越南台商總會長 李天柒
已經發生罷工了該如何處置：
1. 勞動廳及工會應立即介入，要求工會代表邀請激動員工開會。【註】
2. 要求勞工回復正常上班，並輔導已合法罷工程序表達意見。
3. 立即通知商會、邀請轄區公安廳及勞動局，勞動廳人員到場。
4. 在至高點蒐證，觀察監視系統。儘可能區域隔離，個別溫性勸導。
5. 備好公司薪資表列及勞動法規。如有調整勞工最低薪資計畫，應儘速公佈。應最遲於實施半年前公佈，俾便雇主能預作準備，勞工情緒亦可獲得安撫。
6. 明確告知非法罷工期間不給付薪資，及通知公安廳隔離該等人員接近工廠，以防止恐嚇其他員工入內上班。
7. 冷靜沉穩的態度，並穩定勞工情緒，避免引起連串跨省之勞工罷工風潮而造成勞資雙方之損失。
8. 若發現有煽動罷工之員工，立即搜證並通知商會、公安廳，請PA17協助調查，防止非法罷工情形持續蔓延。
9. 加強宣傳合法罷工程序，以及非法罷工對勞工薪資福利之影響。
10. 指定各省市針對罷工案件緊急聯繫窗口及協調工作小組，俾便緊急事項發生時，有一單位掌握即時且完整資訊。
【註】勞動廳或是勞動聯合(工會組織)到公司時，請他們先向罷工的員工宣佈此罷工為非法罷工，不合法罷工期間沒有薪資；若曠職5天則公司有權力開除員工。與員工代表談判時，請他們先將訴求寫成文字，避免談判結論一再被推翻，遲遲無法做有共識之決議。
罷工前該如何防範呢?
有罷工症狀該如何防範請參考以下幾點：
1. 分散同一省籍勞工，了解外省員工住的環境。
2. 建立良好的工團體制，樹立工團職權，解決員工工作困難。
3. 建立完整人事資料，調查員工過去在其他公司表現。
4. 在各部門物色會向資方表達意見的員工，鼓勵表達員工心聲，以利勞資溝通。
5. 邀請管區公安及勞動局勞動廳參與公司活動。
罷工醞釀的前兆
罷工醞釀的前兆通常有以下幾種：
1. 工人穿梭互動頻繁。
2. 怠工觀望。
3. 注意員工傳單訊息。
4. 製造糾紛對立。
5. 故意找碴小事，擴大衝突。
6. 拒絕吃飯，以小問題挑起集體反抗。
7. 特別注意新員工，條件特別優秀，但是願意當工人。
8. 勞工仲介也可能推波助瀾。
罷工因素(要求)
通常發生罷工的因素有以下3點：
1. 要求提高待遇，尤其是基本薪資。
2. 福利要求，提高餐費或增加休假日等。
3. 公司規定不符合勞工法。
罷工型態
1. 集體罷工
2. 工人基層罷工
3. 工團支持罷工
4. 部門罷工
5. 省籍罷工
6. 衝突罷工
此六種罷工型態不同，解決方法也有所差異。但對資方來說，儘快將罷工者與正常員工隔離，可以減少談判的困難。
http://t3vn.vn/modules/newbb/viewforum.php?forum=49
2011年7月6日 星期三
2011年7月4日 星期一
運用政府資源辦理員工訓練的四大主軸
（一）結合社會資源補助辦理在職勞工進修訓練：
依照行政院勞工委員會職業訓練局補助辦法（可以查詢網址：http://www.evta.gov.tw/train/notebook/notebook.htm），參加下列進修訓練，由政府補助部分訓練費用：
1.補助勞工工商團體辦理其會員之進修訓練，勞工工商團體可依其會員之訓練需求擬訂訓練計畫，向行政院勞工委員會職業 訓練局申請補助。
2.因應中小企業未能自辦員工訓練且未加入勞工工商團體成為 其會員的情況，勞委會職訓局結合職訓機構、大專院校、專業團體，補助其辦理產業科技、自動及電子化、服務業、經營管理類及知識經濟等相關在職勞工進修訓練。
（二）企業訓練聯絡網
事業機構或個人可至「企業訓練聯絡網」，網址：http://training.evta.gov.tw，免費加入企業訓練聯絡網，成為企業訓練聯絡網之一員，可參加聯絡網執行單位舉辦之所有活動，如：人力資源人員專業訓練課程、人力資源分業研討會、國際性人力資源研討會、企業訓練聯絡網電子書等各項活動。
（三）國家訓練品質服務團（以下簡稱為TTQS服務團）
為協助企業落實辦理員工訓練並免費提供診斷服務，行政院勞工委員會職業訓練局規劃推動「TTQS服務團」專案計畫，邀集產、官、學、研等專家學者組成顧問團，提供書面諮詢輔導服務、到場諮詢輔導服務及到場全程輔導服務。相關詳情請登入企業訓練聯絡網瀏覽。
（四）補助事業機構自辦員工訓練
依照行政院勞工委員會職業訓練局補助辦法（可以查詢網址：http://www.evta.gov.tw/lawevta/20302010.html），辦理企業內部 訓練或派赴外部訓練者，得向政府申請相當比例之經費補助，如需申請，請於職業訓練局公告之期限內，備妥訓練計畫等相關資料，提出申請即可。
第四節 人才培訓支出適用投資抵減辦法
（一）法令依據
財政部依據促進產業升級條例訂定，並於89.10.25修訂，發布公司研究與發展及人才培訓支出適用投資抵減辦法（可以查詢網址：http://www.moeaidb.gov.tw/law/up derate/comtalent.htm）
（二）人才培訓支出適用投資抵減辦法之重點
1.公司人才培訓之支出，在同一課稅年度內總金額達新台幣30萬元（原為60萬），得按其金額25%（上年度為20%）抵減當年度營利事業所得稅額；當年度支出總金額超過前二年度人才培訓經費平均數者，超過部分得按50%抵減當年度營利事業所得稅；訓練費用支出超過30萬元者，其超出30萬元部份之25%的 金額，若高於當年度營利事業所得稅，得在之後四個會計年度應納營利事業所得稅額中抵減之。
2.可抵減人才培訓支出訓練活動費用之適用範圍
(1)師資之鐘點費及旅費。
(2)受訓員工之旅費及繳交訓練單位之費用。
(3)教材費、實習材料費、文具用品費、醫療費、保險費、教學觀察費、書籍雜誌費、訓練期間伙食費、場地費及耐用年數不及二年之訓練器材設備費。
(4)參加技能檢定之費用。
(5)職訓機構建築物折舊費、租金及專責辦理教育訓練人員之 薪資。
(6)其他專案認定屬人才培訓之支出。
第五節 掌握訓練資訊及熟悉訓練相關行政作業
（一）透過網路取得相關資訊及規定
行政院勞工委員會職業訓練局網址：www.evta.gov.tw
財政部網址：www.mof.gov.tw
經濟部網址：www.moea.gov.tw
（二）透過企業訓練聯絡網可以取得各分區訓練活動的相關資訊及 辦法
目前企業訓練聯絡網執行單位分為五區，可進入本局網站查詢 各分區活動情形，並會透過各種媒體進行宣導。
（三）每年年度或年初，請密切注意行政院勞工委員會職業訓練局、經濟部之網站，以能及時掌握下一年度或該年度之訓練資源。
（四）在會計作業上，須熟悉行政機關經費核銷作業及稅捐機關抵稅之規定，並配合辦理，以順利運用政府資源。
（五）在規劃或執行訓練計畫時，請參照本手冊所附磁片內之各類 相關表單，依需求下載表格並修正後使用之。
第六節 目前政府相關訓練資源計畫
（一） 年度協助企業人力資源提昇（個別型）計畫
（二） 年度人力創新獎
（三） 人力資源提升計畫聯合型
（四） 行政院勞工委員會職業訓練局96年度補助辦理在職進修訓練計畫
（五） 產學訓人才投資方案補助要點
（六） 勞委會職訓局產學訓人才投資計畫
依照行政院勞工委員會職業訓練局補助辦法（可以查詢網址：http://www.evta.gov.tw/train/notebook/notebook.htm），參加下列進修訓練，由政府補助部分訓練費用：
1.補助勞工工商團體辦理其會員之進修訓練，勞工工商團體可依其會員之訓練需求擬訂訓練計畫，向行政院勞工委員會職業 訓練局申請補助。
2.因應中小企業未能自辦員工訓練且未加入勞工工商團體成為 其會員的情況，勞委會職訓局結合職訓機構、大專院校、專業團體，補助其辦理產業科技、自動及電子化、服務業、經營管理類及知識經濟等相關在職勞工進修訓練。
（二）企業訓練聯絡網
事業機構或個人可至「企業訓練聯絡網」，網址：http://training.evta.gov.tw，免費加入企業訓練聯絡網，成為企業訓練聯絡網之一員，可參加聯絡網執行單位舉辦之所有活動，如：人力資源人員專業訓練課程、人力資源分業研討會、國際性人力資源研討會、企業訓練聯絡網電子書等各項活動。
（三）國家訓練品質服務團（以下簡稱為TTQS服務團）
為協助企業落實辦理員工訓練並免費提供診斷服務，行政院勞工委員會職業訓練局規劃推動「TTQS服務團」專案計畫，邀集產、官、學、研等專家學者組成顧問團，提供書面諮詢輔導服務、到場諮詢輔導服務及到場全程輔導服務。相關詳情請登入企業訓練聯絡網瀏覽。
（四）補助事業機構自辦員工訓練
依照行政院勞工委員會職業訓練局補助辦法（可以查詢網址：http://www.evta.gov.tw/lawevta/20302010.html），辦理企業內部 訓練或派赴外部訓練者，得向政府申請相當比例之經費補助，如需申請，請於職業訓練局公告之期限內，備妥訓練計畫等相關資料，提出申請即可。
第四節 人才培訓支出適用投資抵減辦法
（一）法令依據
財政部依據促進產業升級條例訂定，並於89.10.25修訂，發布公司研究與發展及人才培訓支出適用投資抵減辦法（可以查詢網址：http://www.moeaidb.gov.tw/law/up derate/comtalent.htm）
（二）人才培訓支出適用投資抵減辦法之重點
1.公司人才培訓之支出，在同一課稅年度內總金額達新台幣30萬元（原為60萬），得按其金額25%（上年度為20%）抵減當年度營利事業所得稅額；當年度支出總金額超過前二年度人才培訓經費平均數者，超過部分得按50%抵減當年度營利事業所得稅；訓練費用支出超過30萬元者，其超出30萬元部份之25%的 金額，若高於當年度營利事業所得稅，得在之後四個會計年度應納營利事業所得稅額中抵減之。
2.可抵減人才培訓支出訓練活動費用之適用範圍
(1)師資之鐘點費及旅費。
(2)受訓員工之旅費及繳交訓練單位之費用。
(3)教材費、實習材料費、文具用品費、醫療費、保險費、教學觀察費、書籍雜誌費、訓練期間伙食費、場地費及耐用年數不及二年之訓練器材設備費。
