讓老闆聽你的 管理上司的7大心法

作者：吳怡靜 　出處：天下雜誌 452期 2010/07

成功的經理人，除了管好屬下，更要管好老闆。管理上司不是操縱、更不是巴結上司，而是為自己、上司與公司創造三贏。勤練七大心法、實戰十招，讓老闆聽你的吧！
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前ＩＮＧ安泰人壽總裁潘燊昌是個創意十足的「百變ＣＥＯ」，對於領導和管理，常有令人耳目一新、卻精準無比的見解。他常說，做了幾十年專業經理人，他最大的心得就是：「管理老闆比管理屬下更重要」。

成功的經理人，對他這句話，應該很有共鳴。「管理老闆是經理人的責任，」杜拉克早已指出，「這也是身為主管能否稱職的關鍵因素。」只不過，很少有經理人了解管理老闆的重要，許多人甚至認為不可能做得到。其實，管理頂頭上司，只要抓對竅門，做起來並沒有你想像中那麼困難。

以潘燊昌為例，當年，安泰老闆對他很信任，三個月做一次報告也沒關係，但他仍堅持，每個月主動報告台灣的業務進展和財務狀況。

後來的新老闆荷蘭ＩＮＧ集團嚴格要求各地主管，每個星期都要報告，潘燊昌於是請來一位ＭＢＡ高材生，專門幫他寫報告。而這也讓他歸結出了管理老闆的三個潘式要領：
一、讓老闆覺得事情在他的控制之下，而實際上是你在控制情勢。
二、常常主動向老闆報告，讓他安心。
三、老闆也有他的難處和限制，所以應該提供完整的資料，讓他做判斷。

管理上司，並不是要操縱上司，也不是一味巴結逢迎，而是要在與上司共事的過程中，儘可能獲得最好的成效，為公司、上司與自己創造三贏。想要有效管理上司，就必須鍛鍊「向上管理」（managing up）、「向上領導」（leading up）的能力，專家提供了七大心法：

1. 了解你的上司：「管理老闆的第一項準則，」杜拉克曾說，「就是要體認，部屬的職責，是盡量使老闆有效能、有成績……所以，經理人一定要找出老闆需要什麼……經理人還要了解，老闆最擅長的是什麼？他的長處是什麼？老闆的限制及弱點在那裡──這些是下屬必須支持、協助及彌補老闆不足的領域。」
哈佛商學院教授賈巴洛與科特也指出，上司和下屬的關係，其實是「兩個難免犯錯的普通人之間，相互依賴的關係。」要管好這種關係，第一步就是要深入了解上司和你自己。除了上司的優缺點，還要知道上司有哪些目標與壓力；喜歡什麼樣的工作方式、習慣怎麼獲取資訊、如何化解衝突？

2. 了解彼此的期望：你的上司希望你通報哪類問題？提供哪種資訊？達成哪些目標？何時達成？
會主動詳細交代對屬下有哪些期望的上司，畢竟不多，所以，你必須自己想辦法去找出來。例如，寫下詳細的工作內容備忘，先交給上司核批，再當面跟上司逐條討論；或者多找機會跟上司聊天，討論什麼是「優秀的管理」和「我們的目標」。
另外，你也必須把自己對上司的期望，告訴對方，而且設法讓上司接受這些期望中，你認為最重要的部份。

3. 找出彼此相容的工作方式：賈巴洛與科特認為，如果你對自己和上司都有清楚的了解，這時，就不難找到一種讓你們雙方都合拍的共事方式，在彼此的期望都已明瞭的情況下，更高效地完成工作。
例如，上司處理資訊的方式，各有不同，「傾聽型」的上司，喜歡部屬當面向他報告，以便他聽完提問，你就可以先向他彙報，隨後再提交一份備忘；而「閱讀型」的上司往往喜歡先看書面資訊，那麼，你可以把重要事項放入報告裡給他看，然後再來開會討論。
另外，你也可以根據上司的決策風格，調整共事的方法。有些上司喜歡事事都掌握，最好經常跟他們報告；有些人則喜歡授權，只需讓他們知道你做出了那些重要決策即可。

4. 中階主管必須「向上領導」：管理顧問巴多尼（John Baldoni）在新書《領導老闆》中，鼓勵中階主管站在老闆的角度思考問題，為公司的整體利益而採取必要行動，也就是向上領導。
中階主管如何向上領導？巴多尼認為，這需要巧妙平衡管理與領導。「向上管理」是指當上司忙不過來時，你為他打理、支援的過程。而領導提供的是指引與激勵，因此「向上領導」就成為一種主動的過程：經理人用ＣＥＯ的角度關照大局，不為一己之私，去做能為組織帶來利益的事。

5. 說到做到，建立你的信用：最讓上司感到無能為力的，莫過於有個靠不住的下屬了，這會讓他無法信任下屬所做的工作。你必須建立信用，才能夠有效管理上司，而建立信用的最好方法，就是說到做到，辦事牢靠。
「如果你能做到使命必達，讓同事與老闆都信任你，你對他們就會產生正面的影響力，」巴多尼強調。

6. 主動爭取做事的機會：不要枯等上司來領導。你必須在自己與上司、與公司的關係中，採取主動：主動去做你認為公司該做的事，例如發起新的計劃，或推動某項業務的改組。
如果你認為公司有必要推出某項新產品，那就想辦法向上司推銷。關鍵就是要抓住對你、對公司都有好處的議題，展現替老闆思考、行動的能力。而且，不僅主動爭取，更要貫徹執行。

7. 別去管理難搞的上司：「不是每個上司都可以被向上管理或領導，」巴多尼提醒，「喜歡欺負別人的上司，一看到有部屬採取主動，就會倍感威脅，所以我不會建議你去領導這種上司。」

