CEO履新10要則

麥肯錫公司前全球總裁戴頤安（Ian Davis）為新上任的CEO們提供了一些建議，這些建議是從他支持高階主管過渡到該職位的經驗中總結出來的。
2010年6月 • 戴頤安
倫敦
2010年6月1日

親愛的弗蘭克：

我很高興您認為我們有關CEO履新過渡的討論很有用。您提到，如果我把我們討論的要點簡單記下來，將會對您大有幫助，因此，我現在就提筆把它們寫下來。我的建議是，將關注重點放在實現一次成功的領導力過渡上——而不是放在一個成功CEO的角色和屬性上，對於後者，有關的論述汗牛充棟。我的建議主要基於我對許多CEO履新過渡的個人觀察，並兼帶對世界各地許多一流CEO和董事長的採訪。

1．瞭解企業背景至關重要。作為一名從外部“空降”的CEO，您必須儘快瞭解這家企業的歷史、董事會結構、治理方式和民族傳統，更不用說還要瞭解它的財務業績、士氣和能力。然後，您必須通過其他客戶和利益相關方的視角來看待這種背景。如能儘快認識他們看待事物的方式，這本身就極具價值；對於您在面試和應聘過程中已經建立的任何假設或成見，以及洞見，它也能幫助提供一種真實性評估。有太多的CEO的履新過渡期從一開始就不順利，因為新任領導人必須知道，在一種企業背景下有效的方法並不一定會順利過渡到另一種企業背景中。經驗是寶貴的，但它也會造成偏見。您不會經常獲得這種回顧和反思的機會或時間，因此，要抓住這種機會。

2．我們曾經談到所謂“第一個100天的重要性”。在我看來，這不過是為了應付懷疑論者而隨意確定的一個數字。例如，在企業處於危機期間或轉折關頭，您根本不會有100天的過渡期，那太顯奢侈。而在其他情況下，就像您目前正在步入的狀態，您可以有時間採取更為穩妥的方法。當您對自己的知識還沒有充分自信時，您不希望或不需要對（比如說）戰略或人事或核心控制流程做出決策。暫不決策與優柔寡斷之間有很大的區別。
關鍵是要對您的過渡期的時間範圍深思熟慮和成竹在胸，並對您認為是領導力成功過渡的構成要素具有非常清晰的認識。設定具體的過渡目標（例如，建立與您的高階主管團隊的互信，培養與您的董事長的良好關係）。
職位交接包括離任與上任。不要忽視以優雅而專業的方式與您原來的工作崗位脫鉤的任務。有風度地告別從前的工作除了是正確的做法之外，人們也會注意並記住您的履新表現。人們會注意到並記住，您是如何談論和感謝您的前任CEO，以及您對歷史懷有多少敬意。

3．作為新任CEO接管權力是令人興奮的，但也可能是身不由己的。上任之初的一個關鍵任務是要確定優先事項。在上任第一天，您就會收到一份約定事項和出席會議的清單。其中許多會議是必須參加的（例如，董事會會議、公司年度大會等），但也有些會議是由過去的慣例和您的前任的偏好驅動的。您要花些時間來決定，哪些會議是自己希望參加，並仔細考慮您的決定將會發出什麼樣的信號，產生什麼樣的影響。
別人將會觀察和注意您在履新初期以及參加最初幾次會議時的行事風格。儘早樹立您的形象和表明立場將至關重要。同樣重要的是，儘早與各級員工廣泛接觸，瞭解他們的情緒和文化，瞭解他們實際在幹些什麼，以及他們對企業有何感受。人們將會特別注意您如何召開內部會議，您如何傾聽別人的意見，以及您對流程重視或忽視的程度。
當您確定自己的優先任務時，您需要瞭解不同的相關方——例如，您的董事長、主要投資者和分析師、監管機構、工會，以及自己組織中的員工的不同期望。您將收到許多制定大膽期望值的建議，但在過渡時期，更重要的是瞭解各種期望。這種瞭解將會幫助您對自己正在制定的優先任務進行壓力測試，同時也檢測自己擁有多大的自由度。它還將幫助您建立自己的溝通方式。

4．時間將是一個很大的挑戰，尤其是因為您真正能自由支配的時間十分有限。似乎每個人都想佔用您一部分時間。無論是企業外部，還是企業內部，都是如此。在您時間的使用上，以及在您將做哪些事，不做哪些事的問題上，一定要毫不通融。要避免養成因為時間壓力而取消會議的習慣。這會使您看起來雜亂無章，並會挫傷那些支持您的人的士氣。不要低估突發事件的可能性及影響，尤其是當一切事情都進展順利時。要為非議和危機留一些餘地——您不知道它們何時會發生，但它們確實會發生。經驗法則是，您可以預期，每年至少會發生一次可能對您職業生涯構成威脅的事件。