(4)參加技能檢定之費用。
(5)職訓機構建築物折舊費、租金及專責辦理教育訓練人員之 薪資。
(6)其他專案認定屬人才培訓之支出。
第五節 掌握訓練資訊及熟悉訓練相關行政作業
（一）透過網路取得相關資訊及規定
行政院勞工委員會職業訓練局網址：www.evta.gov.tw
財政部網址：www.mof.gov.tw
經濟部網址：www.moea.gov.tw
（二）透過企業訓練聯絡網可以取得各分區訓練活動的相關資訊及 辦法
目前企業訓練聯絡網執行單位分為五區，可進入本局網站查詢 各分區活動情形，並會透過各種媒體進行宣導。
（三）每年年度或年初，請密切注意行政院勞工委員會職業訓練局、經濟部之網站，以能及時掌握下一年度或該年度之訓練資源。
（四）在會計作業上，須熟悉行政機關經費核銷作業及稅捐機關抵稅之規定，並配合辦理，以順利運用政府資源。
（五）在規劃或執行訓練計畫時，請參照本手冊所附磁片內之各類 相關表單，依需求下載表格並修正後使用之。
第六節 目前政府相關訓練資源計畫
（一） 年度協助企業人力資源提昇（個別型）計畫
（二） 年度人力創新獎
（三） 人力資源提升計畫聯合型
（四） 行政院勞工委員會職業訓練局96年度補助辦理在職進修訓練計畫
（五） 產學訓人才投資方案補助要點
（六） 勞委會職訓局產學訓人才投資計畫
實用的人力資源管理指標
主講：張瑞明 中華人力資源管理協會 時間：93年3月25日
前言
工作目標包含質化目標與量化目標，而後者又較前者具說服力。當人力資源管理者欲設定目標、展現績效，以證明部門價值，其量化指標的尋找與設定將是非常重要的一環。然而，人力資源管理部門在進行各項創新與發展時，是必須運用會計方法，來建立執行人力資源管理指標，才能展現創新變革所帶來的量化效益，來說服CEO和經營團隊。
本文目的，第一、使人資部門設定量化目標與評估績效，藉以證明人力資源管理部門的價值，第二、協助人力資源管理部門能以量化指標來進行人力資源會計的成本效益評估。簡單來說，就是要讓數據說話（Let date speak），呈現人力資源管理部門為企業所創造的價值。本文欲探討人力資源管理的九項指標，分別是：
1. 勞動成本指標
2. 人力資源取得指標
3. 人力資源維持指標
4. 人力資源發展指標
5. 人力資源活性指標
6. 員工福利指標
7. 員工關係指標
8. 總務管理指標
9. 平衡計分卡—學習成長構面指標
一. 勞動成本指標
在勞動成本中最常見的指標即是人事費用率（＝人事費用/營業額×100﹪），此一指標代表組織對於人力資源運用的經濟效益，比例越低顯示組織用人越精緻。當組織新進員工較多時，人事費用率勢必提高，因為新進員工正值學習曲線的爬升階段，尚未創造價值，績效也未彰顯；又公司離職率提高，人事費用率亦會提高。當公司正值穩定階段，員工明瞭各項工作事務，此使人事費用率將會持平或降低。第二項指標是勞動分配率（人事費用/附加價值×100﹪），附加價值指的是營業額減去直接成本（如物料的成本、人員的成本等等），該指標較上述人事費用率指標更為精確。第三項指標生產力指標（＝營業額/員工人數），這不是一個好指標，由於現今企業將事業委外，當委外數增加，員工人數自然降低，生產力將大為提升，但實際上企業的成本並無減少；另外是在員工人數不變的情況下，增加員工的工作時數，相對亦提高人事成本，但此一成本無法呈現在生產力指標中。第四項指標是勞動生產力（＝營業額/人事費用×100﹪）。第五項指標是薪資費用佔人事費用的比例，人事費用包含許多項目，例如薪資、獎金、紅利、福利等，該項指標說明公司在給付員工薪資費用之餘，還負擔多少費用讓員工享有福利。第六項指標是直接與間接員工人數比率，HR定義直接員工為生產線上的作業人員或服務業的第一線人員，通常是指藍領員工，而間接員工則意指白領員工。由於台灣產業外移，導致直接員工的比例大幅下降，而兩者比例也逐漸拉大，因此可藉由該指標了解產業外移的情況與企業的經營趨勢。第七項指標是直接、間接員工薪資費用比例，既然人數的比例在變化，薪資費用比例當然也會隨之變化，而且是快速的變化。
二. 人力資源取得指標
在人力資源取得指標中，第一項指標是員工人數與素質的分析，此項指標可按下列因素分析：
1按個別部門人數分析
2.按職能：以行政、業務、工程、製造區分職能，藉由職能的區分了解公司人力的分布，並以各職能人數的多寡來定位企業功能。
3.按年資：可區分為以一年、三至五年、五到八年來，藉由區分年資了解公司是否有斷層，而可能產生青黃不接或無可用人才之情況，或因為組織普遍年資資深造成創新與組織變革動力的失去。
4.按廠區：即按廠區人數的分布
5.按直接或間接員工分析
6.按考績：若公司實施強制分配，在結束績效考核後，計算各等第人數分配，可藉此分析了解員工績效的分布情況。
7.按年齡：從年齡的分布了解公司中是否有斷層的情況。
8.按學歷：由於台灣工作人口有高學歷化的趨勢，所以新進員工絕大部分都有大學或研究所學歷，在職員工也紛紛回流學校唸書，因此未來員工學歷的上升是可預見的。
9.按階層：即依基層、中層與高層主管來區分，並了解各階層人數，由此分布可分析該公司是否有「頭大症」（即上層管理階層人數過多，而中基層人數卻逐漸降低）的情況。另外，可按職等來區分，以進行人力盤點，追求組織結構設計的合理化。
10.按性別：即公司中男女生人數比例，在兩性工作平等法制定後，會逐漸使公司男女生的比例逐漸拉近，但按性別分析仍是參考用，無太大意義。
為更進一步了解人力資源人數與素質，我們可做下列的趨勢分析：
1. 年度中月份人力資源人數與素質趨勢分析：若以月份來計算過於頻繁，可改以每季為計算單位。
2. 年度人力資源人數與素質趨勢分析：即各年度間相互比較，例如九十一年度與九十年度相互比較，了解一年中人數配置與比例的變化情況。
3. 年度人力資源人數與素質同期比較：即各年度間同期的相互比較，例如九十一年四月三十日與九十年四月三十日兩期。由於人數可能會有季節性的變化，所以藉由各年度季節性的人數差異了解其變化。
4. 公司人力資源人數與素質和同業平均人力資源人數與素質比較：此趨勢分析是最好的，但同業比較不是比實際人數，而是比較人數所佔百分比例，例如與同業相互比較人資單位人數占各公司總人數百分比為何，以了解我們的人力配置較其他公司高或低，然而這些數據的取得通常是在於薪資或福利調查。
至於年齡的分析，是別具意義的，以下我們以各年齡分布圖說明之。如下（圖一）線條走勢，表示這公司仍屬成長期，年輕人居多，這是可接受的年齡分布。下（圖二），即年齡越大者人數越多，表示公司已達到穩定期與清算期，這種年齡的分布會造成升遷的瓶頸，因為許多資深員工佔據重要職位，造成升遷管道不暢通，這時候會造成組織創意不足，發展停頓的現象。公司若要暢通升遷管道，招募有創新能力的人員，就必須讓部分資深員工給予優退。下（圖三）則是產生波折的情況，這種公司勢必經過發展、緊縮、再發展的三階段，也就是歷經再生期，這種情況可能產生年齡上的斷層，但仍必須看兩條線的下探到哪裡，如果下探在橫作標之上，即表示各階層中仍有可用之員工，若下探於橫座標以下，則表示該公司已有嚴重的斷層現象。
人力資源取得的第二項指標是外籍員工人數與比例，在法令允許雇用外籍員工人數內，該指標可讓我們了解目前公司已雇用多少人，尚可雇用多少人。第三項指標是委外、外包或人力派遣的人數比例，我們都了解雇用一個正式員工是非常昂貴的，除了目前的薪水給付，還有以後退休金跟資遣費等遞延給付費用，也因此越來越多公司將非核心的工作以委外、外包或人力派遣的方式來解決人力需求，因此該項指標比例有逐漸升高之趨勢。我們又可從該比例佔原來員工需求的比例來了解公司控制正式員工員額的成果。第四項指標是新進員工的質（以職能或階層劃分）與量（以新進員工人數計算），比較年度間對新進員工的質與量可反映出人力的需求及流動率的大小，當流動率愈大時，量就會愈大，另外也可能因為組織擴編造成新進員工質與量幅度的增加。由於招募一位人才進入公司是不易的，若量很多，而且該職能在勞工市場中是供不應求時，表示人資單位的績效很高。第五項指標是求才所花費時間（從人員增補單批准到報到時間），對於合理的求才時間為何，是依照求才對象的不同而有所不同，若對象是新手級（社會新鮮人）或儲備級(儲備幹部)的人員，其合理時間是兩個月；若對象是熟手級的員工其合理時間是三個月。這個合理時間必須是在公司的勞動條件有競爭力的情況下，當公司的勞動條件或公司知名度不高的情況下，可依情況調整延長。
在求才的時間指標設定後，第六項指標是求才成本的指標【所有求才成本（含直接成本與間接成本）/有效的履歷件數】，其中有效履歷是指經過書面審查後可進入面試階段之履歷件數，無論對方是否接受面試階段。在經過求才成本的計算分析後，我們方可了解何種求才方式是最符合公司的成本與需求。除了使用有效履歷件數分析外，更進一步，我們可使用新進員工報到比率(按階層、按職能)來分析招募成本。由於對於許多年輕人而言，縱使簽下聘書也未必會來報到，所以對於報到比率的提升，有賴於部門主管與人資單位的共同努力。第八項指標是新進員工試用成功的比率（通常以三個月為主），由該比率可研判選才效用與準確性的高低。通常我們可以按部門來分析，若該部門的試用成功比率偏低，可能表示該部門主管的眼光不夠，選才能力較低或選才工具校度不夠。
三. 人力資源維持指標
在人力資源維持指標中，包含離職率、人力耗損指數、留任率及替換成本。
離職率
離職率的分析包含兩項，第一項是月離職率（＝月離職人數/月平均人數×100﹪），該指標無太大意義，因為每個月都有高低起伏，例如在春節、年終獎金發放過後的二月份有一批離職員工，在年中獎金發放後的七月份亦會有離職潮，而這與公司制度設計亦有關係；第二項指標是年化離職率【（累計離職人數/累計平均人數）×（12（月數）/累計月數）】，該指標越往年底計算越為精確，其月份越多(即樣本越多)所測得準確度越高。為進一步了解離職率的分布，離職率可按下列因素分析：