管理上司必讀
《杜拉克談未來管理》，杜拉克著，時報出版，2003年
〈管理你的上司〉，賈巴洛與科特著，《哈佛商業評論》，1980年
《Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up》
John Baldoni, Amacom Books, 2009年

【國內外財經新聞重要網站】

一、
國內財經新聞相關網站
中時電子報：http://news.chinatimes.com/
聯合新聞網：http://udn.com
鉅亨網：http://www.cnyes.com.tw/
中央社：http://www.cnabc.com/
GOGOFUND：http://www.gogofund.com/
Money DJ：http://www.moneydj.com/

二、
國內官方網站
台灣證交所：http://www.tse.com.tw/
期交所：http://www.taifex.com.tw/
公開資訊觀測站：http://www.newmops.tse.com.tw/
境外基金觀測站：http://www.fundclear.com.tw/

三、
國外財經網站
CNN MONEY：http://money.cnn.com/
CBS Market Watch：http://www.marketwatch.com/
Bloomberg：http://www.bloomberg.com/
Yahoo!Finance：http://finance.yahoo.com/
Reuters：http://www.reuters.com/
Financial Times：http://www.ft.com/
New York Times：http://www.nytimes.com/
WSJ：http://online.wsj.com/
Big Charts：http://bigcharts.marketwatch.com/

四、
國際主要交易所與平台
NYSE：http://www.nyse.com/
AMEX：http://www.amex.com/
NASDAQ：http://www.nasdaq.com/
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COMEX：http://www.nymex.com/
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Kitco：http://www.kitco.com/
GoldMoney：http://goldmoney.com/
E-TRADE：https://us.etrade.com/

五、
中港財經資訊網站
金融界：http://www.jrj.com.cn/
和訊網：http://www.hexun.com/
財華網：http://www.finet.hk
第一財經：http://www.china-cbn.com/
AASTOCKS：http://www.aastocks.com/
香港經濟日報：http://www.hket.com/
香港交易所：http://www.hkex.com.hk/
上海證券交易所：http://www.sse.com.cn/
深圳證券交易所：http://www.szse.cn/

【管理學寓言】三個和尚沒水吃之後

一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃。

總寺的方丈大人得知情況後， 就派來了一名主持和一名書記，共同負責解決這一問題。主持上任後，發現問題的關鍵是管理不到位，於是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。為了更好地借鑒國外的先進經驗，寺廟選派唐僧等領導幹部出國學習取經；此外，他們還專門花錢請來了 天主教堂、基督教會的神父傳授MBA。 外國的神父待了不久留下幾個屁就走了，一個屁叫BPR，一個屁叫 ERP。

書記也沒閑著 ，他認為問題的關鍵在於人才沒有充分利用、寺廟文化沒有建設好，於是就成立了 人力資源部和寺廟工會 等等，並認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過場。 幾天後成效出來了，三個和尚開始拼命地挑水了，可問題是怎麼挑也不夠喝。不僅 如此，小和尚都忙著挑水、 寺廟都沒人念經了 ，日子一長， 來燒香的客人越來越少，香 火錢也變得拮据起來。

為瞭解決收入問題， 寺廟管理部、 人力資源部等連續召開了幾天的會，最後決定，成立專門的 挑水部 負責後勤和專門的燒香部負責市場前臺。同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，並在每個部門任命了部門小主持、 副小主持、小主持助理。

老問題終于得到緩解了，可新的問題跟著又來了。前臺負責念經的和尚總抱怨口渴，水不夠喝，後臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒個準兒，不好伺候。為了更好地解決這一矛盾，經開會研究決定，成立一個新的部門﹕喝水響應部 ，專門負責協調前後臺矛盾。為了便於溝通、協調，每個部門都設立了 對口的聯系和尚 。協調雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研究，原來是由於水的需求量不準、水井數量不足等原因造成的。

於是各部門又召開了幾次會，決定加強前臺念經和尚對 飲用水的預測 和念經和尚對挑水和尚滿意度測評 等，讓前後臺簽署協議、相互打分，健全考核機制 。為了便於打分考核，寺院特意購買了幾個計算機系統， 包括挑水統計系統、燒香統計系統、 普通香客捐款分析系統、 大香客捐款分析系統 、挨上必死系統簡稱IBS系統）、馬上就死系統（簡稱MS系統）等 ，同時成立香火錢管理部 、香火錢出賬部 、 打井策略研究部、打井建設部 、 打井維護部等等。

由於各個系統出來的數總不準確、都不一致，於是又成立了新技術開發中心 ，負責各個系統的維護、二次開發。由於部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了 綜合部來解決這一問題，最後決定把寺院整個變成辦公區，香客燒香只許在山門外燒。部門多、當官的多，文件和開會自然就多，為了減少文山會海，綜合辦牽頭召開了N次，關於減少開會的會，並下達了"關於減少文件的文件 " 。同時，為了精簡機構、提高效率，寺院還成立了精簡機構辦公室、機構改革研究部 等部門。一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題還是遲遲不能解決。問題在哪呢？有的 和尚提出來每月應該開一次分析會，於是 經營分析部就應運而生了。

分析需要很多數據和報表，可系統總是做不到，於是每個部門都指派了一些和尚 手工統計 、填寫報表 、給系統打工。 寺院空前地熱鬧起來，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念經、有的和尚在拼命 協調、有的和尚在拼命分析……忙來忙去， 水還是不夠喝、香火錢還是不夠用 。什麼原因呢？這個和尚說流程不順、 那個和尚說任務分解不合理 ， 這個和尚說部門介面不清 、那個和尚說考核力度不夠 。

只有三個人最清楚問題之關鍵所在，那三個人就是最早的那三個和尚。說來說去，就是閑人太多了！他們說﹕"整天瞎分析！什麼流程問題、職責問題、介面問題、考核問題，明明就是機構臃腫問題！早知今日，還 不如當初咱們自覺自律一點算了！