5．您完全清楚，構建自己的高階主管團隊，以及與關鍵人物建立關係將是一個基本的——或許也是最重要的——初期任務。對於您這種情況，作為一名從外部“空降”的CEO，您需要逐漸瞭解目前的管理團隊，瞭解他們的動機、能力、對待風險的態度，以及運營方式。以開明的態度，花一些時間，來重新評估最初的印象或過去的經驗。（如果您是從企業內部提拔的CEO，這一點將更有必要。）一如往常，如果您覺得有必要的話，就不要害怕迎接挑戰：在您作為CEO的任期中，及早做出艱難的抉擇可能會更容易一些。總會有這樣一種誘惑：在您身邊不僅有您尊重的人，而且還有與您情投意合的人，以及與您想法一致的人。這一點確實很重要，但可能同樣重要的是，要有“牡蠣有容，珍珠乃大”的胸懷。這種多樣性應該能提高質疑的品質，減少決策偏見和風險。它還會向範圍更廣泛的組織發出有關公開性的信號。

6．不要低估與您的董事會——尤其是與董事長——儘快建立一種職業化的、基於相互尊重的共事關係的重要性。董事會與董事長的支持與信任其重要性無論怎樣強調都不會過分——您需要這種支援與信任，尤其是當遇到困難時。當然，這種支持與信任是雙向的，而為此投入必要的時間，並儘早啟動這一進程是必不可少的。不要認為這只是董事長的責任。特別是要密切觀察您的董事長，清楚地瞭解他喜歡怎樣管理董事會，以及他希望如何獲取資訊。

董事會是由許多個體組成的，而每個人都有自己獨特的經歷、觀點和優先任務，記住這一點很有好處；瞭解董事會成員的這些情況很有價值，並會受益無窮。請記住，正是董事會任命您擔任CEO，正是董事會要為您的成功對該公司的利益相關方負責。董事會成員，尤其是董事長，將像任何人一樣渴望您有一個良好的開端，並且與董事會建立有效的工作關係，以及在組織內部樹立信譽。
當您努力建立自己與董事長和董事會的關係時，還要確保使自己逐步熟悉正式的企業治理原則和公司議事程式。您的董事長和主要機構投資者期望您如此，而且您也不希望在這些技術細節上出紕漏。
在過渡期間，當您在建立自己作為CEO與（例如）客戶、投資者、外聘顧問、媒體和供應商的關係時，還有許多其他關係可能值得您花費時間。但您不可能在上任伊始就做完所有這些事，因此，根據您對輕重緩急的判斷，繪製一份路線圖，確定您將與（和不與）哪些人接觸，以及何時接觸，這是十分有用的。與您的高階主管團隊分享這份路線圖，並徵求他們的意見可能是明智之舉。此外，這裏的關鍵思路是要有所控制和小心選擇，而不是讓環境或您的員工來支配您自己的優先事項。

7．您的直接支援團隊的品質和信譽將是關鍵所在。選擇自己的私人助理、提供支援的辦公室，以及身邊使用的技術設施，將是您最重要（有時也是最困難）的早期決策。他們應該既能支持和反映您自己的風格和工作方法，又能起到盡可能為您減輕負擔的作用。我認識的一位CEO曾犯了一個大錯誤，他保留了其前任的助手和支持機構，儘管他承諾要徹底改變議程。

8．一種明智的做法是，儘早制定針對內部和外部受眾的明確溝通戰略，重新認識那些出現在外部媒體中、對企業內部和董事會看法的影響超過了您最初想像的事物。您的組織和您的客戶可以見到和接觸到您本人嗎？或者您將主要通過電話作為溝通工具？您將如何利用各種溝通技術（如網迅、博客和視頻資訊）來放大您的存在和影響範圍？您將如何利用管理層會議來達成諒解和一致？在媒體和投資者眼中，您希望或需要具有哪種外部個人形象？在企業的溝通和外部形象中，您的董事長將會扮演什麼角色？
發佈一致性的消息非常重要。隨著時間的推移，您將需要制定協調一致的主題和方向，它們使您能夠“講這個故事”。但在CEO的上任過渡期，尤其是如果您是一位外部“空降”的CEO，您對自己的關鍵消息可能並不清楚，而且事實上，人們可能不希望或不期望您發佈過於詳細和明確的消息。在這種情況下，專注于自己的信念、自己的立場可能是非常有效的。最終，這些信念和立場可以演變為能夠反映您的戰略重點和方向，以及您自己的風格和個性的具體主題。不要低估由於說得太多太快，或者做出隨後無法兌現的承諾（有時是無意識地）而可能造成的損害和混亂。

9．對於所有擔任領導職位的人來說，一個長期性的挑戰是如何獲取客觀、均衡的回饋和資訊。在CEO的過渡期，這個問題可能更具有挑戰性。一旦任命宣佈，關係就會發生轉變，無論是從環境層面，還是從口氣氛圍層面。現在，您直接聽到的話通常將被以某種方式過濾。人們可能會比以往更傾向於告訴您他們認為您希望聽到的話。與此相反，另一些人則可能會過分強調自己的批評意識和各種擔憂，他們的目的是希望給您留下印象，或者只是反映了他們自己的氣質和挫敗感。