1. 按部門：對於員工離職可分為三大主因，分別是發展受限、管理不當、勞動條件太差，若為前兩者因素，即可能發生在特定部門，例如主管不擅長領導統馭，若離職率普遍發生在各部門，及可能是因為公司勞動條件不好。因此，可藉由部門的分析了解員工離職因素。
2. 按年資：通常新進員工在一年內都可能會離職，因為他尚未被內化為員工，有三年以上年資的員工則較穩定，但是對於七年年資左右的員工，其離職率又會偏高，原因可能在於員工感受到晉升管道狹窄已無發展空間。所以對年資的分析可了解哪一層次的年資是容易離職或不會離職。
3. 按職稱：例如行政人員較不易離職，因為離職後較不易找到工作，但有些研發人員(如光電研發)在市場中供不應求，則較容易離職。
4. 按廠區：了解各廠區的離職分布，了解員工是否受到交通不便問題、生活機能的好壞或廠區安全衛生條件等工作環境因素，造成廠區人員的流動。
5. 按原因：即了解員工為何會離職，其原因可從離職面談中分析了解，並針對原因擬定留才對策。如果是管理問題必須訓練加強主管的領導統馭能力，若是員工發展受限則必須暢通發展管道或建立雙軌發晉升制度，以加強員工發展的各項功能。
6. 按考績：考績處於中上或最差的人是最容易離職，中上程度的員工認為認為他應該可以更好而對考績有所不滿，考績最差的員工則因為受到上級的壓力被迫走路。
7. 按年齡：三十歲以下的員工較容易離職，因為其心性不定、有易動的心，或未找到安身立命的工作，又三十四至四十歲的人也是容易離職，因為他們在勞動市場上的價值是較高的，其生涯發展曲線是直線上升的，在四十歲時則到了前程的終點，到了四十五歲以後就不易離職。
8. 按學歷：學歷高且年紀輕的員工較易離職，他們總認為可以找到更高一等的工作，所以可從學歷來分析離職的員工行為。
9. 按階層：職等或層級較高的員工由於其薪水與勞動條件較高，離職率自然偏低，而薪水低、年資短或年紀輕的基層員工較容易離職，尤其是生產線的作業員。
10. 按性別：性別較不易分析離職原因。
至於對離職的趨勢，離職率可做下列趨勢分析：
1. 月份離職率趨勢分析
2. 年度離職率趨勢分析
3. 年度同期離職率比較：該指標是較具意義的，能了解去年與今年的差異。
4. 公司離職率與同業平均離職率比較
人力耗損指標
人力耗損指數（Labor Turnover Index（LTI）；Labor Wastage Index（LWI））（＝在某一期間(年、月)離職人數/在某一期間的平均僱用人數×100﹪）亦為離職率，其計算方式為，例如某一公司年度離職率是10﹪，現在公司有100人，則預測三年後公司為73人在職(100人×90﹪×90﹪×90﹪＝73)，而該指標可按職稱、年資、廠區、部門等因素分析之。
留任率
留任率(Survival Rate又稱存活率)（＝一定期間後仍在職人數/原僱用人數×100﹪），適用於「同時大批」雇用員工的計算，例如公司大量招募儲備幹部。我們可藉由各部門的留任率來了解各部門主管的領導統馭。
替換成本
表示一位員工從離職後，到另一位新進員工就任該職缺，期間公司所必須花費的成本。替換成本又包含三層面，分別是離職成本、任用成本、訓練成本。離職成本即為新進員工因不能勝任工作而離職所產生的成本，在離職後要招募新員工補其職缺所花費成本則是任用成本。然而，對於新進員工施以訓練讓他能勝任此工作所需成本則是訓練成本。其中離職成本又包含無心戀棧的成本、工作交接的成本、離職作業的成本、離職給付的成本、工作中斷的成本與加班的成本。
任用成本內容包含求才成本、選才成本、報到成本或內度晉升轉調成本、導入成本與訓練成本等。
訓練成本內容除了職前的訓練成本外，為使員工熟練工作內容，必須有工作中發展成本(即工作中一對一的教導)，工作外的發展成本(如教育訓練成本)與自我啟發的成本。
綜觀上述各項替換成本，研究發現若以一位大學畢業薪水四萬元的工程師，在公司必須就職三年始可獨當一面，但其離職後所產生的替換成本為月薪的十二至十五倍(約五十萬至六十萬)，藉此高替換成本換算讓我們了解公司留才的重要性。雖然替換成本與人資單位績效無直接關係，卻與離職率息息相關，若離職率偏高，其替換成本勢必增加，同時可將單一員工替換成本乘上總離職人數，即可了解總離職成本是多少。
四. 人力資源發展指標
第一項指標是年度訓練執行率【預計開課班數（或招訓人數、開課時數等）/實際開課班數（或招訓人數、開課時數等）×100﹪】（※），當公司人力資源發展到制度化、標準化的階段，每年度會根據需求擬定訓練計畫，而年度訓練計畫指標包含：
1. 總課程班數與各類課程的班數(例如電腦類、管理類、業務類)
2. 總課程時數與各類課程時數
3. 總課程的受訓人次數與各類課程的受訓人次數(即總預計招訓多少人數)
4. 總課程受訓人時數與各類課程受訓人時數
5. 總課程預算金額與各類課程預算金額
6. 每受訓人次平均訓練預算金額
7. 每受訓人時平均訓練預算金額
8. 每位員工平均訓練次數
9. 每位員工平均訓練時數
10.每位員工平均訓練預算金額
年度訓練計畫執行率是一個很好人力資源發展指標，讓我們了解該年度設計課程的實際執行率為何。
第二項指標是訓練經費佔營業額比例（※），該比例對於不同年度目標所佔訓練經費的比例也都不一樣，例如當公司改變經營目標進入再生期，員工必須接受轉職訓練，該時期訓練經費就會提高。第三項指標年度訓練經費佔薪資總額比例或年度訓練經費佔人事費用比例（※）。第四項指標是年度員工個人訓練費用（※），這個一個很好的指標，其包含直接員工和間接員工的訓練，由於兩者差距甚大（直接員工訓練經費非常的低，但間接員工訓練費用非常高），計算分析時兩者必須分開。而以下所列各項指標也都需要區分直接員工與間接員工的訓練。
第五項指標是年度訓練人時數佔工作總人時數比例，由於許多訓練安排在假日和下班時間，致使該指標不具太大意義，除非將訓練時間安排在平常工作時間。
第六項指標是年度訓練人次數佔工作總人數比例，這個指標亦不是很好，因為其次數計算沒有將受訓時間長短納入考量。第七項指標是年度訓練總時數，該指標與員工人數有很大關係，當員工人數多所受訓時數有會較多，若只看總時數而不看員工人數時，則該指標就不精確。第八項指標是年度訓練總人次，以上指標（第五項至第八項）訓練時數或次數皆包含企業內訓或企業外訓。
第九項指標是年度員工平均受訓時數（※），該指標包含內訓或外訓時間、上班時間受訓或非上班時間受訓。現在政府所發行公務人員學習護照，其中規定每位公務人員每年需受訓20小時，即意味著年度員工平均受訓時數指標的精神。但由於該項指標缺乏主管受訓時數，因此設計第十項指標年度主管平均受訓時數指標（※），許多企業由於主管受訓時數少，又員工受訓時數不斷增加，而（可能）造成主管與員工間溝通產生問題，也間接加深員工對受訓的挫折。以上所述各項人力資源發展指標中，較好的指標有第一項、第二項、第三項、第四項、第九項與第十項指標（有※註記部份）。
五. 人力資源活性指標
這個部份，我們將要談到組織接班圖（Organization Replacement Chart）、組織活性指標（Organization Vitality Index）與馬克夫鏈（Markov Chain）
組織接班圖（ORC）
如下圖，其中有隱含許多意義，例如總經理部分，張三為現任人員，李四為繼承人員，其現職為生產經理，又HP為高度潛力(High Potential)，PN為可立即晉升，P(1)為一年內可晉升、P(2-3)二至三年內可晉升，若超過三年才可晉升則屬於NP為不可晉升、NBU則為無繼承人。又如採購部趙經理，由於本身無任何晉升潛力，組織中員工亦無任何接班人與晉升能力，由此可看出該組織人力資源是不佳的。
組織活性指標（OVI）
其計算方式OVI＝【HP＋PN＋P(1)＋P(2-3)－NP－NBU】÷員工組數，例如A公司中，甲部門人數有10人，10人都是高度潛力，其中又有五人可立即晉升，三人可一年內晉升，二人可於兩至三年內晉升，沒有不可晉升或無人繼承之情況，所以甲部門的組織活性指標為2【＝（10＋5＋3＋2－0－0）÷10＝2】，若乙部門為0、丙部門為-2，則表示該組織活性介於2與-2間，當部門活性越趨近於2，表示現有人員越具晉升潛力，且後繼有人，若組織活性趨近-2，則反之。組織的活性指標適用於各部門管理階層活性的分析，而非整體公司，又該指標與接班具相關性，有接班才有活性指標，但活性愈高的組織其流動率愈高，因此該指標並非愈高愈好。
馬克夫鏈
假設A公司公工程師分為初級、中級與高級，在2000年的移動人數中，初級工程師中有80﹪留任，20﹪晉升為中級工程師，中級工程師中有90﹪的人留任，10﹪晉升為高級工程師，高級工程師則全部留任，其各級人數加總分別是初級16人、中級22人、高級12人，表示組織中具有向上推擠的力量。該方式適用於前程路徑較明顯的組織，而且是非主管職或專業職的雙軌晉升制度，對於主管部分不適用馬克夫鏈，因為主管職缺取決於組織是否有擴編或主管是否有離職，但非主管部分則取決於員工的年資與績效。另外，馬克夫鏈亦可用職等來進行，例如分級為一級工程師、二級工程師、高級工程師、主任工程師、總工程師等分類。
六. 員工福利指標
員工福利指標中第一項指標是福利費用佔人事費用的比例，其中人事費用包含薪資、訓練等費用。第二項指標是福利費用佔薪資費用的比例，福利包含休息休假、保險保障、退休退職以及員工服務四大項目。今日台灣福利費用佔薪資費用比例約為30﹪，但是大陸卻高達60﹪，而美國的福利費用亦非常高，約為50~60﹪（但美國許多福利不是法定福利，而是透過團體協約所制定的福利）。台灣福利費用多花費在勞保、健保與團保，以及退休準備金與職工福利金的提撥，其中又以健保最為大宗。第三項指標是福利委員會費用佔福利費用的比例，亦即福利金的提撥比例。福利委員會的費用來源有兩項，分別是公司與員工個別提撥福利金的加總，公司的提撥是依營業額的0.5‰~1.5‰，員工提撥則是薪水的0.5﹪。第四指標是休假費用佔福利費用的百分比，其休假是指有薪假，包含特別休假、全薪假、半薪假。第五指標是保險費用佔福利費用的比例，第六項指標是退休金與準備金提撥金額佔福利費用的比例，其比例的高低取決於員工的年資、年齡、離職率、薪水成長率與利率，而此比例是可調整的，當退休準備金到相當金額時，經監督委員會同意可降低比例，最低可降到2﹪。第七項指標是員工服務費用佔福利金的比例，員工服務是指提供各項食、衣、住、行、育、樂及醫療等各項服務，第八項指標是團體保險保單的內容及保費多寡。第九項指標是年度尾牙、週年慶（如園遊會、運動會、親子日）等活動預算的多寡，第十項指標是高階主管特別福利項目與成本，例如汽車、司機、高爾夫球等，對此項目在台灣不應該太高，而是給予獎金、紅利或股票，重點在於避免將福利項目特權化，進而造成領導上的困難。第十一項指標是駐外員工的福利和項目與其成本，其中包含保險、休假或緊急醫療等項目。