如今倒好， 招來了這麼一大幫人，一個個不幹正經事！

聰明的決策者

美國管理協會曾提出一項調查顯示：聰明的決策者，有九個必要的特質：

一、難得糊塗。在能控制的範圍內，對細節有高度的容忍性。

二、精於排定優先順序，知道什麼時候該做什麼事。

三、擁有很好的傾聽能力。因此能夠廣泛取得所需的資訊，做出正確的決策。

四、建立屬於自己的團隊，既有支持者來宣傳，也有擁護者協助推行和實踐。

五、開放胸懷，不會先入為主，也不會過度依賴過往的經驗判斷是非。

六、保持彈性，並可容許不太完美的決定，以換取將來發展的空間。

七、在「質化」與「量化」的統計資訊中，找到平衡點。例如：兼顧「數字報告分析」和「顧客反應意見」，得到有助決策的資訊。

八、冷靜面對充滿熱情的創意提案，重視執行的過程，盡一切努力避免失控。

九、絕不盲從，更不落入「他可以，我也可以」的心態；正如同尊重專家意見，但不完全依賴專家。

其中第六項，具體提到保持彈性這項特質，而細讀其他要點，發現成為聰明決策者的必要條件，其實都和「彈性」這個特質脫離不了關係。

也許，你無意成為聰明的決策者，但不要忽略了，人生裡的每一件事，都是自己的選擇和決定。雖然，幸福不必強求、快樂，也不能強留，但這都是一念之間的抉擇。擁有絕佳的彈性，會讓你隨時有更多替代方案，每一次都能做出聰明的選擇。

競業禁止太苛 鴻海一審敗訴

2010-07-27

工商時報

【記者張國仁／台北報導】

　鴻海精密工業公司手機（WLBG）事業群前經理林建光，在鴻海集團內上班5年7個多月，賺走人民幣912萬餘元（折新台幣約4,600萬元），平均1年報酬8、900萬元。林某隨後跳槽到1家與鴻海有競爭關係的大陸公司，鴻海因而指控林某違反競業禁止條款，但台北地方法院認為，鴻海與林某所簽訂的合約太過苛刻，超過保護鴻海合法利益範圍，判決鴻海敗訴。

　北院勞工法庭承審法官陳怡雯指出，鴻海挾其雇主優勢，讓林某簽訂事實上遠逾保護鴻海合法利益所需範圍的競業禁止合約條款，限制林某離職後的就業選擇，這種合約條款苛刻的程度，已足以認為明顯失去公平且違反公序良俗，依民法規定，應屬無效。

　判決指出，林某與鴻海間的勞動契約在民國93年6月1日，林某被調動到富士康國際公司時，就已終止；競業禁止合約條款的期限，僅限於林某從鴻海離職時起1年內，也就是94年5月31日時就已屆滿。

　鴻海指控林某的競業行為，卻都是發生在97年10月以後，顯然已超過雙方約定的條款。因而，鴻海請求林某返還他離職前3年所領股票的現金折算數額，即168萬元，沒有依據。

　林某是在92年1月9日起到鴻海上班，93年5月，鴻海子公司富士康將他「借調」到該公司，一直到97年9月30日林某才離開富士康，到貝爾羅斯公司擔任副總裁。

　鴻海提告認為，林某只是在鴻海集團內部「調職」，雙方的僱傭關係仍然存續。法院判決指出，鴻海公司與富士康公司都是獨立法人。所謂調動員工，可分為在籍與轉籍兩種，若屬於轉籍方式，勞雇間的僱傭關係就已終止。

　同時，鴻海自認是全球3C代工領域規模最大、成長最高的國際科技集團，僅鴻海一家公司登記的營業項目就高達45項，若包括鴻海的關係企業，業務內容就更廣泛；客觀上明顯已超出保護鴻海合法利益所必須的範圍。

　本件仍可上訴。

最強定價策略竟是「隨便付 + 公益」

「比價，是一件很沒有class的事。」

「香油錢」是所有新創生意模式中，最極端有趣的收費模式之一，它的概念是，人類應該回到老祖宗的時代，那時候還沒有工業革命，沒有上下游的一層一層購買的壓力，所以，當大部份的商品送到消費者面前時，都沒有公定的價格。此外，我們再看看「宗教」，無論是東方的宗教，還是西方的宗教，他們怎麼「活下來」的？怎麼向虔誠的信徒「收費」的呢？都是靠「香油錢」、「捐獻袋」，要捐多少？其實是「隨意」，就算到最後還是有一半以上往往是沒有捐款的，這些寺廟、這些教會，都還是可以蓋得非常的壯麗，這，就是「香油錢」的力量！

但，這篇報導所透露的「秘密公式」，不只是「香油錢」而已──

這篇報導引用了來自加州大學聖地牙哥分校的最新的科學研究數據，他們跑到一個大型的遊樂場去做實驗，他們賣的是「旅客照片」，幫你拍照，然後和你要錢，就給你照片！據說他們為了這個實驗，總共對高達11萬名旅客進行，所以準確度是非常可信的！

一開始，他們先試了兩種定價策略，一種是「固定價格」13美元，另一種是「隨便你付多少錢，都可以拿到你的照片」。
猜猜看，結果如何？

他們發現，當他們定價13美元，只有0.5%的遊客會真的買下照片。然後，當他們只是將定價變成「香油錢模式」，也就是「隨便你付多少錢」，果然就大幅提升真的付錢的比例16.8倍！一共有高達8.39%的遊客，真的出錢買下照片。

