%來自 Facebook；7%來自Twitter。但其中出現一個值得關注的現象，有43%透過員工推薦的新進同仁來自Facebook，來自LinkedIn占41%，而其餘16% 則來自於Twitter。

對此現象，多數專家認為 LinkedIn往往是透過線上履歷或專業社群連結一群素昧平生的陌生人，相對於Facebook所連結的則是一群彼此相關認識且互動頻繁的網友，他們每天在Facebook上交流，這也意味著Facebook上的網民能夠快速且有效地進行人才推薦。

過去研究發現，透過員工推薦進來的員工，會有較穩定的留任性，因為他們在應徵前能從現有員工口中得知公司內部更多且真實的資訊，無論資訊對他們的意義是好是壞，但皆已經過考量且有心裡準備。而員工在推薦人才時，因為彼此較為熟識，會考量到這些人跟組織的適配性。因此，當這些經員工推薦而進入公司的人才，更能適應組織環境，且有較長的留任時間，甚至有更好的績效表現。

反觀LinkedIn，雖然有較詳細的履歷資料，但網民彼此之間的熟悉度不如Facebook，也不容易掌握個人與組織適配性的資訊，因此在進行人才推舉時，反而會有較多的疑慮，這畢竟也會影響員工的個人信譽。

資料來源：
McIlvaine, A.R. (2011). Do Friends Let Friends Recruit via Facebook? Human Resource Executive Online, July 25.

加薪留人如何無後遺症

部屬提出辭呈，主管想要慰留，最常見的方法就是調薪。雖然調薪並不是萬能的，但卻是最有效的方法。可惜的是，這個方法卻會有很嚴重的後遺症。萬一其他人有樣學樣，來個群起效尤，那可就麻煩了。要是被挽留的人其工作能力與表現不被大家所認同，那麼加薪留人，很可能會造成另一批人的離職。並且薪資一旦調高，就很難調降回來，可是若是不調薪資，就很難留住人，那麼這時該怎麼辦才好？

離職的原因千百種，公司沒前途、薪水待遇差、工作太繁重、與主管不合、或是對工作內容沒興趣等。當部屬提出辭呈，主管若想挽留時，加薪通常是第一個想到的方法。人員離職對能力差的主管影響則更大，有些主管本身的能力不足，部門的業務平時就是靠部屬在撐著，當部屬提出辭呈時，這個業務就沒人負責處理了，這樣對主管來說，影響實在是很大，所以怎麼能夠讓他離職呢？另外常見狀況就是，部門業務太過繁重，平時就已經忙不過來了，雖然有幾位部屬能力實在是不行，但眼前實在是太缺人了，即使是濫竽充數也只好將就著用，若是把他換掉，人員要是沒辦法立刻補齊的話，大家只好平攤離職人員的工作，每個人因此而增加的工作量，恐怕大家都會撐不住，這時若是這類不適任的員工也提出辭呈，能力不足的主管仍是會很頭痛的，因為「即使做不好，也好過沒人做。」要是事情真的沒人做的時候，那不就要自己下來做了嗎？這正是這類主管最害怕的事。自己沒能力做事，一旦部屬離職，自己根本沒辦法暫時墊檔。所以，當很不適任的員工提出辭呈並提出加薪的要求時，主管一樣會想挽留，並會積極地幫他爭取加薪，這不是很諷刺嗎？

用加薪來留住員工，確實經常是會有效的，但引起的後遺症也不小。要是其他人有樣學樣，群起效尤時，你該怎麼辦？公平性又到哪裡去了，考績制度形同虛設。所以員工想要調薪，在工作上不用努力，就只要抓對時機，懂得要求就好了。不管你的能力如何、過去績效如何，都能順利加薪，這樣在公司狀況愈不好時，就會有愈多人以離職來要脅主管要求加薪，這豈不是更加速公司的滅亡嗎？

不適任員工以離職來要求加薪，那麼就相見不如懷念吧！

當公司缺人時，不適任的員工若想趁火打劫，以離職來要求加薪，那最好就讓他們離開吧，沒有挽留的必要，更不能被威脅。其實，他們想要離職，公司還要感謝他們，因為留住不適任的人，只會讓公司經營更差，只有換一批能夠做事的人進來，公司才有可能有轉機，所以，只要是不適任的人提出辭呈，不管公司在什麼狀況，大家千萬要撐住。離職造成的影響只是短暫的，大家熬一下就過去了，若能夠趁此機會換到優秀的人才，改善體質，公司未來才有機會能有所發展。其實不適任的人提出辭呈，很少是真正想要離職的，大部分的人是想藉此機會要脅公司來調高薪資，所以公司若不同意調薪，他們往往也不會真的離職，因為能力差的人想要找到好工作事實上也沒那麼容易，他們只是看準了，公司這時就是需要人，是個好時機，但只要公司不受威脅，他們多半也沒勇氣真的離職。