七. 員工關係指標
第一項指標是員工意見調查的滿意度，其調查面向包含公司使命、組織文化、品質政策與品質管理體系、角色界定、創新變革、內部溝通、組織的氛圍、薪資福利、肯定與獎勵、管理風格、團隊合作、訓練發展和工作環境，而每一個面向展開後都會產生許多問題(可形成五至十個問題)，在從每個問題分析員工的滿意度，例如公司有無將文化定義清楚、員工對於公司文化滿不滿意。第二項指標是勞資爭議的次數與嚴重性，勞資爭議指的是員工向勞工局或社會局申訴的次數，而嚴重性是指爭議的劇烈程度或上媒體版面的大小，此一指標能顯示出人資單位對勞動相關法令的了解程度。第三指標是員工問題輔導之次數與嚴重性，員工問題輔導是員工犯小錯誤，尚未達到紀律處分的階段，但必須加以輔導的次數與嚴重性。第四指標是問題員工輔導的次數與嚴重性，員工問題輔導與問題員工處理方式是不同的，員工問題的處理通常是口頭告戒或口頭諮商要求其改善，但問題員工的產生分為兩大類，一為違反工作規則（不守紀律），二是績效不彰排名最後（不能勝任工作）。因此，對於不守紀律的問題員工，處理方式是依工作規則處置，如申誡記過、開除；對於不能勝任的員工則是勸退。第五項指標是員工申訴之件數及規模，許多公司的內部申訴件數都是掛零，這不是好現象，若員工直接向勞工局申訴就非常嚴重。第六指標是員工提案的量與質，該指標與員工對公司忠誠度相關，若員工對公司有高度的忠誠度，則其提案的量與質勢必提高。第七項指標是工會互動的品質，第八是與職工福利委員會互動的次數與品質。最後一項指標是缺勤率（請假率），根據美國文獻分析指出員工缺勤率主要原因是對工作環境的不滿，並非身體不適而請假，因此將員工缺勤率列為員工關係指標之一，若缺勤率過高即可能代表員工關係的不好。
八. 總務管理指標
在總務管理指標中，最主要的兩項衡量要點是服務要快、成本要低，在成本低方面包含：
1. 廠房、辦公室租金的降低比例
2. 電費、水電費、瓦斯費、飲用水費降低比例
3. 電話與網路費用降低比例
4. 清潔費用降低比例
5. 廢水處理與廢棄物處理費用降低比例
6. 保全費用(含機器保全)降低比例
7. 郵資、快遞費用降低比例
8. 國內外出差費用降低比例
9. 衛生用品費用降低比例
10.茶葉、咖啡、飲料與紙杯費用降低比例
11.辦公室機電設備維修費用降低比例
12.辦公室自動化設備租金與維修費用降低比例
13.辦公家具維修費用降低比例
在服務快速方面，例如衛生設備在一工作小時內到修、影印機請修在三工作小時內到、修掛號信查詢在一小時內查詢回應等服務。
九. 平衡計分卡-組織學習與成長構面
平衡計分卡包含四個衡量構面，分別是財務、顧客、內部流程與學習成長，而最底層的學習成長構面主要是支持其他三構面目標的達成。學習與成長的促成有三項主要因素，分別是員工、系統與組織校準（Organization Alignment）。對於員工因素，平衡計分卡又提出三項核心量度與三項促成因子，在核心量度方面包含員工延續率(即是人力維持指標)、員工滿意度(即是員工關係指標)、員工生產力(即是勞動成本指標)，其中以員工滿意度為首要量度，但員工滿意度高不代表員工對組織有高度承諾，因此必須有高度的員工延續率（即降低離職率），另外還需要提升員工生產力，也就是提高員工績效（同時亦能降低人事成本）。有了完整的流程與高度的客戶滿意，才能呈現出好的財務結果。在促成因子方面，包含第一、員工技能，代表著人力資源發展指標的提升，第二是科技基礎架構，其包含了企業E化、ERP等，第三是行動力的組織氣候，即為員工關係的發展，從很多角度來看除了科技基礎架構外，平衡計分卡提及的組織與學習成長構面皆涵蓋本文所述的各項指標。
當組織欲達成目標，人的因素是非常重要的，其中包含組織設計、人力資源作業流程，績效衡量與薪酬制度的設計。一般所言，巨幅變革的利益實現必須等到「人的因素」與「組織策略」校準後方能落實，因此我們以組織策略為起點，根據組織策略設計各項工作流程，並使員工有足夠能力(知識、技能)來運作組織，接下來就是有好的組織設計、人力資源作業流程、績效衡量與薪酬制度的設計，最後方能展現財務成果與顧客滿意，所以組織校準就是將人力資源管理與組織策略兩者對正，使其方向一致，在同一軌跡上運作。我們又如何以平衡計分卡來校正個人的目標：
1. 個人及次級單位的目標、薪酬和表揚制度完全與營運目標的成果相互結合。
2. 在管理階層中從上到下推展平衡計分卡。
3. 向員工傳達並推展平衡計分卡。
4. 以計分卡為方向校準個人目標，所以個人的工作目標是由上往下展開的，個人的生涯發展是與組織策略目標方向是一致的。
5. 以團隊為基礎的績效管理。
6. 連結績效表現與獎勵，創造重視績效的組織文化，促進組織成功的貢獻。
十. 量化人力資源管理指標的限制
人力資源管理指標應儘可能加以量化，但如果矯枉過正或小題大作，為量化而投入過多的管理成本去蒐集、整理、分析、計算數據，是不足取的。因此量化仍需要有成本上的考量，而量化最大的效益在於說服老闆取的資源的配置與上級的肯定，才是最大的效益。
十一. 人力資源管理其他各項指標
1. 盈餘生產力【稅前盈餘（以包含加班費增加或委外費用增加－營業外收入）÷員工人數】，上文提到生產力中，許多成本是看不到的，若從盈餘去看生產力則是稅前盈餘除已員工總人數，當生產力上升，而盈餘生產力是下降則表示成本是提高的，再依此分析成本為何提高例。
2. 薪資貢獻倍數＝營業額 ÷薪資費用，該項指標僅能衡量整個全企業或Business unit。
3. 員工附加價值＝附加價值 ÷薪資費用，由附加價值已扣除外包費用、人力派遣、加班費等成本，屬直接費用，因此該項指標可呈現內部員工的貢獻價值。
4. 由於現在越來越重視專業證照，因此在人力資源發展指標中，可以專業證照數的增加率來成現出員工的能力。
5. 在人力資源取得指標中，以錄取率高低的指標，來分析勞動市場的供需狀態，當供過於求時，錄取率將會提高，反之則下降。
6. 在人力資源發展指標中，將能力或核心職能分等級，經考試或其他評鑑方式來證明員工能力是否有增加。
7. 在人力資源發展指標中，以課程評估成果為指標，該指標藉由五等級量表來
分析了解，員工對課程內容或講師的滿意度。
7. 在人力資源發展指標中，可計算內部講師開課時數與培訓人數，了解內部講師的養成率，但這指標只適用於中大型企業。
十二. 結語
人力資源管理指標的量化，其目的除了展現人力資源部門的績效，更重要的是人力資源部門的「自我要求」，也就是藉由數字的呈現來要求自我績效的提升，了解自己在企業中的價值在哪裡？自己的貢獻度為何？
前言
工作目標包含質化目標與量化目標，而後者又較前者具說服力。當人力資源管理者欲設定目標、展現績效，以證明部門價值，其量化指標的尋找與設定將是非常重要的一環。然而，人力資源管理部門在進行各項創新與發展時，是必須運用會計方法，來建立執行人力資源管理指標，才能展現創新變革所帶來的量化效益，來說服CEO和經營團隊。
本文目的，第一、使人資部門設定量化目標與評估績效，藉以證明人力資源管理部門的價值，第二、協助人力資源管理部門能以量化指標來進行人力資源會計的成本效益評估。簡單來說，就是要讓數據說話（Let date speak），呈現人力資源管理部門為企業所創造的價值。本文欲探討人力資源管理的九項指標，分別是：
1. 勞動成本指標
2. 人力資源取得指標
3. 人力資源維持指標
4. 人力資源發展指標
5. 人力資源活性指標
6. 員工福利指標
7. 員工關係指標
8. 總務管理指標
9. 平衡計分卡—學習成長構面指標
一. 勞動成本指標
在勞動成本中最常見的指標即是人事費用率（＝人事費用/營業額×100﹪），此一指標代表組織對於人力資源運用的經濟效益，比例越低顯示組織用人越精緻。當組織新進員工較多時，人事費用率勢必提高，因為新進員工正值學習曲線的爬升階段，尚未創造價值，績效也未彰顯；又公司離職率提高，人事費用率亦會提高。當公司正值穩定階段，員工明瞭各項工作事務，此使人事費用率將會持平或降低。第二項指標是勞動分配率（人事費用/附加價值×100﹪），附加價值指的是營業額減去直接成本（如物料的成本、人員的成本等等），該指標較上述人事費用率指標更為精確。第三項指標生產力指標（＝營業額/員工人數），這不是一個好指標，由於現今企業將事業委外，當委外數增加，員工人數自然降低，生產力將大為提升，但實際上企業的成本並無減少；另外是在員工人數不變的情況下，增加員工的工作時數，相對亦提高人事成本，但此一成本無法呈現在生產力指標中。第四項指標是勞動生產力（＝營業額/人事費用×100﹪）。第五項指標是薪資費用佔人事費用的比例，人事費用包含許多項目，例如薪資、獎金、紅利、福利等，該項指標說明公司在給付員工薪資費用之餘，還負擔多少費用讓員工享有福利。第六項指標是直接與間接員工人數比率，HR定義直接員工為生產線上的作業人員或服務業的第一線人員，通常是指藍領員工，而間接員工則意指白領員工。由於台灣產業外移，導致直接員工的比例大幅下降，而兩者比例也逐漸拉大，因此可藉由該指標了解產業外移的情況與企業的經營趨勢。第七項指標是直接、間接員工薪資費用比例，既然人數的比例在變化，薪資費用比例當然也會隨之變化，而且是快速的變化。
二. 人力資源取得指標
在人力資源取得指標中，第一項指標是員工人數與素質的分析，此項指標可按下列因素分析：