問題來了，這些眾多遊客，碰到「隨便付」，他們到底出了多少錢買照片？科學家發現，果然不出所料，他們平均只付了0.92美元，也就是只有原本定價的14分之一。換句話說，人多了16倍，但賣出的平均價卻只有原本的14分之一，以這次的案例來說，科學家是「小賺」了一點點，但兩者的差異實在「太危險」，萬一一個閃失沒弄好，說不定「慘賠」都有可能！

有趣的是，接下來他們加了一個神奇的小小的東西在定價策略上面。

那個神奇的小小東西，就是「公益」──

科學家先是要遊客付13美元一張照片，但是，有「一半」會捐贈給社會福利機構！怎麼樣？結果，他們大失所望，因為竟然只有0.59%的遊客買下這張照片，只多了0.09個百分點，而且請注意，之前沒有公益捐贈時，也不過就只有0.5%的遊課買下照片，現在有一半要真的捐出給公益了，竟然也只有0.59%的遊客會買下，對於商家來說，如果早知道這個數字，他們或許會選擇「不要捐公益」，不然賺的沒多多少，卻要捐出一半，獲利等於當場被「腰斬」一半！

這時候，科學家推出最後一個選項，也就是「隨便付多少錢」，就可以拿到你的照片，而且還有一半會捐給社會福利機構！這個「隨便付 + 一半捐公益」的定價方法，顯然讓科學家打中了甜蜜點，竟然有「4.49%」的遊客願意付款，而他們的平均付款金額高達5.33美元，換句話說，比剛剛還多了8倍的遊客付款，而付款金額只比原本的定價(13美元)還少了2倍多！
平均下來，你的營收的成長，可以靠「隨便付 + 一半捐公益」，瞬間達到原本的4倍，就單單靠兩條宣布：一、隨意你想付多少就付多少，二、有一半會捐給公益！

可見，公益的力量，和「隨便你付多少錢」，真的是黃金組合！我們可以說，宗教亦是打中了這一個黃金組合，這時候令我們要開始思考，商家有什麼方式可以打中這個黃金組合呢？有可能讓你的營收瞬間成長三～四倍喔！

最後，如果你夠細心，可能還會問一個問題──當科學家將原本的「隨便你付多少錢」，變成「隨便你付多少錢，但有一半捐給公益」，為什麼前者有高達「8.39%」的旅客跑來付錢，而後者雖然平均付款金額提高了，卻只有「4.49% 」的旅客前來付錢？付錢的人數為何反而減少？


劉威麟，美國史丹佛電機、管理雙碩士

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0829【主管午餐約會】講題－「養錢防老，談家庭理財新觀念」

https://docs.google.com/fileview?id=0BwrplU4YlgVaYWQxMjEwNDMtNDBhOS00ZTc2LTkyMTUtMWViY2VlZjZlOWNj&hl=en

電子檔如上，p2為林會計師簡介。

【全球人壽】招募人資專員~主任 1名

招募公司：全球人壽（www.transglobe.com.tw）

職務名稱：內勤單位人力資源處專員~主任 1名。

學 歷：大學或以上畢。

工作內容： 1. 內勤人員教育訓練規畫與執行

2. e-Learning平台維護

3. HR專案: 新人茶會, 同仁俱樂部等



工作條件： 1. 文筆佳, 擅處理行政庶務

2. 檔案與自我管理佳

3. 熟MS Office如：WORD, EXCEL, POWERPOINT

4. 英文可



特質要求： 1. 善溝通協調, 傾聽

2. 有耐心, 學習力強

3. 細心, 人際關係佳





聯絡方式：有意者 , 請將履歷mail 至 dorischeng@transglobe.com.tw

謝謝！

【主管午餐約會】- 尋覓中、高階人才

我們都知道，最常提供給求職者之建議，就是建立人脈；而且，人資主管都明瞭，唯有透過人脈來找人，才是上策。我希望【主管午餐約會】這個平台能夠具有多元功能，除了作為自己開拓眼界、發現潛能的地方外，也可以是工作「戰情室」的來源，或為公司（大學）尋覓中、高階人才（企業講師）之有效途徑。伙伴們若有其他「加值」的點子，也可以提供給我喔！

以下有個不情之請….
本公司難以尋覓之職缺如后，倘您的朋友有興趣，歡迎隨時與我聯繫！


招募公司：寶來證券 資本市場處。
職務名稱：承銷輔導主管5名。
職務類別：襄理、副理及經理（依能力敘薪等）。
最低學歷：大學財會、金融系所或以上。

工作內容：
1. 國內IPO及SPO業務開發及執行。
2. 海外台商回台第一及第二上市執行。

經驗要求：
1. 五年以上承銷輔導經驗或會計師事務所經驗。
2. 精英文。
3. 需配合出差。

所需證照：
證券商營業員證照。


寶來證券簡介：

實收資本額：新台幣213億
員工人數：2,000人
營業據點：45家分公司

 為台灣金融創新的領導品牌，以1988年成立並向外拓展，1996年正式掛牌，為台灣最大的獨立券商，是台灣第一家上市的證券公司，且外資持股比率45%以上，於台灣指數型基金(ETF)/結構性商品/期貨市場均位居領導地位 。

 寶來投信與寶來曼氏期貨的控股公司。

 2009年搶下國內首檔以陸股為投資標的ETF的頭香，並成功將台灣50ETF推展至香港證交所掛牌。
 2009國內期權、ETF市占率、TDR件數冠軍。
 2010.05寶來曼氏期貨與大陸光大期貨簽署意向書，為首家與大陸期貨業者簽訂之業者 。
 2010.06領先同業，與中國證券經紀業務市占率第一的銀河證券簽訂雙邊業務合作備忘錄（MOU）。
 2010.07第一家獲准發行連結外國股票(指數)的券商，開啟海外權證首航。
 分別在香港、上海、北京、廣州、越南等地設點。

