邁向生涯成功的三層人際能力！

by Career 就業情報

在上個世紀的工業化與後工業化時代裡，生產能力與技術能力是職場中的關鍵能力。但是到了21世紀的服務化、資訊化、知識化社會裡，除了這兩種能力以外，更重要影響職業生涯成敗的卻是人際能力。為什麼同樣努力不懈，有些人會成功，有些卻不會成功，這中間的差別非常值得探討！

向上經營的人際能力：長輩提攜、貴人相助！


許多成功者的生涯經驗裡，大多都有長輩提攜、貴人相助，因為除了個人努力學習、打拚事業以外，年輕人要靠自己成功並不容易，如果有長輩提攜就更有嶄露頭角的機會。但是多數人並不擅長「跨世代合作」，除了「原生長輩」以外，並不太會去經營「衍生長輩」的關係；如果父母、兄姊、叔伯......等原生長輩的實力夠強的話還好，但如果不是含著金湯匙出生、或與豪門聯姻的話，就必須靠自己努力經營衍生長輩的關係。


經營長輩關係，首先要設法擴大自己涉獵的領域，創造並且珍惜每一個與長輩接觸的機會，包含：親友、上司、老師、長輩的朋友、社團前輩等，必須持續發展緊密的互動關係，這是非常重要的技能。因為長輩擁有資源，而年輕人往往具備很好的能力、抱負與熱情，但缺少了機會和資源，若能夠適時得到長輩加持，便會如虎添翼，所以經營長輩關係是個人職涯成功的第一寶典。


向下扎根的人際能力：培養部屬、建立班底！


當有了很好的能力基礎、認真態度、與一展鴻圖的決心，加上又有長輩加持，成功的機會已經大增，倘若還具有培養部屬、建立班底的人際能力，就能夠向下扎根，建立強大的執行力團隊，這正是生涯成功的第二寶典。

若是沒有班底的支撐，即使長輩提供了再多資源也是接不住的，因此誠心誠意待人，建立自己的班底是非常重要的。要懂得分享、提攜後進、幫助別人，部屬們才願意追隨，必須具備這樣的領袖魅力，才能建立自己的班底。


相對的，有些人明明有很好的能力，但卻不懂得帶人，即使有資源也不願意與人分享，任何人跟他共事都沒辦法合作，沒辦法帶領人、號召人、感動人，就成了單打獨鬥的鬥士。如果不具備領導團隊的能力，即使有再好的機會與資源，也沒有辦法把資源整合運作，一切都只是空談。

所以，一定要懂得建立團隊與培養班底，要能關懷部屬、欣賞部屬、懂得授權、放手給員工去做，培養彼此默契，建立禁得起考驗的革命情誼，這樣才能培養部屬的能力，真正建立屬於自己的班底。


橫向發展的人際能力：開放心胸、人脈網絡！


除了向上、向下的縱向人際能力之外，平輩之間橫向的人際能力是第三寶典，必須設法建立橫向的「人脈網絡」。因為任何企業都必須是一個「開放式的組織」，通常在一個組織內很難獲得企業所需的所有資源，必須要靠與其他企業的合作交流，進行資源交換。如果在組織的資源範圍內遇到無法解決的問題，或是無法獨力完成任務的時候，就必須要借助外力、尋求外部資源或支援來挹注，這時候橫向的人脈網絡就變得非常重要，有時透過橫向合作的關係可得到更好的發展。


這也是一種人際技能，要能夠開放地與外界交換資訊，才能知悉市場的趨勢與動向，透過不斷的資訊交換、資源交流與合作，才會有更強的競爭力。如果組織變成是一個「封閉組織」，個人的人脈網絡又不暢通，純粹只是關在公司裡的話，組織的發展就會受到限制。尤其是當組織面臨問題、必要的解決方案並不在組織之內時，就必須尋求外部支援才能解決問題，如果沒有橫向的人脈關係，便難以解決組織問題。


值得信任最重要：人際能力的關鍵因素


如此看來，個人生涯成功的3大寶典就可以分別從上、中、下層來看，對上就是長輩關係，對下就是建立班底，橫向就是人脈網絡，這3者都非常重要，而這3個寶典都跟人際能力有關。成功除了自我努力之外，有一半以上要靠別人的幫助，所以人際技能非常重要。

而人際能力中最關鍵的就是「信任」關係，要成為一個可以被信任的人，就得重視自己的承諾、口碑、紀錄，千萬不要為了短期利益就犧牲掉個人口碑與紀錄，如此，路只會越走越窄。成為一個值得信任的人，同時努力經營這3個層次的人際關係，這樣生涯就會成功！



撰文◎ 黃鴻程
文章來源:406期-學出好實力@Career職場情報誌

人力資源從業人員的專業職能

作者：孫弘岳

人力資源管理的職務有很多種，除了按選育用留的功能別區分外，引用知名HR專家Christensen(2005)在"Roadmap to Strategic HR"一書中所分析，近代HR內部的職務角色定位大致可區分為專才(HR Specialist)、通才(HR Generalist)、及作業服務(HR Call Center)。但無論是那種職務角色，都需要人力資源的專業職能，差別只在於權重和要求水準的不同。

本文根據美國HRCI認證的知識體系，結合Han et al. (2006) 在Human Resource Management 和Giannantonio & Hurley(2002) 在Human Resource Management Review 所發表的研究，將HR從業人員的專業職能歸納成十類：