1按個別部門人數分析
2.按職能：以行政、業務、工程、製造區分職能，藉由職能的區分了解公司人力的分布，並以各職能人數的多寡來定位企業功能。
3.按年資：可區分為以一年、三至五年、五到八年來，藉由區分年資了解公司是否有斷層，而可能產生青黃不接或無可用人才之情況，或因為組織普遍年資資深造成創新與組織變革動力的失去。
4.按廠區：即按廠區人數的分布
5.按直接或間接員工分析
6.按考績：若公司實施強制分配，在結束績效考核後，計算各等第人數分配，可藉此分析了解員工績效的分布情況。
7.按年齡：從年齡的分布了解公司中是否有斷層的情況。
8.按學歷：由於台灣工作人口有高學歷化的趨勢，所以新進員工絕大部分都有大學或研究所學歷，在職員工也紛紛回流學校唸書，因此未來員工學歷的上升是可預見的。
9.按階層：即依基層、中層與高層主管來區分，並了解各階層人數，由此分布可分析該公司是否有「頭大症」（即上層管理階層人數過多，而中基層人數卻逐漸降低）的情況。另外，可按職等來區分，以進行人力盤點，追求組織結構設計的合理化。
10.按性別：即公司中男女生人數比例，在兩性工作平等法制定後，會逐漸使公司男女生的比例逐漸拉近，但按性別分析仍是參考用，無太大意義。
為更進一步了解人力資源人數與素質，我們可做下列的趨勢分析：
1. 年度中月份人力資源人數與素質趨勢分析：若以月份來計算過於頻繁，可改以每季為計算單位。
2. 年度人力資源人數與素質趨勢分析：即各年度間相互比較，例如九十一年度與九十年度相互比較，了解一年中人數配置與比例的變化情況。
3. 年度人力資源人數與素質同期比較：即各年度間同期的相互比較，例如九十一年四月三十日與九十年四月三十日兩期。由於人數可能會有季節性的變化，所以藉由各年度季節性的人數差異了解其變化。
4. 公司人力資源人數與素質和同業平均人力資源人數與素質比較：此趨勢分析是最好的，但同業比較不是比實際人數，而是比較人數所佔百分比例，例如與同業相互比較人資單位人數占各公司總人數百分比為何，以了解我們的人力配置較其他公司高或低，然而這些數據的取得通常是在於薪資或福利調查。
至於年齡的分析，是別具意義的，以下我們以各年齡分布圖說明之。如下（圖一）線條走勢，表示這公司仍屬成長期，年輕人居多，這是可接受的年齡分布。下（圖二），即年齡越大者人數越多，表示公司已達到穩定期與清算期，這種年齡的分布會造成升遷的瓶頸，因為許多資深員工佔據重要職位，造成升遷管道不暢通，這時候會造成組織創意不足，發展停頓的現象。公司若要暢通升遷管道，招募有創新能力的人員，就必須讓部分資深員工給予優退。下（圖三）則是產生波折的情況，這種公司勢必經過發展、緊縮、再發展的三階段，也就是歷經再生期，這種情況可能產生年齡上的斷層，但仍必須看兩條線的下探到哪裡，如果下探在橫作標之上，即表示各階層中仍有可用之員工，若下探於橫座標以下，則表示該公司已有嚴重的斷層現象。
人力資源取得的第二項指標是外籍員工人數與比例，在法令允許雇用外籍員工人數內，該指標可讓我們了解目前公司已雇用多少人，尚可雇用多少人。第三項指標是委外、外包或人力派遣的人數比例，我們都了解雇用一個正式員工是非常昂貴的，除了目前的薪水給付，還有以後退休金跟資遣費等遞延給付費用，也因此越來越多公司將非核心的工作以委外、外包或人力派遣的方式來解決人力需求，因此該項指標比例有逐漸升高之趨勢。我們又可從該比例佔原來員工需求的比例來了解公司控制正式員工員額的成果。第四項指標是新進員工的質（以職能或階層劃分）與量（以新進員工人數計算），比較年度間對新進員工的質與量可反映出人力的需求及流動率的大小，當流動率愈大時，量就會愈大，另外也可能因為組織擴編造成新進員工質與量幅度的增加。由於招募一位人才進入公司是不易的，若量很多，而且該職能在勞工市場中是供不應求時，表示人資單位的績效很高。第五項指標是求才所花費時間（從人員增補單批准到報到時間），對於合理的求才時間為何，是依照求才對象的不同而有所不同，若對象是新手級（社會新鮮人）或儲備級(儲備幹部)的人員，其合理時間是兩個月；若對象是熟手級的員工其合理時間是三個月。這個合理時間必須是在公司的勞動條件有競爭力的情況下，當公司的勞動條件或公司知名度不高的情況下，可依情況調整延長。
在求才的時間指標設定後，第六項指標是求才成本的指標【所有求才成本（含直接成本與間接成本）/有效的履歷件數】，其中有效履歷是指經過書面審查後可進入面試階段之履歷件數，無論對方是否接受面試階段。在經過求才成本的計算分析後，我們方可了解何種求才方式是最符合公司的成本與需求。除了使用有效履歷件數分析外，更進一步，我們可使用新進員工報到比率(按階層、按職能)來分析招募成本。由於對於許多年輕人而言，縱使簽下聘書也未必會來報到，所以對於報到比率的提升，有賴於部門主管與人資單位的共同努力。第八項指標是新進員工試用成功的比率（通常以三個月為主），由該比率可研判選才效用與準確性的高低。通常我們可以按部門來分析，若該部門的試用成功比率偏低，可能表示該部門主管的眼光不夠，選才能力較低或選才工具校度不夠。
三. 人力資源維持指標
在人力資源維持指標中，包含離職率、人力耗損指數、留任率及替換成本。
離職率
離職率的分析包含兩項，第一項是月離職率（＝月離職人數/月平均人數×100﹪），該指標無太大意義，因為每個月都有高低起伏，例如在春節、年終獎金發放過後的二月份有一批離職員工，在年中獎金發放後的七月份亦會有離職潮，而這與公司制度設計亦有關係；第二項指標是年化離職率【（累計離職人數/累計平均人數）×（12（月數）/累計月數）】，該指標越往年底計算越為精確，其月份越多(即樣本越多)所測得準確度越高。為進一步了解離職率的分布，離職率可按下列因素分析：
1. 按部門：對於員工離職可分為三大主因，分別是發展受限、管理不當、勞動條件太差，若為前兩者因素，即可能發生在特定部門，例如主管不擅長領導統馭，若離職率普遍發生在各部門，及可能是因為公司勞動條件不好。因此，可藉由部門的分析了解員工離職因素。
2. 按年資：通常新進員工在一年內都可能會離職，因為他尚未被內化為員工，有三年以上年資的員工則較穩定，但是對於七年年資左右的員工，其離職率又會偏高，原因可能在於員工感受到晉升管道狹窄已無發展空間。所以對年資的分析可了解哪一層次的年資是容易離職或不會離職。
3. 按職稱：例如行政人員較不易離職，因為離職後較不易找到工作，但有些研發人員(如光電研發)在市場中供不應求，則較容易離職。
4. 按廠區：了解各廠區的離職分布，了解員工是否受到交通不便問題、生活機能的好壞或廠區安全衛生條件等工作環境因素，造成廠區人員的流動。
5. 按原因：即了解員工為何會離職，其原因可從離職面談中分析了解，並針對原因擬定留才對策。如果是管理問題必須訓練加強主管的領導統馭能力，若是員工發展受限則必須暢通發展管道或建立雙軌發晉升制度，以加強員工發展的各項功能。
6. 按考績：考績處於中上或最差的人是最容易離職，中上程度的員工認為認為他應該可以更好而對考績有所不滿，考績最差的員工則因為受到上級的壓力被迫走路。
7. 按年齡：三十歲以下的員工較容易離職，因為其心性不定、有易動的心，或未找到安身立命的工作，又三十四至四十歲的人也是容易離職，因為他們在勞動市場上的價值是較高的，其生涯發展曲線是直線上升的，在四十歲時則到了前程的終點，到了四十五歲以後就不易離職。
8. 按學歷：學歷高且年紀輕的員工較易離職，他們總認為可以找到更高一等的工作，所以可從學歷來分析離職的員工行為。
9. 按階層：職等或層級較高的員工由於其薪水與勞動條件較高，離職率自然偏低，而薪水低、年資短或年紀輕的基層員工較容易離職，尤其是生產線的作業員。
10. 按性別：性別較不易分析離職原因。
至於對離職的趨勢，離職率可做下列趨勢分析：
1. 月份離職率趨勢分析
2. 年度離職率趨勢分析
3. 年度同期離職率比較：該指標是較具意義的，能了解去年與今年的差異。
4. 公司離職率與同業平均離職率比較
人力耗損指標
人力耗損指數（Labor Turnover Index（LTI）；Labor Wastage Index（LWI））（＝在某一期間(年、月)離職人數/在某一期間的平均僱用人數×100﹪）亦為離職率，其計算方式為，例如某一公司年度離職率是10﹪，現在公司有100人，則預測三年後公司為73人在職(100人×90﹪×90﹪×90﹪＝73)，而該指標可按職稱、年資、廠區、部門等因素分析之。
留任率
留任率(Survival Rate又稱存活率)（＝一定期間後仍在職人數/原僱用人數×100﹪），適用於「同時大批」雇用員工的計算，例如公司大量招募儲備幹部。我們可藉由各部門的留任率來了解各部門主管的領導統馭。
替換成本
表示一位員工從離職後，到另一位新進員工就任該職缺，期間公司所必須花費的成本。替換成本又包含三層面，分別是離職成本、任用成本、訓練成本。離職成本即為新進員工因不能勝任工作而離職所產生的成本，在離職後要招募新員工補其職缺所花費成本則是任用成本。然而，對於新進員工施以訓練讓他能勝任此工作所需成本則是訓練成本。其中離職成本又包含無心戀棧的成本、工作交接的成本、離職作業的成本、離職給付的成本、工作中斷的成本與加班的成本。
任用成本內容包含求才成本、選才成本、報到成本或內度晉升轉調成本、導入成本與訓練成本等。
訓練成本內容除了職前的訓練成本外，為使員工熟練工作內容，必須有工作中發展成本(即工作中一對一的教導)，工作外的發展成本(如教育訓練成本)與自我啟發的成本。
綜觀上述各項替換成本，研究發現若以一位大學畢業薪水四萬元的工程師，在公司必須就職三年始可獨當一面，但其離職後所產生的替換成本為月薪的十二至十五倍(約五十萬至六十萬)，藉此高替換成本換算讓我們了解公司留才的重要性。雖然替換成本與人資單位績效無直接關係，卻與離職率息息相關，若離職率偏高，其替換成本勢必增加，同時可將單一員工替換成本乘上總離職人數，即可了解總離職成本是多少。
四. 人力資源發展指標