從金融角度 觀察個資保護法

從金融角度 觀察個資保護法
【經濟日報╱李智仁】2010.07.13 03:23 am

今年5月26日總統公布個人資料保護法的修正條文（施行日期由行政院定之）後，各方關切度日益增溫。探究個人資料保護法之立法目的，主要求取「避免人格權侵害」與「促進個人資料合理利用」二端點間的平衡。

就前者而言，已有多號司法院大法官會議解釋架構出脈絡，如第585號與第603號解釋認定隱私權應屬憲法第22條所保障基本權利，同時楬櫫資訊隱私權的意涵，乃人民得以決定是否揭露其個人資料、及在何種範圍內、於何時、以何種方式、向何人揭露的決定權，並保障人民對其個人資料的使用，有知悉與控制權及資料記載錯誤的更正權。

不過，憲法對於資訊隱私權的保障並非絕對，國家得於符合憲法第23條規定意旨範圍內，以法律明確規定對其加以適當限制。

修訂後的新法，除不再以經電腦處理之個人資料為保護界限而更名為「個人資料保護法」外，內容也有調整。要點如下：（一）擴大保護客體；（二）普遍適用主體；（三）增修行為規範；（四）強化行政監督；（五）促進民眾參與；（六）調整責任內涵以及（七）配合增修條文。

修訂後的新法將非公務機關與公務機關進行二元化區別，只要不屬公務機關的自然人、法人或其他團體，均屬非公務機關，而金融業與金融周邊單位均在其列。就所保障之客體即「個人資料」而言，經擴增為自然人的姓名、出生年月日、身分證統一編號、護照號碼、特徵、指紋、婚姻、家庭、教育、職業、病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查、犯罪前科、聯絡方式、財務情況、社會活動及其他得以直接或間接方式識別該個人之資料。

其中「醫療、基因、性生活、健康檢查、犯罪前科」屬於特殊性或敏感性資料，除符合（一）法律明文規定、（二）公務機關執行法定職務或非公務機關履行法定義務所必要，且有適當安全維護措施、（三）當事人自行公開或其他已合法公開的個人資料或（四）公務機關或學術研究機構基於醫療、衛生或犯罪預防的目的，為統計或學術研究而有必要，且經一定程序所為蒐集、處理或利用的個人資料等條件外，原則上不得蒐集、處理或利用。

所規範的行為方面，除設有豁免規定排除單純個人或家庭活動的目的，而蒐集、處理或利用個人資料以及在公開場所或公開活動中所蒐集、處理或利用的未與其他個人資料結合之影音資料，成為本法適用範圍外，針對非公務機關的蒐集、處理、利用或國際傳輸行為，新法中均設有詳細規定，值得金融業者重視。

此次修正，乃在調整個資天平上的砝碼，由於砝碼比重的變動，自然會衍生一些尚待磨合的問題。

例如員工健康檢查資料是否得以拒絕繳交？公司內部資訊安全工程必須做到何種程度，於發生個資侵害時方足以免責？所謂的書面是否包含直接於網路上點選之契約型式？補行告知的方式有無替代方式以撙節成本？……凡此種種均屬未來必須正視的議題，以確保勞資雙方得以在人格權受到尊重的基礎下，促成資訊合理化運用。
（作者是台灣金融研訓院金融研究所副所長，熟悉金融市場與監理法制）
【2010/07/13 經濟日報】

「買賣不破雇傭」原則

金融業合併 須留用員工
2010-07-13 工商時報 【記者薛孟杰／台北報導】

　勞委會翻修勞基法版本初稿確定，其中備受金融業者關切的「買賣不破雇傭」原則確定納入，一旦立院三讀後，未來金融機構合併，除非被消滅公司員工拒絕留任，否則併購公司必須概括承受被消滅公司員工。

　值得注意的是，勞委會原規劃買賣不破雇傭原則，除併購外，也適用分割、轉讓等行為，但在金管會高度關切後，勞委會同意分割、轉讓沿用「企業併購法規定」，由新舊雇主商議是否要留用員工。

　現行規定，事業單位合併、分割、概括承受與讓與由企業併購法規範，但非屬股份公司型態（如銀行、保險、證券公司等）併購，則適用勞基法。勞委會此次翻修勞基法翻修，除增訂派遣專章外，對非股份公司型態的事業單位發生轉讓情形時的勞工權益，作更明確規範。

　現行勞基法規定，事業單位改組或轉讓，由新舊雇主決定留用勞工，今年初勞委會提出勞基法修正草第20條條文時，參考企業併購法規定，有意全改為「勞動契約仍繼續存在」，換言之，除非勞工不願留任，否則勞工應全數留用，勞動契約條件也不能改變，這就是所謂的「買賣不破僱傭」原則，該原則也適用金融單位。

　不過，金管會表達異議，反對金融業規定比一般企業嚴格，勞委會研究後，決定僅要求金融單位「合併」採取買賣不破雇傭原則，被消滅公司必須全數移轉新公司。至於金融機構分割、概括承受及讓與，仍由新舊雇主協商決定留用人數。

　此外，為了預防被消滅公司員工移轉到新公司後，資方可能用各種方法更動勞動條件，導致勞工不適應，勞委會亦在勞基法修正案中明訂勞工可有「6個月猶豫期」，也就是被移轉的勞工，可從合併基準日起6個月內「不經預告」離職，雇主仍要付資遣費或退休金。至於勞工在合併前在舊公司的年資，新雇主也必須加以承認， 依法支付資遣費或退休金。