不調薪那該怎麼留住人才？

如果不加薪的話，能有其他有效的方法嗎？當公司營運不佳，前景看淡時，要想留住員工還真是困難，如果又不能用調薪的方式，那該如何是好？

人才是要被尊重的，若是他的薪資真的是被低估，已經低於市場行情，那麼調薪當然是勢所必行的，只是調整的方式要很有技巧，就是要讓薪資調整在表面上看不出，但實質上卻有做調整，然後等到公司整體調薪時再化暗為明。這樣的做法需要先作好溝通，如果離職員工真的是人才的話，相信應該是可以體諒公司的處境，因為要考量到公司整體管理上的問題，因此希望他能夠多配合一些，如果他是主管就更好了，因為擔任過主管的人就更能體會管理上的困難。

在作法上，可以將調薪的部分改成年終獎金，在年底時一併發放；或是用績效獎金來處理，因為他的表現好，績效佳，所以發放績效獎金就是理所當然的；或是表面增加工作項目或是負責某專案，再用津貼的名目來處理，譬如說交通津貼、工作津貼等等，意思就是說，並不是因為他要離職才予以加薪，而是因為他的能力好，公司重用他，因此增加工作量，讓他負責更重要的事情，才予以補助的。

人員離職若遞補太慢可能會引發離職潮

當有人員離職後，在新人尚未遞補進來前，離職人員的工作就需要由大家來分擔，因此只要有人離職，大家的工作量就會加重，尤其是當大家工作都很繁重的時候，若是有人離職，其他人的工就會更重。要是新人遲遲無法補齊，很快地就會有抱怨的聲音出來，這時工作最重的人，很可能就會受不了。尤其是主管一直說人員很快就會補進來，請大家再撐一下，但始終都沒有任何消息，不用多久，大家就會失去信心，工作愈來愈重，卻是領一樣的薪水，這種工作有誰要做啊！於是大家就開始去找工作，當有人找到工作後，很快的就會提出辭呈，若是無法有效挽留，這時沒離職的人就更苦了，因為已經分攤了一位離職員工的工作，現在又要再分攤另一個人的工作，這那還做得下去啊！於是接下來其他人就會迫不及待地相繼提出辭呈。

為了遏止這個離職潮，主管要挽留人，通常會向老闆提出調薪留人的要求，不給他們加薪，就留不住人，那這個部門遲早都會垮掉，現在如果無法及時止血，那麼後果真是不堪設想。

但只對提辭呈的人調薪，那麼對於其他默默辛苦在苦撐的人不就更不公平，這樣的做法，對於不離職的人反而變成是種懲罰吧。那麼難道要對全體調薪嗎，這樣公司的成本也太高了吧！現在經營那麼困難，怎麼可能全面調薪，那人都走光了，公司也沒甚麼好經營的了，到底該怎麼辦才好。

不要調薪，改用津貼

薪資的特性是易升難降，且是屬於長期的性質，一旦調高後，很難調降回來。而這種離職的情況，原因其實是很明顯的，就是工作量與報酬的失衡，所以處理的原則，就是要讓工作量增加的人得到適當的回饋，讓他覺得自己的付出是值得的。工作的報酬當然要和工作的份量成正比，但又要避免對公司整體的影響，所以直接調薪是不適當的，若能改用「津貼補助」的方法就能避免調薪的問題，而得到調薪的好處。

當增加額外的工作時，就增加「工作津貼」，因為津貼並不是永久的，只要補助的因素消失後，就能立即取消，而這個工作津貼最好能夠優厚些，讓承擔的人能夠覺得划算，就像是有些公司對於出差相關的津貼都較為優渥，就是希望大家能夠不要排拒出差，出差一次獲得的津貼大於實際的支出，這樣出差的人就覺得有利可圖，就會願意出差，相同的，因為有人離職而造成的工作負荷增加，提供的工作津貼若能更優渥些，那麼大家就願意來承擔。但老闆一般都不太會願意多拿出錢來，那麼我們可以這樣想，就當作把離職的人的薪水分配給分擔工作的人，那不是一樣嗎？如果離職的人薪水是三萬元，現在由兩個人暫時承接，每個人津貼若能增加一萬元，也不用到一萬五，其實大家都會樂於接受的。