第一項指標是年度訓練執行率【預計開課班數（或招訓人數、開課時數等）/實際開課班數（或招訓人數、開課時數等）×100﹪】（※），當公司人力資源發展到制度化、標準化的階段，每年度會根據需求擬定訓練計畫，而年度訓練計畫指標包含：
1. 總課程班數與各類課程的班數(例如電腦類、管理類、業務類)
2. 總課程時數與各類課程時數
3. 總課程的受訓人次數與各類課程的受訓人次數(即總預計招訓多少人數)
4. 總課程受訓人時數與各類課程受訓人時數
5. 總課程預算金額與各類課程預算金額
6. 每受訓人次平均訓練預算金額
7. 每受訓人時平均訓練預算金額
8. 每位員工平均訓練次數
9. 每位員工平均訓練時數
10.每位員工平均訓練預算金額
年度訓練計畫執行率是一個很好人力資源發展指標，讓我們了解該年度設計課程的實際執行率為何。
第二項指標是訓練經費佔營業額比例（※），該比例對於不同年度目標所佔訓練經費的比例也都不一樣，例如當公司改變經營目標進入再生期，員工必須接受轉職訓練，該時期訓練經費就會提高。第三項指標年度訓練經費佔薪資總額比例或年度訓練經費佔人事費用比例（※）。第四項指標是年度員工個人訓練費用（※），這個一個很好的指標，其包含直接員工和間接員工的訓練，由於兩者差距甚大（直接員工訓練經費非常的低，但間接員工訓練費用非常高），計算分析時兩者必須分開。而以下所列各項指標也都需要區分直接員工與間接員工的訓練。
第五項指標是年度訓練人時數佔工作總人時數比例，由於許多訓練安排在假日和下班時間，致使該指標不具太大意義，除非將訓練時間安排在平常工作時間。
第六項指標是年度訓練人次數佔工作總人數比例，這個指標亦不是很好，因為其次數計算沒有將受訓時間長短納入考量。第七項指標是年度訓練總時數，該指標與員工人數有很大關係，當員工人數多所受訓時數有會較多，若只看總時數而不看員工人數時，則該指標就不精確。第八項指標是年度訓練總人次，以上指標（第五項至第八項）訓練時數或次數皆包含企業內訓或企業外訓。
第九項指標是年度員工平均受訓時數（※），該指標包含內訓或外訓時間、上班時間受訓或非上班時間受訓。現在政府所發行公務人員學習護照，其中規定每位公務人員每年需受訓20小時，即意味著年度員工平均受訓時數指標的精神。但由於該項指標缺乏主管受訓時數，因此設計第十項指標年度主管平均受訓時數指標（※），許多企業由於主管受訓時數少，又員工受訓時數不斷增加，而（可能）造成主管與員工間溝通產生問題，也間接加深員工對受訓的挫折。以上所述各項人力資源發展指標中，較好的指標有第一項、第二項、第三項、第四項、第九項與第十項指標（有※註記部份）。
五. 人力資源活性指標
這個部份，我們將要談到組織接班圖（Organization Replacement Chart）、組織活性指標（Organization Vitality Index）與馬克夫鏈（Markov Chain）
組織接班圖（ORC）
如下圖，其中有隱含許多意義，例如總經理部分，張三為現任人員，李四為繼承人員，其現職為生產經理，又HP為高度潛力(High Potential)，PN為可立即晉升，P(1)為一年內可晉升、P(2-3)二至三年內可晉升，若超過三年才可晉升則屬於NP為不可晉升、NBU則為無繼承人。又如採購部趙經理，由於本身無任何晉升潛力，組織中員工亦無任何接班人與晉升能力，由此可看出該組織人力資源是不佳的。
組織活性指標（OVI）
其計算方式OVI＝【HP＋PN＋P(1)＋P(2-3)－NP－NBU】÷員工組數，例如A公司中，甲部門人數有10人，10人都是高度潛力，其中又有五人可立即晉升，三人可一年內晉升，二人可於兩至三年內晉升，沒有不可晉升或無人繼承之情況，所以甲部門的組織活性指標為2【＝（10＋5＋3＋2－0－0）÷10＝2】，若乙部門為0、丙部門為-2，則表示該組織活性介於2與-2間，當部門活性越趨近於2，表示現有人員越具晉升潛力，且後繼有人，若組織活性趨近-2，則反之。組織的活性指標適用於各部門管理階層活性的分析，而非整體公司，又該指標與接班具相關性，有接班才有活性指標，但活性愈高的組織其流動率愈高，因此該指標並非愈高愈好。
馬克夫鏈
假設A公司公工程師分為初級、中級與高級，在2000年的移動人數中，初級工程師中有80﹪留任，20﹪晉升為中級工程師，中級工程師中有90﹪的人留任，10﹪晉升為高級工程師，高級工程師則全部留任，其各級人數加總分別是初級16人、中級22人、高級12人，表示組織中具有向上推擠的力量。該方式適用於前程路徑較明顯的組織，而且是非主管職或專業職的雙軌晉升制度，對於主管部分不適用馬克夫鏈，因為主管職缺取決於組織是否有擴編或主管是否有離職，但非主管部分則取決於員工的年資與績效。另外，馬克夫鏈亦可用職等來進行，例如分級為一級工程師、二級工程師、高級工程師、主任工程師、總工程師等分類。
六. 員工福利指標
員工福利指標中第一項指標是福利費用佔人事費用的比例，其中人事費用包含薪資、訓練等費用。第二項指標是福利費用佔薪資費用的比例，福利包含休息休假、保險保障、退休退職以及員工服務四大項目。今日台灣福利費用佔薪資費用比例約為30﹪，但是大陸卻高達60﹪，而美國的福利費用亦非常高，約為50~60﹪（但美國許多福利不是法定福利，而是透過團體協約所制定的福利）。台灣福利費用多花費在勞保、健保與團保，以及退休準備金與職工福利金的提撥，其中又以健保最為大宗。第三項指標是福利委員會費用佔福利費用的比例，亦即福利金的提撥比例。福利委員會的費用來源有兩項，分別是公司與員工個別提撥福利金的加總，公司的提撥是依營業額的0.5‰~1.5‰，員工提撥則是薪水的0.5﹪。第四指標是休假費用佔福利費用的百分比，其休假是指有薪假，包含特別休假、全薪假、半薪假。第五指標是保險費用佔福利費用的比例，第六項指標是退休金與準備金提撥金額佔福利費用的比例，其比例的高低取決於員工的年資、年齡、離職率、薪水成長率與利率，而此比例是可調整的，當退休準備金到相當金額時，經監督委員會同意可降低比例，最低可降到2﹪。第七項指標是員工服務費用佔福利金的比例，員工服務是指提供各項食、衣、住、行、育、樂及醫療等各項服務，第八項指標是團體保險保單的內容及保費多寡。第九項指標是年度尾牙、週年慶（如園遊會、運動會、親子日）等活動預算的多寡，第十項指標是高階主管特別福利項目與成本，例如汽車、司機、高爾夫球等，對此項目在台灣不應該太高，而是給予獎金、紅利或股票，重點在於避免將福利項目特權化，進而造成領導上的困難。第十一項指標是駐外員工的福利和項目與其成本，其中包含保險、休假或緊急醫療等項目。
七. 員工關係指標
第一項指標是員工意見調查的滿意度，其調查面向包含公司使命、組織文化、品質政策與品質管理體系、角色界定、創新變革、內部溝通、組織的氛圍、薪資福利、肯定與獎勵、管理風格、團隊合作、訓練發展和工作環境，而每一個面向展開後都會產生許多問題(可形成五至十個問題)，在從每個問題分析員工的滿意度，例如公司有無將文化定義清楚、員工對於公司文化滿不滿意。第二項指標是勞資爭議的次數與嚴重性，勞資爭議指的是員工向勞工局或社會局申訴的次數，而嚴重性是指爭議的劇烈程度或上媒體版面的大小，此一指標能顯示出人資單位對勞動相關法令的了解程度。第三指標是員工問題輔導之次數與嚴重性，員工問題輔導是員工犯小錯誤，尚未達到紀律處分的階段，但必須加以輔導的次數與嚴重性。第四指標是問題員工輔導的次數與嚴重性，員工問題輔導與問題員工處理方式是不同的，員工問題的處理通常是口頭告戒或口頭諮商要求其改善，但問題員工的產生分為兩大類，一為違反工作規則（不守紀律），二是績效不彰排名最後（不能勝任工作）。因此，對於不守紀律的問題員工，處理方式是依工作規則處置，如申誡記過、開除；對於不能勝任的員工則是勸退。第五項指標是員工申訴之件數及規模，許多公司的內部申訴件數都是掛零，這不是好現象，若員工直接向勞工局申訴就非常嚴重。第六指標是員工提案的量與質，該指標與員工對公司忠誠度相關，若員工對公司有高度的忠誠度，則其提案的量與質勢必提高。第七項指標是工會互動的品質，第八是與職工福利委員會互動的次數與品質。最後一項指標是缺勤率（請假率），根據美國文獻分析指出員工缺勤率主要原因是對工作環境的不滿，並非身體不適而請假，因此將員工缺勤率列為員工關係指標之一，若缺勤率過高即可能代表員工關係的不好。
八. 總務管理指標
在總務管理指標中，最主要的兩項衡量要點是服務要快、成本要低，在成本低方面包含：
1. 廠房、辦公室租金的降低比例
2. 電費、水電費、瓦斯費、飲用水費降低比例
3. 電話與網路費用降低比例
4. 清潔費用降低比例
5. 廢水處理與廢棄物處理費用降低比例
6. 保全費用(含機器保全)降低比例
7. 郵資、快遞費用降低比例
8. 國內外出差費用降低比例
9. 衛生用品費用降低比例
10.茶葉、咖啡、飲料與紙杯費用降低比例
11.辦公室機電設備維修費用降低比例
12.辦公室自動化設備租金與維修費用降低比例
13.辦公家具維修費用降低比例
在服務快速方面，例如衛生設備在一工作小時內到修、影印機請修在三工作小時內到、修掛號信查詢在一小時內查詢回應等服務。
九. 平衡計分卡-組織學習與成長構面
平衡計分卡包含四個衡量構面，分別是財務、顧客、內部流程與學習成長，而最底層的學習成長構面主要是支持其他三構面目標的達成。學習與成長的促成有三項主要因素，分別是員工、系統與組織校準（Organization Alignment）。對於員工因素，平衡計分卡又提出三項核心量度與三項促成因子，在核心量度方面包含員工延續率(即是人力維持指標)、員工滿意度(即是員工關係指標)、員工生產力(即是勞動成本指標)，其中以員工滿意度為首要量度，但員工滿意度高不代表員工對組織有高度承諾，因此必須有高度的員工延續率（即降低離職率），另外還需要提升員工生產力，也就是提高員工績效（同時亦能降低人事成本）。有了完整的流程與高度的客戶滿意，才能呈現出好的財務結果。在促成因子方面，包含第一、員工技能，代表著人力資源發展指標的提升，第二是科技基礎架構，其包含了企業E化、ERP等，第三是行動力的組織氣候，即為員工關係的發展，從很多角度來看除了科技基礎架構外，平衡計分卡提及的組織與學習成長構面皆涵蓋本文所述的各項指標。