　勞基法修正草案並規定，合併後新雇主對隨同移轉勞工與原有勞工的勞動條件，除非有正當理由，否則不可以有差別待遇，違者將依法處罰。

【主管午餐約會】－【主管芳名錄】之發送規則

因【主管芳名錄】事涉「個資」與「資源」，其發送規則說明如后：

1. 參加餐敘且願意釋出個人資訊者，可收到完整出席名單，且【主管芳名錄】均經加密處理，密碼與檔案分次寄送，以防外洩。

2. 如有夥伴連續二次以上未出席，雖願釋出個資，然考慮責任義務相對性，先暫停發送，以維持餐敘之運作並確保全體夥伴之權益。

3. 不願釋出個資者，則不發送，並請儘速告知並確認。

CEO履新10要則

麥肯錫公司前全球總裁戴頤安（Ian Davis）為新上任的CEO們提供了一些建議，這些建議是從他支持高階主管過渡到該職位的經驗中總結出來的。
2010年6月 • 戴頤安
倫敦
2010年6月1日

親愛的弗蘭克：

我很高興您認為我們有關CEO履新過渡的討論很有用。您提到，如果我把我們討論的要點簡單記下來，將會對您大有幫助，因此，我現在就提筆把它們寫下來。我的建議是，將關注重點放在實現一次成功的領導力過渡上——而不是放在一個成功CEO的角色和屬性上，對於後者，有關的論述汗牛充棟。我的建議主要基於我對許多CEO履新過渡的個人觀察，並兼帶對世界各地許多一流CEO和董事長的採訪。

1．瞭解企業背景至關重要。作為一名從外部“空降”的CEO，您必須儘快瞭解這家企業的歷史、董事會結構、治理方式和民族傳統，更不用說還要瞭解它的財務業績、士氣和能力。然後，您必須通過其他客戶和利益相關方的視角來看待這種背景。如能儘快認識他們看待事物的方式，這本身就極具價值；對於您在面試和應聘過程中已經建立的任何假設或成見，以及洞見，它也能幫助提供一種真實性評估。有太多的CEO的履新過渡期從一開始就不順利，因為新任領導人必須知道，在一種企業背景下有效的方法並不一定會順利過渡到另一種企業背景中。經驗是寶貴的，但它也會造成偏見。您不會經常獲得這種回顧和反思的機會或時間，因此，要抓住這種機會。

2．我們曾經談到所謂“第一個100天的重要性”。在我看來，這不過是為了應付懷疑論者而隨意確定的一個數字。例如，在企業處於危機期間或轉折關頭，您根本不會有100天的過渡期，那太顯奢侈。而在其他情況下，就像您目前正在步入的狀態，您可以有時間採取更為穩妥的方法。當您對自己的知識還沒有充分自信時，您不希望或不需要對（比如說）戰略或人事或核心控制流程做出決策。暫不決策與優柔寡斷之間有很大的區別。
關鍵是要對您的過渡期的時間範圍深思熟慮和成竹在胸，並對您認為是領導力成功過渡的構成要素具有非常清晰的認識。設定具體的過渡目標（例如，建立與您的高階主管團隊的互信，培養與您的董事長的良好關係）。
職位交接包括離任與上任。不要忽視以優雅而專業的方式與您原來的工作崗位脫鉤的任務。有風度地告別從前的工作除了是正確的做法之外，人們也會注意並記住您的履新表現。人們會注意到並記住，您是如何談論和感謝您的前任CEO，以及您對歷史懷有多少敬意。

3．作為新任CEO接管權力是令人興奮的，但也可能是身不由己的。上任之初的一個關鍵任務是要確定優先事項。在上任第一天，您就會收到一份約定事項和出席會議的清單。其中許多會議是必須參加的（例如，董事會會議、公司年度大會等），但也有些會議是由過去的慣例和您的前任的偏好驅動的。您要花些時間來決定，哪些會議是自己希望參加，並仔細考慮您的決定將會發出什麼樣的信號，產生什麼樣的影響。
別人將會觀察和注意您在履新初期以及參加最初幾次會議時的行事風格。儘早樹立您的形象和表明立場將至關重要。同樣重要的是，儘早與各級員工廣泛接觸，瞭解他們的情緒和文化，瞭解他們實際在幹些什麼，以及他們對企業有何感受。人們將會特別注意您如何召開內部會議，您如何傾聽別人的意見，以及您對流程重視或忽視的程度。
當您確定自己的優先任務時，您需要瞭解不同的相關方——例如，您的董事長、主要投資者和分析師、監管機構、工會，以及自己組織中的員工的不同期望。您將收到許多制定大膽期望值的建議，但在過渡時期，更重要的是瞭解各種期望。這種瞭解將會幫助您對自己正在制定的優先任務進行壓力測試，同時也檢測自己擁有多大的自由度。它還將幫助您建立自己的溝通方式。

4．時間將是一個很大的挑戰，尤其是因為您真正能自由支配的時間十分有限。似乎每個人都想佔用您一部分時間。無論是企業外部，還是企業內部，都是如此。在您時間的使用上，以及在您將做哪些事，不做哪些事的問題上，一定要毫不通融。要避免養成因為時間壓力而取消會議的習慣。這會使您看起來雜亂無章，並會挫傷那些支持您的人的士氣。不要低估突發事件的可能性及影響，尤其是當一切事情都進展順利時。要為非議和危機留一些餘地——您不知道它們何時會發生，但它們確實會發生。經驗法則是，您可以預期，每年至少會發生一次可能對您職業生涯構成威脅的事件。

5．您完全清楚，構建自己的高階主管團隊，以及與關鍵人物建立關係將是一個基本的——或許也是最重要的——初期任務。對於您這種情況，作為一名從外部“空降”的CEO，您需要逐漸瞭解目前的管理團隊，瞭解他們的動機、能力、對待風險的態度，以及運營方式。以開明的態度，花一些時間，來重新評估最初的印象或過去的經驗。（如果您是從企業內部提拔的CEO，這一點將更有必要。）一如往常，如果您覺得有必要的話，就不要害怕迎接挑戰：在您作為CEO的任期中，及早做出艱難的抉擇可能會更容易一些。總會有這樣一種誘惑：在您身邊不僅有您尊重的人，而且還有與您情投意合的人，以及與您想法一致的人。這一點確實很重要，但可能同樣重要的是，要有“牡蠣有容，珍珠乃大”的胸懷。這種多樣性應該能提高質疑的品質，減少決策偏見和風險。它還會向範圍更廣泛的組織發出有關公開性的信號。