一、任用管理 Staffing
定義：
招募來源選擇、規劃求才活動、吸引力設計、工作分析、制定甄選條件、各類甄選工具設計和運用、甄選流程設計、雇用決策
行為事例：
1.能運用各類工作分析技術來粹取出職能並能區分出KSAO與重要度
2.能考量應徵者反應和職能類型，設計與使用符合信效度的甄選工具(如:結構式履歷表/面談評分表/心理測驗/評量中心/記傳式量表/工作樣本法/weighted application blanks/biographical data等)
3.能根據職能要求與甄選工具，交叉運用多重障礙法和互補法來設計甄選流程
4.根據法令、職能要求、甄選工具交叉使用低標法、排序法、和群集法來設定錄取標準
5.能運用比率指標和統計工具來分析招募效率、招募品質、甄選信效度及成本效益
6.根據職能與分析勞動市場現況選擇招募來源和規劃適配的招募活動
7.根據外部勞動市場、行銷概念和雇用條件來設計招募廣告文案與規劃媒體運用策略
8.能根據各單位營運目標、預算、人力流動率和人力盤點來進行人力規劃
9.能依STAR原則主導職能行為事例面談(BEI)，蒐集與評估應徵者的職能水準
10.能操作執行公司採用的招募甄選系統和人事任用作業流程

二、薪酬管理 Compensation
定義：
工作評價、薪資結構設計、員工福利設計、變動薪與獎金設計、人事預算與薪資發放
行為事例：
1.依據工作分析結果進行工作評價(如GGS, Mercer, Hay等系統)
2.根據法令、外部薪資調查、總公司及事業策略來設計薪資政策與薪資結構
3.依財務預算和相關人事辦法與政策來設計變動獎金模型
4.能運用績效薪、職務薪與職能薪的原理來組合設計寛幅的薪資結構
5.依法令、財務預算、公司策略和人力政策，來規劃薪資辦法
6.能依人力規劃結果、管理會計之成本分攤和預算原理來規劃年度人事費用預算
7.能運用各類比率和統計工具來分析薪資福利的成本與效益
8.能依法令、預算、人資政策和組織行為學，規劃設計福利辦法(如退休,留停,健檢,保險,假期,津貼,紅利,旅遊,員工認股權證等)
9.能依人事辦法與政策向同仁解說固定薪與變動薪的設計原理
10.能操作執行公司採用的薪資系統和薪資福利發放作業流程

三、訓練發展 Training & Development
定義：
訓練需求分析、各類訓練方法與課程設計、學習理論、訓練評估、管理發展、員工發展、職涯管理、職能模型
行為事例：
1.能進行組織、工作及人員三層面之訓練需求分析
2.能依訓練需求分析結果，設定具體的訓練與發展目標和類型區分(包含口語訊息、智能技巧、動能技巧、態度行為)
3.能依訓練發展目標和成人學習理論設計訓練發展課程與教材(含實體與數位)
4.能設計學員反應、學習量、行為改變與業務影響之訓練評估工具
5.能運用比率和統計工具來分析訓練成本效益及投資報酬率
6.能依ISO 10015或ISD標準進行訓練規劃、執行與品質檢核
7.能操作執行公司採用的教育訓練系統和教育行政作業流程
8.能依職務或職能基礎規劃設計職系和職涯路徑
9.能依公司核心價值、職系職涯路徑、績效評估與職能評鑑，規劃與執行繼任/接班人計畫
10.能根據他人的過去成就記錄、經歷、職能評鑑與心理測驗結果，協助他人進行職涯規劃和設定行動方案

四、績效管理 Performance Management
定義：
工作績效理論、組織公民行為、目標管理、目標設定理論、增強理論、需求理論、公平理論、期望理論、正義理論、 績效評估方法與設計、績效面談與回饋
行為事例：
1.能依目標設定理論、目標管理、SMART原則、主要職責和單位目標，設定個人短期工作目標
2.能依策略和營運計畫，職務說明書及平衡計分卡之原理原則，來診斷工作目標設定的合理性
3.能依組織文化、經營策略、研究方法、績效理論與工作目標，設計個人工作績效評估工具與表格
4.能主導以行為事例為基礎的績效面談，協助被評估者共同擬定改善目標與行動方案
5.能應用增強理論、激勵理論、需求理論、公平理論和期望理論於日常績效管理的執行或管理諮詢建議
6.能運用績效評估結果來診斷職能缺口並連結訓練與發展需求的目標
7.能結合團隊與個人工作目標，運用和設計績效給薪模型
8.能診斷自己或主管在進行工作績效評估時的各類偏誤與政治行為
9.能運用績效回饋、指導與諮商的管理技巧原則協助他人強化工作績效
10.能操作執行公司的績效管理系統和標準作業流程

五、員工關係 Employee Relations
定義：
國內勞動法令、勞資協商、工會管理、員工意見調查、員工參與、員工諮商
行為事例：
1.能依國內勞動相關法令回答他人有關勞資雙方權利義務的問題
2.能依法令和公司政策修訂員工工作規則，並回答其內容相關問題
3.能設計符合內部一致性之工作滿意度、工作價值觀、離職傾向、組織公民行為、組織承諾與工作投入感等員工意見調查工具
4.能依組織行為/工業組織心理學，規劃與執行有利於員工工作績效提升或降低離職率之員工申訴辦法
5.能執行離職面談，並設計符合科學化的離職原因分析工具
6.能依組織行為/工業組織心理學，設計與執行員工諮商措施，協助員工適應工作環境和壓力處理
7.能依法令、公司政策和談判學，執行勞資協商與談判
8.能居中協調同仁與主管、同仁與同仁、主管與主管間之衝突，以取得共識
9.能依人力資源管理和組織行為理論，設計員工參與制度 (如:員工提案)
10.能運用比率指標或統計工具，分析員工關係活動的成本與效益