當組織欲達成目標，人的因素是非常重要的，其中包含組織設計、人力資源作業流程，績效衡量與薪酬制度的設計。一般所言，巨幅變革的利益實現必須等到「人的因素」與「組織策略」校準後方能落實，因此我們以組織策略為起點，根據組織策略設計各項工作流程，並使員工有足夠能力(知識、技能)來運作組織，接下來就是有好的組織設計、人力資源作業流程、績效衡量與薪酬制度的設計，最後方能展現財務成果與顧客滿意，所以組織校準就是將人力資源管理與組織策略兩者對正，使其方向一致，在同一軌跡上運作。我們又如何以平衡計分卡來校正個人的目標：
1. 個人及次級單位的目標、薪酬和表揚制度完全與營運目標的成果相互結合。
2. 在管理階層中從上到下推展平衡計分卡。
3. 向員工傳達並推展平衡計分卡。
4. 以計分卡為方向校準個人目標，所以個人的工作目標是由上往下展開的，個人的生涯發展是與組織策略目標方向是一致的。
5. 以團隊為基礎的績效管理。
6. 連結績效表現與獎勵，創造重視績效的組織文化，促進組織成功的貢獻。
十. 量化人力資源管理指標的限制
人力資源管理指標應儘可能加以量化，但如果矯枉過正或小題大作，為量化而投入過多的管理成本去蒐集、整理、分析、計算數據，是不足取的。因此量化仍需要有成本上的考量，而量化最大的效益在於說服老闆取的資源的配置與上級的肯定，才是最大的效益。
十一. 人力資源管理其他各項指標
1. 盈餘生產力【稅前盈餘（以包含加班費增加或委外費用增加－營業外收入）÷員工人數】，上文提到生產力中，許多成本是看不到的，若從盈餘去看生產力則是稅前盈餘除已員工總人數，當生產力上升，而盈餘生產力是下降則表示成本是提高的，再依此分析成本為何提高例。
2. 薪資貢獻倍數＝營業額 ÷薪資費用，該項指標僅能衡量整個全企業或Business unit。
3. 員工附加價值＝附加價值 ÷薪資費用，由附加價值已扣除外包費用、人力派遣、加班費等成本，屬直接費用，因此該項指標可呈現內部員工的貢獻價值。
4. 由於現在越來越重視專業證照，因此在人力資源發展指標中，可以專業證照數的增加率來成現出員工的能力。
5. 在人力資源取得指標中，以錄取率高低的指標，來分析勞動市場的供需狀態，當供過於求時，錄取率將會提高，反之則下降。
6. 在人力資源發展指標中，將能力或核心職能分等級，經考試或其他評鑑方式來證明員工能力是否有增加。
7. 在人力資源發展指標中，以課程評估成果為指標，該指標藉由五等級量表來
分析了解，員工對課程內容或講師的滿意度。
7. 在人力資源發展指標中，可計算內部講師開課時數與培訓人數，了解內部講師的養成率，但這指標只適用於中大型企業。
十二. 結語
人力資源管理指標的量化，其目的除了展現人力資源部門的績效，更重要的是人力資源部門的「自我要求」，也就是藉由數字的呈現來要求自我績效的提升，了解自己在企業中的價值在哪裡？自己的貢獻度為何？
2011年6月30日 星期四
邁向生涯成功的三層人際能力！
by Career 就業情報
在上個世紀的工業化與後工業化時代裡，生產能力與技術能力是職場中的關鍵能力。但是到了21世紀的服務化、資訊化、知識化社會裡，除了這兩種能力以外，更重要影響職業生涯成敗的卻是人際能力。為什麼同樣努力不懈，有些人會成功，有些卻不會成功，這中間的差別非常值得探討！
向上經營的人際能力：長輩提攜、貴人相助！
許多成功者的生涯經驗裡，大多都有長輩提攜、貴人相助，因為除了個人努力學習、打拚事業以外，年輕人要靠自己成功並不容易，如果有長輩提攜就更有嶄露頭角的機會。但是多數人並不擅長「跨世代合作」，除了「原生長輩」以外，並不太會去經營「衍生長輩」的關係；如果父母、兄姊、叔伯......等原生長輩的實力夠強的話還好，但如果不是含著金湯匙出生、或與豪門聯姻的話，就必須靠自己努力經營衍生長輩的關係。
經營長輩關係，首先要設法擴大自己涉獵的領域，創造並且珍惜每一個與長輩接觸的機會，包含：親友、上司、老師、長輩的朋友、社團前輩等，必須持續發展緊密的互動關係，這是非常重要的技能。因為長輩擁有資源，而年輕人往往具備很好的能力、抱負與熱情，但缺少了機會和資源，若能夠適時得到長輩加持，便會如虎添翼，所以經營長輩關係是個人職涯成功的第一寶典。
向下扎根的人際能力：培養部屬、建立班底！
當有了很好的能力基礎、認真態度、與一展鴻圖的決心，加上又有長輩加持，成功的機會已經大增，倘若還具有培養部屬、建立班底的人際能力，就能夠向下扎根，建立強大的執行力團隊，這正是生涯成功的第二寶典。
若是沒有班底的支撐，即使長輩提供了再多資源也是接不住的，因此誠心誠意待人，建立自己的班底是非常重要的。要懂得分享、提攜後進、幫助別人，部屬們才願意追隨，必須具備這樣的領袖魅力，才能建立自己的班底。
相對的，有些人明明有很好的能力，但卻不懂得帶人，即使有資源也不願意與人分享，任何人跟他共事都沒辦法合作，沒辦法帶領人、號召人、感動人，就成了單打獨鬥的鬥士。如果不具備領導團隊的能力，即使有再好的機會與資源，也沒有辦法把資源整合運作，一切都只是空談。
所以，一定要懂得建立團隊與培養班底，要能關懷部屬、欣賞部屬、懂得授權、放手給員工去做，培養彼此默契，建立禁得起考驗的革命情誼，這樣才能培養部屬的能力，真正建立屬於自己的班底。
橫向發展的人際能力：開放心胸、人脈網絡！
除了向上、向下的縱向人際能力之外，平輩之間橫向的人際能力是第三寶典，必須設法建立橫向的「人脈網絡」。因為任何企業都必須是一個「開放式的組織」，通常在一個組織內很難獲得企業所需的所有資源，必須要靠與其他企業的合作交流，進行資源交換。如果在組織的資源範圍內遇到無法解決的問題，或是無法獨力完成任務的時候，就必須要借助外力、尋求外部資源或支援來挹注，這時候橫向的人脈網絡就變得非常重要，有時透過橫向合作的關係可得到更好的發展。
這也是一種人際技能，要能夠開放地與外界交換資訊，才能知悉市場的趨勢與動向，透過不斷的資訊交換、資源交流與合作，才會有更強的競爭力。如果組織變成是一個「封閉組織」，個人的人脈網絡又不暢通，純粹只是關在公司裡的話，組織的發展就會受到限制。尤其是當組織面臨問題、必要的解決方案並不在組織之內時，就必須尋求外部支援才能解決問題，如果沒有橫向的人脈關係，便難以解決組織問題。
值得信任最重要：人際能力的關鍵因素
如此看來，個人生涯成功的3大寶典就可以分別從上、中、下層來看，對上就是長輩關係，對下就是建立班底，橫向就是人脈網絡，這3者都非常重要，而這3個寶典都跟人際能力有關。成功除了自我努力之外，有一半以上要靠別人的幫助，所以人際技能非常重要。
而人際能力中最關鍵的就是「信任」關係，要成為一個可以被信任的人，就得重視自己的承諾、口碑、紀錄，千萬不要為了短期利益就犧牲掉個人口碑與紀錄，如此，路只會越走越窄。成為一個值得信任的人，同時努力經營這3個層次的人際關係，這樣生涯就會成功！
撰文◎ 黃鴻程
文章來源:406期-學出好實力@Career職場情報誌
在上個世紀的工業化與後工業化時代裡，生產能力與技術能力是職場中的關鍵能力。但是到了21世紀的服務化、資訊化、知識化社會裡，除了這兩種能力以外，更重要影響職業生涯成敗的卻是人際能力。為什麼同樣努力不懈，有些人會成功，有些卻不會成功，這中間的差別非常值得探討！
向上經營的人際能力：長輩提攜、貴人相助！
許多成功者的生涯經驗裡，大多都有長輩提攜、貴人相助，因為除了個人努力學習、打拚事業以外，年輕人要靠自己成功並不容易，如果有長輩提攜就更有嶄露頭角的機會。但是多數人並不擅長「跨世代合作」，除了「原生長輩」以外，並不太會去經營「衍生長輩」的關係；如果父母、兄姊、叔伯......等原生長輩的實力夠強的話還好，但如果不是含著金湯匙出生、或與豪門聯姻的話，就必須靠自己努力經營衍生長輩的關係。
經營長輩關係，首先要設法擴大自己涉獵的領域，創造並且珍惜每一個與長輩接觸的機會，包含：親友、上司、老師、長輩的朋友、社團前輩等，必須持續發展緊密的互動關係，這是非常重要的技能。因為長輩擁有資源，而年輕人往往具備很好的能力、抱負與熱情，但缺少了機會和資源，若能夠適時得到長輩加持，便會如虎添翼，所以經營長輩關係是個人職涯成功的第一寶典。
向下扎根的人際能力：培養部屬、建立班底！
當有了很好的能力基礎、認真態度、與一展鴻圖的決心，加上又有長輩加持，成功的機會已經大增，倘若還具有培養部屬、建立班底的人際能力，就能夠向下扎根，建立強大的執行力團隊，這正是生涯成功的第二寶典。
若是沒有班底的支撐，即使長輩提供了再多資源也是接不住的，因此誠心誠意待人，建立自己的班底是非常重要的。要懂得分享、提攜後進、幫助別人，部屬們才願意追隨，必須具備這樣的領袖魅力，才能建立自己的班底。
相對的，有些人明明有很好的能力，但卻不懂得帶人，即使有資源也不願意與人分享，任何人跟他共事都沒辦法合作，沒辦法帶領人、號召人、感動人，就成了單打獨鬥的鬥士。如果不具備領導團隊的能力，即使有再好的機會與資源，也沒有辦法把資源整合運作，一切都只是空談。
所以，一定要懂得建立團隊與培養班底，要能關懷部屬、欣賞部屬、懂得授權、放手給員工去做，培養彼此默契，建立禁得起考驗的革命情誼，這樣才能培養部屬的能力，真正建立屬於自己的班底。
橫向發展的人際能力：開放心胸、人脈網絡！
除了向上、向下的縱向人際能力之外，平輩之間橫向的人際能力是第三寶典，必須設法建立橫向的「人脈網絡」。因為任何企業都必須是一個「開放式的組織」，通常在一個組織內很難獲得企業所需的所有資源，必須要靠與其他企業的合作交流，進行資源交換。如果在組織的資源範圍內遇到無法解決的問題，或是無法獨力完成任務的時候，就必須要借助外力、尋求外部資源或支援來挹注，這時候橫向的人脈網絡就變得非常重要，有時透過橫向合作的關係可得到更好的發展。