6．不要低估與您的董事會——尤其是與董事長——儘快建立一種職業化的、基於相互尊重的共事關係的重要性。董事會與董事長的支持與信任其重要性無論怎樣強調都不會過分——您需要這種支援與信任，尤其是當遇到困難時。當然，這種支持與信任是雙向的，而為此投入必要的時間，並儘早啟動這一進程是必不可少的。不要認為這只是董事長的責任。特別是要密切觀察您的董事長，清楚地瞭解他喜歡怎樣管理董事會，以及他希望如何獲取資訊。

董事會是由許多個體組成的，而每個人都有自己獨特的經歷、觀點和優先任務，記住這一點很有好處；瞭解董事會成員的這些情況很有價值，並會受益無窮。請記住，正是董事會任命您擔任CEO，正是董事會要為您的成功對該公司的利益相關方負責。董事會成員，尤其是董事長，將像任何人一樣渴望您有一個良好的開端，並且與董事會建立有效的工作關係，以及在組織內部樹立信譽。
當您努力建立自己與董事長和董事會的關係時，還要確保使自己逐步熟悉正式的企業治理原則和公司議事程式。您的董事長和主要機構投資者期望您如此，而且您也不希望在這些技術細節上出紕漏。
在過渡期間，當您在建立自己作為CEO與（例如）客戶、投資者、外聘顧問、媒體和供應商的關係時，還有許多其他關係可能值得您花費時間。但您不可能在上任伊始就做完所有這些事，因此，根據您對輕重緩急的判斷，繪製一份路線圖，確定您將與（和不與）哪些人接觸，以及何時接觸，這是十分有用的。與您的高階主管團隊分享這份路線圖，並徵求他們的意見可能是明智之舉。此外，這裏的關鍵思路是要有所控制和小心選擇，而不是讓環境或您的員工來支配您自己的優先事項。

7．您的直接支援團隊的品質和信譽將是關鍵所在。選擇自己的私人助理、提供支援的辦公室，以及身邊使用的技術設施，將是您最重要（有時也是最困難）的早期決策。他們應該既能支持和反映您自己的風格和工作方法，又能起到盡可能為您減輕負擔的作用。我認識的一位CEO曾犯了一個大錯誤，他保留了其前任的助手和支持機構，儘管他承諾要徹底改變議程。

8．一種明智的做法是，儘早制定針對內部和外部受眾的明確溝通戰略，重新認識那些出現在外部媒體中、對企業內部和董事會看法的影響超過了您最初想像的事物。您的組織和您的客戶可以見到和接觸到您本人嗎？或者您將主要通過電話作為溝通工具？您將如何利用各種溝通技術（如網迅、博客和視頻資訊）來放大您的存在和影響範圍？您將如何利用管理層會議來達成諒解和一致？在媒體和投資者眼中，您希望或需要具有哪種外部個人形象？在企業的溝通和外部形象中，您的董事長將會扮演什麼角色？
發佈一致性的消息非常重要。隨著時間的推移，您將需要制定協調一致的主題和方向，它們使您能夠“講這個故事”。但在CEO的上任過渡期，尤其是如果您是一位外部“空降”的CEO，您對自己的關鍵消息可能並不清楚，而且事實上，人們可能不希望或不期望您發佈過於詳細和明確的消息。在這種情況下，專注于自己的信念、自己的立場可能是非常有效的。最終，這些信念和立場可以演變為能夠反映您的戰略重點和方向，以及您自己的風格和個性的具體主題。不要低估由於說得太多太快，或者做出隨後無法兌現的承諾（有時是無意識地）而可能造成的損害和混亂。

9．對於所有擔任領導職位的人來說，一個長期性的挑戰是如何獲取客觀、均衡的回饋和資訊。在CEO的過渡期，這個問題可能更具有挑戰性。一旦任命宣佈，關係就會發生轉變，無論是從環境層面，還是從口氣氛圍層面。現在，您直接聽到的話通常將被以某種方式過濾。人們可能會比以往更傾向於告訴您他們認為您希望聽到的話。與此相反，另一些人則可能會過分強調自己的批評意識和各種擔憂，他們的目的是希望給您留下印象，或者只是反映了他們自己的氣質和挫敗感。

成功的CEO採用各種技巧來避免出現這種問題，但所有這些技巧都涉及某種三方關係和觀點的多樣性。董事長和董事會需要發揮自己的作用，正如投資者、客戶和供應商需要發揮自己的作用一樣——保持一種面向外部的態勢，以核實來自市場的資訊與來自自己組織內部的資訊是否一致始終是一種明智之舉。一些CEO利用外聘顧問來幫助獲得洞察力；還有一些CEO則採用更為正式的技術，如調查和系統化的回饋機制。為您的組織內部和外部的持不同意見者留出一些空間和時間。尋找一些空間和時間去與一線員工交談。大多數董事會每年都會審核CEO的表現。在您上任的第一年，您可能會發現，6個月進行一次審核也很有幫助。可能這聽起來像是不必要的額外壓力，但實際上，它會提供更多客觀的回饋。

您的目標應該是建立自己堅實可靠的事實依據，因此，應該對呈交給您的資料和資訊（尤其是在擔任CEO的初期）保持質疑。它是如何收集的？它的可靠性如何？過去是否曾有過任何定義上的問題？這種明智的做法會增加您的知識，以及對您收到的資訊的信心（有時會正好相反！但仍有其價值）。這些做法也會向您的組織發出一個強有力的信號，強調資料與資訊準確性和提出明確假設的重要性。