六、組織發展 Organizational Development
定義：
組織、團隊與員工工作效能診斷、人際運作改善、組織再造、人力資源管理機制改革、管理變革、策略統合、文化變革、組織核心能力、組織理論、知識管理
行為事例：
1.能根據產業結構和外部環境，針對策略、結構、技術、人資、文化、組織績效衡量等元素，進行組織效能問題診斷和診斷工具設計
2.能根據組織設計，針對團隊目標、職掌、功能、成員組合與規範等元素，進行團隊效能問題診斷和診斷工具設計
3.能根據組織設計/團隊設計/個人特質，針對技能多樣化、職務重要性、職務角色、自主性與工作績效評估等元素，進行個人工作效能問題診斷和診斷工具設計
4.能根據組織理論與問題診斷結果，選擇適當的變革機制與方法
5.能依管理變革的原理和步驟，協助組織規劃變革活動
6.能依組織理論，規劃與執行策略統合、併購、文化變革、學習型組織與知識管理等機制
7.能依組織理論，規劃與執行溝通諮詢、第三勢力介入、團隊建立、衝突管理等機制
8.能依組織理論，規劃與執行績效管理、職涯管理、和多元人力結構等機制
9.能依組織理論，規劃與執行組織結構設計、人力縮減、流程再造、全面品管/六標準差和工作再設計等機制
10.運用比率指標或統計工具，進行組織發展與變革活動的成本效益分析

七、人力資源策略 Human Resource Strategy
定義：
智慧資本、資源基礎論、策略地圖、平衡計分卡、勞動經濟學、產業營運知識
行為事例：
1.能協助總公司和事業單位依其策略擬定人力計分卡或人力資本之策略目標和行動方案(含關鍵職務、關鍵人才、關鍵職能、職能缺口及因應之人力資源管理對策)
2.能協助總公司和事業單位依其策略，擬定組織資本之策略目標和行動方案(含文化力、領導力、執行力和團隊力)
3.能根據人力計分卡或人力資本策略目標，擬定人力資源策略地圖與整合式選育用留的目標(如:人資部門計分卡)
4.能運用公司策略及平衡計分卡的觀點，對人力和人資策略目標進行水平和垂直診斷，以確保策略的執行力
5.能根據公司策略、組織文化和組織發展政策，擬定人力資源政策與核心價值觀
6.能根據產業特性、公司策略和勞動市場分析，依選育用留不同層面來擬定公司人力運用效能的績效指標與數值
7.能根據公司和事業單位的財務與市場調查報告，詮釋與分析營運績效表現，並從智慧資本的觀點提供策略管理決策建議
8.能設計人力資源管理成效的評估工具，檢視人資各功能間的環扣度和與公司及事業策略的連結度
9.能設計人力資源管理部門的成本分攤制度與人資服務的內部轉撥計價模型
10.能依據人力資源管理實務與理論的最近觀點，提出人力資源部門及HR人員的定位、客戶價值主張和未來人力資源管理的發展趨勢

八、研究分析 Research & Analysis
定義：
研究方法、計量模型、統計應用、商業寫作、閱讀技巧、組織能力、系統性思考、邏輯推理、資料蒐集
行為事例：
1.能交叉運用量化與質化的研究方法，提出研究目的、假設、收集資料、分析資料、詮釋結果與建議之研究架構
2.於業務範圍的領域中，能快速且正確理解研究報告/專業書籍內容大網、研究/推論方法與結論
3.於業務範圍的領域中，能夠撰寫出讓人覺得精簡易懂的研究報告或企劃書
4.於業務範圍內，能獨自選擇適當的統計或計量方法來進行問題分析、關係探索或假設檢定
5.能針對各類分析資料、意見或觀念，找出關鍵問題並從正反各角度提供具體建議
6.能從投入-過程-產出與回饋的系統性觀點，並從中判斷各類因素與因素間對事件的可能交互影響及因果關係
7.能夠應用某種通則、原理或現有資訊來詮釋不同的事件可能走向並歸納出符合邏輯的結論
8.能將文件、事物或資訊化繁為簡，有條有理又不失原意
9.能根據研究目的、限制和理論建構，設計量化的測量尺度、資料收集和測量方法
10.根據研究目的，可自行尋找數位或實體資料庫來源以蒐集相關研究文獻資料

九、問題決策 Problem Solving & Decision Making
定義：
問題分析與解決、決策技巧、時間管理、應用式學習、思考力、創造力、靈活度、決斷力、批判式思考
行為事例：
1.能根據手邊現有資訊，利用專業知識和邏輯推理找出因果關係和問題癥結
2.能根據問題的癥結和原因，研擬對策方案、行動計劃和事後追蹤措施
3.能針對各類問題和對策方案，確認關鍵問題，並從主客觀角度判斷各方案優劣與影響程度，選擇出最符成本效益的方案
4.能依問題重要性與急迫性兩因子，將工作活動分類、規劃執行優先順序、排出工作時程表
5.能現學現賣地立即將所學得的最新資訊或知識，應用於工作相關的問題解決中
6.能夠針對討論的議題，提出符合邏輯的個人意見與看法
7.能針對某種議題，跳出既定框架，提出有別於傳統的問題解決概念和做法
8.能舉一反三，運用各類不同的架構來擬定問題對策、決策組合、制度或辦法
9.能針對突發性的問題，快速進行問題診斷並找出即時性的應變之道
10.能持懷疑的態度，來探索各類意見或方案的潛在問題，並從多元的角度來評估優缺點