成功的CEO採用各種技巧來避免出現這種問題，但所有這些技巧都涉及某種三方關係和觀點的多樣性。董事長和董事會需要發揮自己的作用，正如投資者、客戶和供應商需要發揮自己的作用一樣——保持一種面向外部的態勢，以核實來自市場的資訊與來自自己組織內部的資訊是否一致始終是一種明智之舉。一些CEO利用外聘顧問來幫助獲得洞察力；還有一些CEO則採用更為正式的技術，如調查和系統化的回饋機制。為您的組織內部和外部的持不同意見者留出一些空間和時間。尋找一些空間和時間去與一線員工交談。大多數董事會每年都會審核CEO的表現。在您上任的第一年，您可能會發現，6個月進行一次審核也很有幫助。可能這聽起來像是不必要的額外壓力，但實際上，它會提供更多客觀的回饋。

您的目標應該是建立自己堅實可靠的事實依據，因此，應該對呈交給您的資料和資訊（尤其是在擔任CEO的初期）保持質疑。它是如何收集的？它的可靠性如何？過去是否曾有過任何定義上的問題？這種明智的做法會增加您的知識，以及對您收到的資訊的信心（有時會正好相反！但仍有其價值）。這些做法也會向您的組織發出一個強有力的信號，強調資料與資訊準確性和提出明確假設的重要性。

10．這份建議書的篇幅已經嫌長，但最後還有一個關於個人優先任務和基本規則的想法。CEO的角色具有耗盡一個人時間和精力的結構潛力。一位CEO曾對我說過，“現實就是失去自由。” 這很難逃避，也很難停止。然而，也有一些竅門和技術可能對您有所幫助。重要的是，要儘早——至少在您沒有處於那種需要每週7天、每天24小時連軸轉的特殊情況下的時候——確定您準備如何度過自己的CEO生涯。您會經常在週末開會和出差嗎？您會信守度假的承諾嗎？您打算把乘飛機的時間用於工作，還是作為休息放鬆的機會？您將經常到外面參加社交活動和晚餐嗎？重要的是，要比較早地確定您自己的行為模式和優先事項——這不僅是為了您和您的家庭，也是為了使您的組織能儘早適應。

制定能夠減輕壓力、消耗和損害的簡單習慣和規則可能大有裨益——例子包括在準備上床睡覺的前兩個小時不要看自己的黑莓手機；通過電子郵件或移動電話控制自己的受訪率；設置酒精消費量限額；精心計畫差旅行程，以避免多跑冤枉路；以及預留出專門的時間用於健身鍛煉或非工作性閱讀。此外，正如我們在晚餐時所討論的， 9小時的間隔規則總是幫助我在頭一天的最後一次約見與第二天的第一次約見之間遊刃有餘——並使我獲得合理的晚間睡眠時間。

最後，不要忘記，CEO的職位會帶來一種名人因素以及權力，還有隨之而來的所有好處、誘惑和危險。
弗蘭克，我希望這封信是對我們討論內容的有益小結。我在此附上一個網頁，其中總結了“新任CEO在過渡期可能會問的一些關鍵問題”。希望它將是未來幾個月中對您有用的一張清單。正如我所說，很少有絕對的對與錯，但重要的是，要牢記其中的每一項選擇。當然，我將很有興趣聽聽您的經歷和回饋。
同時，正如我們所討論的，我將安排您與其他幾位CEO會面。我敢肯定，您會很高興認識他們，對您來說，他們將成為一個有益的同儕小組和參謀團。
祝您履新順利，我敢肯定，它將成為一次很棒的經歷。我期待大約一個月後再次與您見面——下次該輪到我來買單了。

您忠實的，
戴頤安

CEO履新過渡期自檢清單

1.我是否仔細考慮了自己履新企業的背景情況——不僅從我自己的角度，也從所有重要利益相關方的角度來觀察？
2.在我的頭腦中，是否確定了自己領導力過渡的時間範圍和預期結果？
3.通過全面瞭解其他人對我有何期望，我是否確定了自己履新初期的優先事項？
4.我將如何控制自己的議程和分配自己的時間？
5.我是否為選擇自己的高階主管團隊制定了明確的流程和時限？
6.我是否做好了充分準備，與自己的董事長和董事會建立良好的關係？
7.我是否有一種建立必要的支持辦公室和辦公設施的機制？
8.我是否仔細考慮過自己的溝通計畫——包括內部溝通和外部溝通？
9.我是否有一種用於獲取不偏不倚的回饋和資訊的機制？
10.我是否確定了適當的個人基本規則？

作者簡介：
戴頤安（Ian Davis）是麥肯錫公司前全球總裁。
本文譯自： “Letter to a newly appointed CEO”