10．這份建議書的篇幅已經嫌長，但最後還有一個關於個人優先任務和基本規則的想法。CEO的角色具有耗盡一個人時間和精力的結構潛力。一位CEO曾對我說過，“現實就是失去自由。” 這很難逃避，也很難停止。然而，也有一些竅門和技術可能對您有所幫助。重要的是，要儘早——至少在您沒有處於那種需要每週7天、每天24小時連軸轉的特殊情況下的時候——確定您準備如何度過自己的CEO生涯。您會經常在週末開會和出差嗎？您會信守度假的承諾嗎？您打算把乘飛機的時間用於工作，還是作為休息放鬆的機會？您將經常到外面參加社交活動和晚餐嗎？重要的是，要比較早地確定您自己的行為模式和優先事項——這不僅是為了您和您的家庭，也是為了使您的組織能儘早適應。

制定能夠減輕壓力、消耗和損害的簡單習慣和規則可能大有裨益——例子包括在準備上床睡覺的前兩個小時不要看自己的黑莓手機；通過電子郵件或移動電話控制自己的受訪率；設置酒精消費量限額；精心計畫差旅行程，以避免多跑冤枉路；以及預留出專門的時間用於健身鍛煉或非工作性閱讀。此外，正如我們在晚餐時所討論的， 9小時的間隔規則總是幫助我在頭一天的最後一次約見與第二天的第一次約見之間遊刃有餘——並使我獲得合理的晚間睡眠時間。

最後，不要忘記，CEO的職位會帶來一種名人因素以及權力，還有隨之而來的所有好處、誘惑和危險。
弗蘭克，我希望這封信是對我們討論內容的有益小結。我在此附上一個網頁，其中總結了“新任CEO在過渡期可能會問的一些關鍵問題”。希望它將是未來幾個月中對您有用的一張清單。正如我所說，很少有絕對的對與錯，但重要的是，要牢記其中的每一項選擇。當然，我將很有興趣聽聽您的經歷和回饋。
同時，正如我們所討論的，我將安排您與其他幾位CEO會面。我敢肯定，您會很高興認識他們，對您來說，他們將成為一個有益的同儕小組和參謀團。
祝您履新順利，我敢肯定，它將成為一次很棒的經歷。我期待大約一個月後再次與您見面——下次該輪到我來買單了。

您忠實的，
戴頤安

CEO履新過渡期自檢清單

1.我是否仔細考慮了自己履新企業的背景情況——不僅從我自己的角度，也從所有重要利益相關方的角度來觀察？
2.在我的頭腦中，是否確定了自己領導力過渡的時間範圍和預期結果？
3.通過全面瞭解其他人對我有何期望，我是否確定了自己履新初期的優先事項？
4.我將如何控制自己的議程和分配自己的時間？
5.我是否為選擇自己的高階主管團隊制定了明確的流程和時限？
6.我是否做好了充分準備，與自己的董事長和董事會建立良好的關係？
7.我是否有一種建立必要的支持辦公室和辦公設施的機制？
8.我是否仔細考慮過自己的溝通計畫——包括內部溝通和外部溝通？
9.我是否有一種用於獲取不偏不倚的回饋和資訊的機制？
10.我是否確定了適當的個人基本規則？

作者簡介：
戴頤安（Ian Davis）是麥肯錫公司前全球總裁。
本文譯自： “Letter to a newly appointed CEO”

【0829主管午餐約會】－ 演講者簡介

0626我們有34位伙伴相見歡，0829預計會有另外30位好朋友加入，現正熱情邀約中。

下次新夥伴林嘉焜（Justin）會計師要為大家演講30分鐘，談談家庭理財新觀念。Justin是我HSBC的老同事，現職為萬泰聯合會計師事務所副總，截至2009年6月，他的演講記錄為3,824小時、1,137場、62,455人次，目前同時兼任金融研訓院菁英講座，網誌http://tw.myblog.yahoo.com/chakunlin。

以下為其個人資料：

美國費城Drexel大學財務研究所

美國高級壽險管理師LOMAFLMI
美國壽險經營管理師AIAA
美國顧客服務管理師ACS
台灣投信投顧測驗合格
台灣信託測驗合格
台灣理財規劃測驗合格
香港證券高級業務員測驗合格
香港保險測驗(卷一,二,三)合格

經歷：
安信資產顧問公司財稅顧問
台新銀行香港分行副總
富邦銀行香港分行副總
匯豐銀行信託部經理
匯豐詹金寶投顧經理
道富銀行保管銀行部經理
安泰人壽總公司資深經理
國泰人壽投資部資深研究員

演講：
台灣金融研訓院講師
台灣證券期貨發展基金會講師
台北金融發展基金會講師

著作：
1.贏戰萬萬稅(1999.12五南)
2.信託業務精要(2002.4)
3.理財規劃實務解析(2003.3)
4.理財規劃工具解析(2003.11)
5.全方位理財規劃(2004金融研訓院，合著)
6.理財規劃考古題解析(2005.4自印)
7.股票信託可節稅(2005.4自印)
8.台灣名人節稅故事(2006.5自印)
9.信託業業務人員金融證照測驗(2006.9宏典)
10.境外公司OBU操作的第一本書(2007.4宏典)
11.租稅與財產移轉規畫(2008宏典，券商公會策畫)
12.活用保單財富傳承(2008.11宏典)
13.高所得人士租稅規劃(2009.6 金融研訓院)
14.投資型保單節稅規劃錦囊(2010.1宏典)

專長：
董監事股權規劃、投資公司設立、境外公司規劃、各項稅務諮詢
各項金融工具分析及運用