十、人際溝通 Interpersonal Skills
定義：
傾聽技巧、簡報技巧、社會技巧、協調技巧、說服技巧、談判技巧、講授技巧、口語表達能力、情緒控制與表達、溝通方法
行為事例：
1.經由傾聽能掌握他人意見表達的重點、支持論點的證據和論點背後的成因或價值觀
2.能有效運用簡報工具，並流暢有架構地對聽眾進行講演
3. 能從人際互動中察覺他人的情緒狀態、引發情緒表達背後的理由，並採取最適的應對進退
4.能夠透過非指揮及非權力因素，協調安排其他人的活動來達成共同目標
5.可以透過言語、表情和肢體動作，說服他人採納自己的論點或銷售訴求，並付諸行動
6.能代表我方與他方協議出如何分配稀有資源，或調節差異點與衝突，並達成共識
7.能經由口語講述、操作示範或演練參與，讓他人學會並展現出應學到的知識或技巧
8.能夠清楚且有條理地說出所要表達的內容並讓人理解
9.能控制自我情緒起伏，面對不同的情境與人員時，能表達出適當的情緒
10.能根據所需傳達的訊息和對象特性，選擇最適的溝通媒介與方法

創建外部人才資料庫

發現優秀外部人才的方法：

1. 尋找潛才的第一步是公司高階主管在演講或聚會場合後，交換所得的名片。
2. 現成高階主管的名片盒裡的資訊資料。
3. 通過Google搜索專家。
4. 招募人員與公司從事研究或訓練活動時，交換所得的關鍵人才名單。
5. 應徵人員履歷表上之「推薦人」名單（專為Reference Check之用）。
6. 新人報到時填寫之人事資料卡中加註一項：“你以前工作的公司還有哪些優秀人才？”
7. 請公司內部的優秀人才利用他們的人脈網路，獲取他們所知道的高優質的名單(如：他們以前公司的Mentor、超業人才的名單，和曾交過手的最好的競爭對手的名單)。
8. 如果新加入資料庫的名字恰好正是另一名員工曾推薦的名字，便應重點關注該人，因為已有兩個人分別認為該人為疑才或潛才。管理者可以與該人安排非正式會面，或者由招募人員致電該人，做快速評估。
9. 諮詢獵人頭公司轉介之求職者、顧問等：“誰最善於……？”
10. 內部員工推薦高階外部人才名單獎金設置。
11. 在資料庫中輸入專業協會的獲獎者名單。
12. 由媒體報章中，獲知競爭對手的獲獎者/高階主管名單。
13. 在資料庫中添加曾到公司應聘（但未聘用的）的高資歷人才名單。
14. 當有重大工商活動（如：分公司開幕、移址、拓點或週年慶等）即將展開時，招募人員要首先與高階主管共同選定目標關鍵人才。然後，在這些活動或展會上一起找到這些目標，對他們進行進一步評估，並開始遊說他們加入公司。

　　優秀人才名單通常不會發生太大的變動，因為卓越的人才幾乎永遠都是出類拔萃的。出色的招募經理也會耐心地等待他們做出跳槽的決定。

重點提示

　　招募人員並非所有領域的技術專家，因此他們篩選的人選對他們而言通常都是陌生的（除了簡歷內容以外，對其他資訊都一無所知）。而陌生人以及他們的
簡歷往往帶有欺騙性，因此在每個關鍵領域尋找優秀人才時，都必須有該
職能領域專家的參與。

　　其實尋找某職能領域的優秀人才比想像的要容易，因為在商業或技術領域沒有所謂的“滄海遺珠”。招募人員也許不知道哪些是該領域的優秀人才，但公司內
部的優秀人才知道。

　　招募團隊的管理者必須認識到，這一人才搜索過程不應該僅是人資處的事。招募人員可以幫助維護人才名單，但大部分的工作應該由各個部門的經理、員工和團隊完成，因為他們才是專家，才會經常有機會與其他專家打交道。

　 人資處可以扮演教練的角色，培訓各職能部門的高階管理者和員工尋找各自專業領域的優秀人才。然而，外部人才庫之建立必須成為企業文化（招聘文化）的一部分，而幫助企業招到優秀人才的人員應該得到獎勵。例如，為那些提供優秀人才名單，幫助企業評估他們碰到的明星人才的員工提供一些小獎品（例如星巴克咖啡的貴賓卡、華納威秀的電影票等）。此外，與曾經做過獵頭的招募人員保持溝通，因為他們通常都有捕捉人才的小技巧。

激勵高階管理者與時俱進。不論是企業的高階管理者還是員工都很容易固步自封。通過迫使他們不斷收集人才名單並評估人選，可以確保他們不僅熟悉業內最優秀的人才，向對方請教專業的問題、最佳學習管道和最佳解決方案，他們自己也可以受益匪淺。

　　毋庸置疑，所有競爭意識的團隊都會追蹤紀錄其他團隊裏最優秀的隊員的成績。不論在商界、軍隊還是體育界，如果想要建立競爭力，就要創建人才資料庫。如果你想打贏人才爭奪戰，就不能不創建人才資料庫。

部分資料來源：
作者: John Sullivan博士, 人力資源領域著名的思想領袖，經常為財富500強企業和矽谷企業演講，並提供諮詢。曾任安捷倫科技公司（Agilent Technologies）首席人才官，現為三藩市州立大學管理學教授。

企業主最擔心的其實不是老臣不爭氣

談接班人計劃對企業發展的重要性
董曉光

前言
前段時間，當當網總裁李國慶在接受某媒體專訪時表示：當當已經是一個上市公司，如果多數股東認為自己該下臺，自己也會坦然接受這一結局，因為當當有很好的接班人計劃...
"接班計劃" 考驗企業主的智慧，同時也是企業永續經營的最大考驗!