如果是專案性質的工作，那就更容易了，若每個人平均應該接三個專案，當有人離職後，你因此而多接了幾個專案，就加發幾個專案的津貼，當專案移交出去或是結束後，這個工作津貼就結束，這樣做就非常簡單明瞭。其實對於專案工作津貼未必要等到有人離職才執行，也可以列入平時薪資的一部分，就是規定每個人的基本接案量，當超過基本量時，就增加工作津貼，這樣在平時大家對於增加工作量就不會斤斤計較了。

津貼與獎金不同

有些人會以獎金方式來處理，這樣並不太妥當，因為津貼是你只要有做這件事情就予以補助，但獎金卻是要做得好才能發放，兩者性質不同，不宜誤用。可以在專案完成後予以評估，超出預期標準時，則予以核發獎金，這樣才會激勵員工去做得更好。而工作津貼則只是因為你的工作量增加了，所以予以補貼，因此是在「量」的鼓勵而非「質」的獎勵。

薪資調整是人事處理上的一個很重要的工具，水能載舟，亦能覆舟，要讓薪資調整發揮最大的功效，而避免連帶的後遺症，就要多思考調整的方法與技巧了。

生涯迷思

(A) 在最上層的職位中總有些空缺。
There is always room for one more person at the top.

(B) 成功的要訣是在適當的時機得到適當的工作機會。
The key to success is being in the right place at the right time.

(c) 好的部屬造就了好上司。
Good subordinates make good superiors.

(D) 生涯規劃與發是人力資源部門的功能與職掌。
Career planning and development are function of the human resource department.

(E) 好事總會降臨到工作時間長而且勤奮的人。
All good things come to these who work long, hard hours.

(F) 經由生涯管道的設計安排而得以快速的推展，主要是靠經理人的主持所致。
Rapid advancement along a career path is largely a function of the kind of manager one has.

(G) 您之所以能夠向前邁進是先找出您的弱點然後努力匡正它們。
The way to get ahead is to determine your weakness and then work hard to correct them.

(I) 把家庭生活與工作生活截然分開乃是上上之策。
It’s wise to keep from life and work life separated.

(J) 籬笆另一邊的草永遠是較綠些。
The grass is always greener on the other side f the fence.

外部課程資訊與選擇

國內提供訓練課程服務的機構，可區分為三類：

１.政府與法人機構
1. 各政府機關常會舉辦業務相關的各項研習會，並將之公告在相關的刊物上。教育訓練人員可自行查詢，如：
2. 勞委會(安全衛生相關訓練)
3. 職訓局(各技能檢定及技職訓練)
4. 職訓研發中心(MTP、工作訓練、教育訓練人員訓練)
5. 企劃人協會(企劃與行銷相關訓練)
6. 金融研發中心(金融相關訓練)
7. 人力資源協會(人力資源相關訓練)
8. 中國生產力中心(各項專業主題之訓練)
9. 語言訓練測驗中心(語言訓練)

２．學校機構
1. 各大學舉辦之成人教育課程，也是企業機構可參考的課程來源。如：
2. 國立台灣大學推廣教育中心
3. 國立政治大學公共行政企業管理教育中心
4. 輔仁大學城區推廣部
5. 私立東吳大學推廣部
6. 私立淡江大學建教合作中心
7. 中國文化大學推廣教育中心

３．企業管理顧問機構
國內企業顧問業蓬勃發展，產、銷、人、發、財各主題均有不同 專業領域顧問公司可以提供服務。教育訓練人員對於管理顧問機構的 選擇不應以知名度為主要的考量，應視課程計畫的內容所需，決定 最適合的合作對象。
選擇時可以以下列項目來評估：
1. 專業領域：語言訓練、管理領導訓練、專業技能訓練、品管 訓練……
2. 經營領域：顧問、課程研發、課程傳授、教材製作……
3. 公司規模：個人、10人以下、10-40人、40人以上……
4. 過去經驗：相同產業、不同產業、全無經驗
5. 服務組合：個人、團隊服務、顧問講師
6. 講師素質：高、中、低
7. 收 費：高、中、低

根據上述之項目，依你對其項目之分配決策準則的權重的評比， 以確立在選擇顧問機構之標準設定。