隔代接班成主流
這兩年由於跟新加坡PCC(亞洲首屈一指評量中心)合作，因此有機會為兩岸企業導入Talent management(菁英人才管理專案)，大部份企業主都明確的說，對於one down(一階的高管)由於朝夕相處，其實根本不需要再透過Assessment Center(評量中心)來分析他們的潛力，另一方面高管在企業服務多年，多有一定的年紀了，其可塑性、創新力、熱情度都相對較低! 簡單的說，3-5年培養完都要準備退休了，還發展什麼?! 反而是要透過他们多年的經驗去發展並培育two down(再下一階)的主管才是!

因此真正的需求應該是：如何 "找出two down(再下一階)中的菁英" 並且加以培育發展才是! 根據我們的經驗，企業主最擔心的其實不是老臣不爭氣，而是他們阻礙了新生代的發展!進而阻礙了企業的發展!

"接班梯隊" 具體做法
1. 首先要求one down(直接向董事長or 總經理匯報的主管，假設一共有8位)每位自行挑選出5位下屬。在決定的過程中可參照過往的績效或與HR及其他部門主管互相討論!
2. 董事長or總經理或是也可根據自己的判斷加入推薦的名單。
3. 將所選出來的這一群體約40人我們稱為 "接班梯隊"。
4. 基本上選出來的多為高績效，但現在我们須要評量的部分是他們的潛力!
5. 接下來會確認 Leadership competency. (領導力素質模型)
6. 透過客製化的Assessment Center(評量中心)讓候選人親身參與實境模擬來觀察他們在特定的情境與壓力下所反映出來的行為以分析其未來的潛力!
7. 最終會產出個人與團體分析報告，讓企業主更明白目前企業在人才的缺口以及未來需要重視的地方。

增壓&激勵
啟動 Talent management(菁英人才or接班梯隊計劃)無疑是對老員工(one down一階的高管)的一種增壓法，強迫他們有培育部屬的意識，進而提升企業中長期競爭力。此外，對於參與其中與未能參與的人皆能起到巨大的激勵作用，企業主將對有可能成為明日之星的員工進行差異化管理，對於新人或目前表現一般的員工也會激勵他們更努力，因為唯有高績效方能參與 Talent management(菁英人才or接班梯隊計劃)。對高績效的人來說，會感到企業對他們的重視，增強企業向心力。同時企業也能留住更多的核心人才。
對於一些家族企業或是傳統的行業，高管往往都是與企業主一起打拚天下的老臣，因此如何找出新生代中的菁英份子更是刻不容緩的事!

啟動接班梯隊計劃，應對高離職率
你知道有多少員工正打算離開公司？58%。這樣的答案令人震驚! 準確的說是公司隨時都有超過一半的員工準備離開。另外一方面80、90后目前已逐漸成為企業發展的主力軍，據各項調查顯示：他們在企業的主動離職率卻高達到88%。兩組如此驚人的數據無疑給企業主敲響了警鐘，企業主必須及早打造合理的人才梯隊來應對人員離職造成的損失，并盡可能將核心人員的離職率降到最低。盡早啟動各個階層＂接班梯隊計劃＂並加速培養人才，這將是企業提升競爭力最重要的課題！

傳承企業
山姆沃爾頓（Sam Walton）是美國商業史上最偉大的企業家之一，但在他去世時沃爾瑪的收入還不到1000億美元。爲什麽沃爾瑪的發展一直保持好的勢頭？因為山姆沃爾頓的接班人計劃做得非常出色，他從企業家轉變成了企業建設者，變成一個可以將企業傳承下去的領導者。山姆沃爾頓選擇一個和自己截然不同的人（大衛格拉斯David Grasse）作為自己的接班人，以證明公司的成功與領導人的個性關係不大，更為重要的是選擇一個能夠在各個方面建設企業并帶領企業前進的人。故無論你作為企業家還是CEO，只有你的繼任者成功之後，才算交出了圓滿的成績單。

結言
綜觀世界500強企業,能夠使企業永續經營者，其成功關鍵在於能夠擁有充沛的人才庫並能不斷的培養人才。反觀大部份的老闆及主管，總是習慣在候選人離開后才想盡辦法找人，其實做好接班計劃才是提升企業競爭力的關鍵之道。

職場心理：三心理特徵看透面試官(轉載)

面試在招聘中的作用已越來越重要，幾乎每一個稍微好一點的工作都要經過面試才可能獲得。

　　實際上，面試也是供需雙方心理上的較量。作為應聘者來說，了解對方的心理特徵，做到“明明白白他的心”，就能變被動為主動。因此，適當學習些心理學，掌握面試考官的基本心理特徵，有準備、有針對性地參加面試，對提高應聘的成功率是大有好處的。根據筆者了解，面試考官有這麼三個基本心理特徵應聘者應當掌握，即：最初印象和負面加重傾向、僱傭壓力和暗示、賞心悅目。

　　最初印象和負面加重傾向國外有學者研究後得出結論，至少有 85%的考官在面試真正開始前，已根據應聘者的應聘資料對其產生了最初的印象。最初印像對面試的過程和結果有著十分重要的作用。根據心理學的原理。如你給人留下的最初印像不好，那麼要改變這種印象將是很困難的，這就是負面加重傾向的作用。了解了考官的這一心理特徵，我們就應當認真準備自己的應聘資料，盡可能讓自己的缺點和不足被優點和特長所掩蓋。當然更不要因為自己的穿著打扮、面試開始時的一舉一動而給考官留下糟糕的印象。

　　僱傭壓力和暗示這裡所說的僱傭壓力，是指考官面臨完成招聘任務的壓力。考官的僱傭壓力對應聘者來說是個機會。有人曾作過實驗：將人力資源經理分成兩組，告訴其中的一組，他們離完成招聘任務的指標還相差很遠；而對另一組的人說，他們已快完成招聘任務了。結果，被告之離招聘任務相差甚遠的那組，對應聘者面試的評價，要遠高於另外一組。當然，應聘者較難知道考官的僱傭壓力，但是，在面試中，考官完全可能無意識地流露出這種情緒。由於急於完成某崗位的招聘任務，考官可能無意識地用暗示來表現這種情緒，甚至主動引導應聘者正確回答問題。比如，他們會說：“在外語上，你應該沒有什麼問題吧”，“根據你的經歷，對某技術問題可能不成問題吧”等等。在大部分情況下，暗示不會這麼赤裸裸，而是會有點隱晦，比如，考官認為你的回答是正確時，他會面露微笑，或輕輕地點頭。不失時機地把握考官的僱傭壓力，及時地接住暗示，並沿著這條路走下去，你就可能達到目的。

　　賞心悅目這裡所說的賞心悅目不僅是指應聘者的穿著打扮，而更強調的是求職者在應聘時的眼睛、面部表情。有研究表明，那些善於用眼睛、面部表情，甚至簡單的小動作來表現自己情緒的應聘者的成功率，遠高於那些目不斜視、笑不露齒的人。有一項對52名人力資源專家進行的實驗：讓這些專家通過觀看以前進行過的面試錄像決定請誰來參加第二輪面試。這些專家被分成兩組，一組觀看的是一個有許多眼睛交流、顯得精力旺盛的應聘者的錄像，結果，26個專家中有23人邀請這個應聘者再次參加面試；另一組專家觀看的是一個很少有眼睛交流動作，表現得沒有多少活力的應聘者的錄像，結果26個專家中沒有一個人請他參加下一輪面試。

　　由此可見，明明白白考官的心還是有很大的作用的。

併購 不能有「五分埔」心態

【經濟日報╱記者楊毅／台北報導】 2011.06.22 03:17 am

眾達國際法律事務所主持律師黃日燦表示，目前國內企業併購活動似乎有趨緩現象，可能與市場價格混亂、產業前景不明有關，呼籲企業不應存有「五分埔的買賣心態」，應以併購「價值」為重，並掌握併購「4W1H」祕訣。

黃日燦指出，年初企業併購看起來相當熱絡，頻頻有企業探詢，但他最近發現，整體企業併購腳步忽然間好像慢了下來，「到底是先蹲後跳，還是就此按兵不動，現在半滿半空還很難看得出來」。

他說，成功的併購案件不到三分之一，併購時應掌握「4W1H」，即慎選併購對象及相關利害關係人（Who）、併購流程（When）、併購地點及當地法令（Where）、併購方式及樣態（What）、併購案件的管理與落實（How）等五大原則。

黃日燦表示，企業應先瞭解併購目的，包括水平拓展、垂直整合、分割聚焦、切入新產品或地域市場、取得關鍵技術等，再根據併購目的選擇適當對象；在海外或跨多國併購則須注意當地法令，如反托辣斯法、選定訴訟地等；選擇併購方式時，則應考量稅務效益、債務可切割性、政府機關等。

併購案件管理與落實方面，黃日燦建議，企業應訂定完整的併購計畫與配套措施、規劃建立內外部併購團隊、設置統一發言窗口以免洩密、進行必要的查核工作儘早發現問題，並應設法保留退場機制或替代方案。
黃日燦指出，企業併購近十年來在台灣蓬勃發展成為「顯學」，企業內部法務經理人必須要懂得如何和併購「打交道」，併購過程中扮演企業「內部律師」和「商業顧問」角色，並應發揮與外部專業人士分工合作及督導指引、協助企業瞭解問題及風險、準備併購前置和成交作業等功能。

3招打造接班人計畫

撰文/王雪芬
文章來源《經理人月刊》6月號

誰是企業下一個接班人？」這是全球頂尖企業董事會每年開會都必須討論的議題，重要性僅次於領導者是否適任。儘管如此，這項任務仍是現任CEO的責任，畢竟企業願景與策略的掌舵者別無他人。
根據一項針對人資主管的調查報告，歸納出企業最重視的未來關鍵改善機會，其中以「培養未來領導者」最受重視。

然而，尋找接班人的過程繁瑣程度遠超過想像，也因此人力資源領域長期呼籲企業（不論是董事會或現任CEO），應該要擬定步驟，有計畫地選擇接班人，並建立培養、激勵接班候選人的全方位能力，使他們能夠成為企業未來的領導者。

上述目標與進程是完美方程式，但根據過往經驗，即使是專業經理人交棒給專業經理人，都需要長期耐心、方法綿密的管理技巧，何況對交棒經驗相對缺乏的台灣創業家而言，「接班話題」至今是個不容易端上檯面討論的命題。

台灣企業交棒的困難度，來自於以下3個思維：1.創業家本身具有關照全局的能力與經驗，不放心把畢生心血交給他人或家族第二代；2.公司治理不夠完備，如果把經營權交到「外人」手上，被「整碗捧去」的風險很高；3.有心交棒，卻不得其門而入，欠缺一套循序漸進的具體方案。

有鑑於此，IBM基於「接班人的選擇是有步驟和計畫」的核心觀念，列出3項要點，提供企業規畫接班實務參考：

1.緊扣策略目標，制定接班計畫
無論是國際企業或中、小企業，大體而言對接班人制度有需求、沒方法。參照成功接班的企業經驗，以奇異（GE）前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）為例，從選定接班人，到交棒給傑佛瑞．伊梅特（Jeffrey Immelt），前後共花費36年心血；而印表機大廠全錄（Xerox）轉移大權也醞釀10年之久。由此可見，接班人制度從規畫、建立到執行完畢，絕非一朝半夕的任務。
事實上，根據相關研究顯示，全球備受推崇的企業接班都能緊扣策略目標，規畫系統性的「領導力職能模型」以辨識出人選，輔以專業顧問諮詢提供甄選、訓練、評量、獎酬機制，才能創造出企業接班人制度。
所謂「領導力職能模型」是經過人力專家觀察、訪談、舉辦座談會等方式，逐步蒐集卓越領導人的知識、技能、具體行為與個性特質等資料，有效歸納並整理後，建立一套嚴密的「領導力職能模型」，提供企業評鑑當前與未來的領導者，從中發現差距與機會，並制定相應的領導力發展藍圖。

2.建構並執行接班人評量制度
一套完備的接班人計畫，須以建構評量制度為前提，相關指標不宜僅考量年資與績效，其他諸如對事業的熱情、對客戶的洞察力、突破性思維，以及人格特質等，也都是所需具備的彈性與能力。
IBM的接班人計畫就有個意象豐富的代名詞——「板凳名單」（bench list），源自於球賽中，坐在場邊等待候補球員的慣用語。在IBM，所有主管級以上員工都必須備好「口袋接班人」計畫，一旦職位異動，隨即遞補接任。
為落實計畫，IBM甚至將此列入個人考績的評量項目之一；成為口袋人選的員工將會接受特殊培育計畫，例如指派「師父」（mentor）傳授經驗、全球輪調培養多元視野，或送進專業學院培養素質與技能。

3.落實績效管理與意見回饋
採行接班人制度，建立評量及訓練制度同時，必須兼顧執行過程中的全面性績效管理制度，一方面輔導員工，另一方面從績效管理與員工回饋中，即時了解制度的實施成果與必須修正的地方，保持接班計畫的彈性與有效性。全面性的績效管理具有以下3個優點：
（1）激發對成功的渴望：抓住可成功的機會，即時行動並全力完成；
（2）有效動員團隊：建立開放、立即和廣泛共用的交流環境，跨部門、跨組織尋求合作與資源，以做出更佳決策；
（3）持續執行、分享：調整團隊的流程和結構，以因應變化，並能開發創新的解決方案，彼此分享知識和經驗。

從IBM蒐集核心人力資本主管的訪談回饋得知，企業的策略願景與執行力度彼此相互依存，而領導人與團隊則是成功落實策略的重要元素。因此，盡早正視「板凳名單」的重要性，著手識別領導人才刻不容緩。
同樣地，員工進入企業，從菜鳥到資深的修練過程長達25年，但平均只歷練5項職務。因此，進入接班梯隊的候選人若想成功接班，只有接受充分的練習與自我修正，學習職務所需的複雜挑戰洗禮，才能在「板凳名單」愈填愈滿的接班人候補室中脫穎而出。

王雪芬
台灣IBM全球企業諮詢服務事業群 策略與轉型諮詢服務顧問經理
擅長發展戰略連接人力資源策略與組織變革轉型、規畫領導人才的需求、設計評鑑與培育計畫等。在人力資本管理與發展的專業領域，擁有超過10年的經驗。

99年「職類別薪資調查表」

統計結果已順利產生，
勞委會已將本調查完整統計結果上載於該會網站
（網址為：http://statdb.cla.gov.tw/html/com/statinvest.htm），
供各界查詢應用；
另勞委會所建置之「職類別薪資調查動態查詢系統」
（網址為：http://statdb.cla.gov.tw/psdn/PSDNIndex.aspx）
亦可為資料使用者提供特定條件之查詢服務，可多加利用。

http://statdb.cla.gov.tw/html/svy99/9950menu.htm

黎智英＆戴勝益: 「傳授30年職場密技」

轉貼自 YZU 管理學院 領導暨人力資源學程寫於 2011年3月24日 5:13

文 編輯部 /撰文/林孟儀/整理/陳兆芬、辛曉昀 今週刊第744期

這樣的人有錢途！

別以為事浮於人，市場供需就會「一個蘿蔔一個坑」；現在有許多企業寧缺勿濫，依然大喊找不到好人才！《今周刊》特別邀請壹傳媒集團主席黎智英和王品集團董事長戴勝益進行紙上對談，傳授他們叱吒職場三十年的獨到心法，更要談談，什麼樣的人，才是他們眼中有「錢」途的好人才？

看缺工趨勢 「基礎員工沒問題，高階主管不好找」

《今周刊》問（以下簡稱問）：農曆年後企業釋出很多職缺，卻找不到人才，您們親身感受如何？觀察到的缺工潮趨勢又是什麼？

戴勝益答（以下簡稱戴答）：只有感受到一點點啦！因為我們建教合作的學校有七、八十個，基礎員工沒問題，但是高階主管還是找不到，滿傷腦筋的。單店可以做得很好的服務生或店長不是我們要的，他必須要有管理十家店、五十家店的能耐。包括我們年底還要推出一個更低價的新品牌，今年共有四十二家店要開，平均每家店要五十人，共要兩千一百人！

黎智英答（以下簡稱黎答）：很多企業找不到人才，與兩岸三通有關，生意版圖大了很多，本來的人可能做不來。所以一定要有外面很厲害的人才來，把新的想法、作法帶進來，帶動local的人才慢慢成長。但是政府不給企業進口人才，這樣做以為是在保護本地人才；但是沒有外來的人才去衝擊，反而是讓本地的人才沒有出路。所以有很多企業回不來，因為回來沒有人才！

問：科技業因為員工分紅費用化、又頻傳過勞死，服務業正缺管理人才，聽說很多科技人都要轉戰服務業？

戴答：我們不排斥，但是我認為科技業待越久，越不能做服務業。因為他們的訓練很僵化，對事情的應變能力差，我寧可用一個哲學系畢業的，或用一個心理系畢業的。

黎答：經濟一直在變化，跨產業、變化越大，整個經濟生命力就越好。我鼓勵人去跨界，這樣每個行業的衝撞和刺激就大，整個經濟的活力就更大了。

問：戴董您雇用八千多人，在面試的短短時間內，會問哪些問題來識才、選才？

戴答：我面試的是協理級以上，我會問的第一個問題是：在學校的時候參加什麼社團？有參加社團的，出社會之後比較有活力，做事比較主動。

第二個問題是：上班以外的時間在做什麼？如果他做的活動是比較有活力的，像登山、騎腳踏車，我比較會用，因為有活力的人比較樂觀。

第三個我會問家住哪裡？多久回家一次？有些人可以為了公司兩個月不回家，那種人太無情，這種拋家棄子的人我不會用，我認為陪著孩子成長比工作還要重要。

問：所以有人說，「我可以為了公司全心全力付出一切」，這種人你反而不會用？

戴答：前陣子我去參觀科技公司，有一位主管居然說他在公司會議桌睡了三個月，因為在開發新產品，跟美國合作必須日夜顛倒。他高齡父母都在，也結婚有小孩。我跟那董事長說，我不會用這種人，為了成功可以犧牲一切，他會背叛你。果然，沒多久我就看到新聞，那主管被高薪挖角了。

能力很重要，但關鍵時刻，價值觀更重要。因為態度是短的、價值觀是長的。價值觀有偏差，態度很積極，對他未來或對公司都會是一種傷害。

問：接下來，您還會問哪些問題？

戴答：我會問開什麼車、住哪裡、什麼房子、貸款多少錢、手錶多少錢、什麼時候買的，觀察這個人操守，會不會「歪哥（指收回扣）」。

我曾經應徵一名採購主管，手錶戴幾十萬元的，家裡兩、三棟房子都沒有貸款。用了他，我們的利潤可能要降低五％！（笑）面試之後，他的手機號碼就換了，因為他知道已經被我看出破綻。

第五個問題，能不能提供過去的兩個直屬上司讓我徵信？如果講不出來、不敢講的，那種就不要用了，幾乎一半以上的人都提不出來。

第六個問題，如果有幸合作，我能不能去拜訪你家，認識你家人？這又去除一半的人了。因為有些人家裡是不幸福的，或者他來王品，家人沒有支持他，用這個人未來會有很多問題。其實我沒去過員工的家啦，嚇嚇他而已。

不過在王品，協理以上的員工都要請家人來台中總部，和單位同事認識、寒暄幾句。這也有人不敢，因為他老婆根本不贊成。

反正我面試時，不太問專業或工作經驗，而會交叉問這些問題，讓他沒有任何時間去想一個邏輯，而有所準備地去掩飾。

我沒有這麼重視過去資歷，有創意的人到任何部門都ＯＫ；除非是ＩＴ或財務需要特別的專業之外，其他只要態度好的通才就可以了。

談識才選才 「拋家棄子的人我不會用！」

問：一個人是否有創意，您又如何在短時間內看得出來？談談您面試印象最深刻的事？

戴答：有一次我約人在六福皇宮面試，我繞一圈，等了十五分鐘，打電話給他，他說在最裡面的角落，已經點了咖啡在看書了。你說這個人ＥＱ有沒有問題？我不認識他、他認識我，時間快到的時候，他應該要在門口等我。後來我禮貌性跟他談了半個小時，不管他表現多好，我都不會用。

有一次我面試一個從Pizza Hut過來的主管，約在六福皇宮，他提前十分鐘到，還穿著Pizza Hut制服外套，他說他和進出的每個人眼神交會，就是要認我。不用多問，這個人就已經被我錄取了。

雜誌曾報導有個人很想進台積電，他把穿過兩、三次的一隻鞋子寄給張忠謀，裡頭留了張紙條說：「張董事長，我的一隻腳已經進去台積電了，請讓我第二隻腳也進去吧！」這是不是很有創意？你會不會好奇，想找他來面試？就曾經有個人，把所有證照跟畢業證書的正本全寄給我，這很厲害，因為我就一定會打電話給他、當面還給他。

戴勝益對於人才的「三要」與「三不要」

三要

‧積極又主動的人

‧樂觀有活力的人

‧具創意思考的人

三不要

‧思考僵化、不知變通的人

‧為成功可以犧牲一切的人

‧圖謀私利、操守不佳的人

戴勝益面試必問

‧在學校參加過什麼社團？ ‧上班以外的時間在做什麼？

‧家住哪裡？多久回家一次？ ‧開什麼車？房貸多少？（藉以觀察操守）

‧我可不可以去拜訪你的家人？

黎智英對於人才的「三要」與「三不要」

三要

‧不怕犯錯的人

‧會承擔責任的人

‧認真工作的人

三不要

‧不負責任的人

‧對凡事都很懷疑的人

‧無法做決定的人

黎智英面試必問

‧過去做過什麼？為什麼不喜歡過去的工作？ ‧為什麼想來這裡？

‧未來在這裡，想怎麼發揮？ ‧你覺得我現在有什麼是做錯的？