這也是一種人際技能，要能夠開放地與外界交換資訊，才能知悉市場的趨勢與動向，透過不斷的資訊交換、資源交流與合作，才會有更強的競爭力。如果組織變成是一個「封閉組織」，個人的人脈網絡又不暢通，純粹只是關在公司裡的話，組織的發展就會受到限制。尤其是當組織面臨問題、必要的解決方案並不在組織之內時，就必須尋求外部支援才能解決問題，如果沒有橫向的人脈關係，便難以解決組織問題。
值得信任最重要：人際能力的關鍵因素
如此看來，個人生涯成功的3大寶典就可以分別從上、中、下層來看，對上就是長輩關係，對下就是建立班底，橫向就是人脈網絡，這3者都非常重要，而這3個寶典都跟人際能力有關。成功除了自我努力之外，有一半以上要靠別人的幫助，所以人際技能非常重要。
而人際能力中最關鍵的就是「信任」關係，要成為一個可以被信任的人，就得重視自己的承諾、口碑、紀錄，千萬不要為了短期利益就犧牲掉個人口碑與紀錄，如此，路只會越走越窄。成為一個值得信任的人，同時努力經營這3個層次的人際關係，這樣生涯就會成功！
撰文◎ 黃鴻程
文章來源:406期-學出好實力@Career職場情報誌
2011年6月29日 星期三
人力資源從業人員的專業職能
作者：孫弘岳
人力資源管理的職務有很多種，除了按選育用留的功能別區分外，引用知名HR專家Christensen(2005)在"Roadmap to Strategic HR"一書中所分析，近代HR內部的職務角色定位大致可區分為專才(HR Specialist)、通才(HR Generalist)、及作業服務(HR Call Center)。但無論是那種職務角色，都需要人力資源的專業職能，差別只在於權重和要求水準的不同。
本文根據美國HRCI認證的知識體系，結合Han et al. (2006) 在Human Resource Management 和Giannantonio & Hurley(2002) 在Human Resource Management Review 所發表的研究，將HR從業人員的專業職能歸納成十類：
一、任用管理 Staffing
定義：
招募來源選擇、規劃求才活動、吸引力設計、工作分析、制定甄選條件、各類甄選工具設計和運用、甄選流程設計、雇用決策
行為事例：
1.能運用各類工作分析技術來粹取出職能並能區分出KSAO與重要度
2.能考量應徵者反應和職能類型，設計與使用符合信效度的甄選工具(如:結構式履歷表/面談評分表/心理測驗/評量中心/記傳式量表/工作樣本法/weighted application blanks/biographical data等)
3.能根據職能要求與甄選工具，交叉運用多重障礙法和互補法來設計甄選流程
4.根據法令、職能要求、甄選工具交叉使用低標法、排序法、和群集法來設定錄取標準
5.能運用比率指標和統計工具來分析招募效率、招募品質、甄選信效度及成本效益
6.根據職能與分析勞動市場現況選擇招募來源和規劃適配的招募活動
7.根據外部勞動市場、行銷概念和雇用條件來設計招募廣告文案與規劃媒體運用策略
8.能根據各單位營運目標、預算、人力流動率和人力盤點來進行人力規劃
9.能依STAR原則主導職能行為事例面談(BEI)，蒐集與評估應徵者的職能水準
10.能操作執行公司採用的招募甄選系統和人事任用作業流程
二、薪酬管理 Compensation
定義：
工作評價、薪資結構設計、員工福利設計、變動薪與獎金設計、人事預算與薪資發放
行為事例：
1.依據工作分析結果進行工作評價(如GGS, Mercer, Hay等系統)
2.根據法令、外部薪資調查、總公司及事業策略來設計薪資政策與薪資結構
3.依財務預算和相關人事辦法與政策來設計變動獎金模型
4.能運用績效薪、職務薪與職能薪的原理來組合設計寛幅的薪資結構
5.依法令、財務預算、公司策略和人力政策，來規劃薪資辦法
6.能依人力規劃結果、管理會計之成本分攤和預算原理來規劃年度人事費用預算
7.能運用各類比率和統計工具來分析薪資福利的成本與效益
8.能依法令、預算、人資政策和組織行為學，規劃設計福利辦法(如退休,留停,健檢,保險,假期,津貼,紅利,旅遊,員工認股權證等)
9.能依人事辦法與政策向同仁解說固定薪與變動薪的設計原理
10.能操作執行公司採用的薪資系統和薪資福利發放作業流程
三、訓練發展 Training & Development
定義：
訓練需求分析、各類訓練方法與課程設計、學習理論、訓練評估、管理發展、員工發展、職涯管理、職能模型
行為事例：
1.能進行組織、工作及人員三層面之訓練需求分析
2.能依訓練需求分析結果，設定具體的訓練與發展目標和類型區分(包含口語訊息、智能技巧、動能技巧、態度行為)
3.能依訓練發展目標和成人學習理論設計訓練發展課程與教材(含實體與數位)
4.能設計學員反應、學習量、行為改變與業務影響之訓練評估工具
5.能運用比率和統計工具來分析訓練成本效益及投資報酬率
6.能依ISO 10015或ISD標準進行訓練規劃、執行與品質檢核
7.能操作執行公司採用的教育訓練系統和教育行政作業流程
8.能依職務或職能基礎規劃設計職系和職涯路徑
9.能依公司核心價值、職系職涯路徑、績效評估與職能評鑑，規劃與執行繼任/接班人計畫
10.能根據他人的過去成就記錄、經歷、職能評鑑與心理測驗結果，協助他人進行職涯規劃和設定行動方案
四、績效管理 Performance Management
定義：
工作績效理論、組織公民行為、目標管理、目標設定理論、增強理論、需求理論、公平理論、期望理論、正義理論、 績效評估方法與設計、績效面談與回饋
行為事例：
1.能依目標設定理論、目標管理、SMART原則、主要職責和單位目標，設定個人短期工作目標
2.能依策略和營運計畫，職務說明書及平衡計分卡之原理原則，來診斷工作目標設定的合理性
3.能依組織文化、經營策略、研究方法、績效理論與工作目標，設計個人工作績效評估工具與表格
4.能主導以行為事例為基礎的績效面談，協助被評估者共同擬定改善目標與行動方案
5.能應用增強理論、激勵理論、需求理論、公平理論和期望理論於日常績效管理的執行或管理諮詢建議
6.能運用績效評估結果來診斷職能缺口並連結訓練與發展需求的目標
7.能結合團隊與個人工作目標，運用和設計績效給薪模型
8.能診斷自己或主管在進行工作績效評估時的各類偏誤與政治行為
9.能運用績效回饋、指導與諮商的管理技巧原則協助他人強化工作績效
10.能操作執行公司的績效管理系統和標準作業流程
五、員工關係 Employee Relations
定義：
國內勞動法令、勞資協商、工會管理、員工意見調查、員工參與、員工諮商
行為事例：
1.能依國內勞動相關法令回答他人有關勞資雙方權利義務的問題
2.能依法令和公司政策修訂員工工作規則，並回答其內容相關問題
3.能設計符合內部一致性之工作滿意度、工作價值觀、離職傾向、組織公民行為、組織承諾與工作投入感等員工意見調查工具
4.能依組織行為/工業組織心理學，規劃與執行有利於員工工作績效提升或降低離職率之員工申訴辦法
5.能執行離職面談，並設計符合科學化的離職原因分析工具
6.能依組織行為/工業組織心理學，設計與執行員工諮商措施，協助員工適應工作環境和壓力處理
7.能依法令、公司政策和談判學，執行勞資協商與談判
8.能居中協調同仁與主管、同仁與同仁、主管與主管間之衝突，以取得共識
9.能依人力資源管理和組織行為理論，設計員工參與制度 (如:員工提案)
10.能運用比率指標或統計工具，分析員工關係活動的成本與效益
六、組織發展 Organizational Development
定義：
組織、團隊與員工工作效能診斷、人際運作改善、組織再造、人力資源管理機制改革、管理變革、策略統合、文化變革、組織核心能力、組織理論、知識管理
行為事例：
1.能根據產業結構和外部環境，針對策略、結構、技術、人資、文化、組織績效衡量等元素，進行組織效能問題診斷和診斷工具設計
2.能根據組織設計，針對團隊目標、職掌、功能、成員組合與規範等元素，進行團隊效能問題診斷和診斷工具設計
3.能根據組織設計/團隊設計/個人特質，針對技能多樣化、職務重要性、職務角色、自主性與工作績效評估等元素，進行個人工作效能問題診斷和診斷工具設計
4.能根據組織理論與問題診斷結果，選擇適當的變革機制與方法
5.能依管理變革的原理和步驟，協助組織規劃變革活動
6.能依組織理論，規劃與執行策略統合、併購、文化變革、學習型組織與知識管理等機制
7.能依組織理論，規劃與執行溝通諮詢、第三勢力介入、團隊建立、衝突管理等機制
8.能依組織理論，規劃與執行績效管理、職涯管理、和多元人力結構等機制
9.能依組織理論，規劃與執行組織結構設計、人力縮減、流程再造、全面品管/六標準差和工作再設計等機制
10.運用比率指標或統計工具，進行組織發展與變革活動的成本效益分析
七、人力資源策略 Human Resource Strategy
定義：
智慧資本、資源基礎論、策略地圖、平衡計分卡、勞動經濟學、產業營運知識
行為事例：
1.能協助總公司和事業單位依其策略擬定人力計分卡或人力資本之策略目標和行動方案(含關鍵職務、關鍵人才、關鍵職能、職能缺口及因應之人力資源管理對策)
2.能協助總公司和事業單位依其策略，擬定組織資本之策略目標和行動方案(含文化力、領導力、執行力和團隊力)
3.能根據人力計分卡或人力資本策略目標，擬定人力資源策略地圖與整合式選育用留的目標(如:人資部門計分卡)
4.能運用公司策略及平衡計分卡的觀點，對人力和人資策略目標進行水平和垂直診斷，以確保策略的執行力
5.能根據公司策略、組織文化和組織發展政策，擬定人力資源政策與核心價值觀
6.能根據產業特性、公司策略和勞動市場分析，依選育用留不同層面來擬定公司人力運用效能的績效指標與數值
7.能根據公司和事業單位的財務與市場調查報告，詮釋與分析營運績效表現，並從智慧資本的觀點提供策略管理決策建議
8.能設計人力資源管理成效的評估工具，檢視人資各功能間的環扣度和與公司及事業策略的連結度
9.能設計人力資源管理部門的成本分攤制度與人資服務的內部轉撥計價模型
10.能依據人力資源管理實務與理論的最近觀點，提出人力資源部門及HR人員的定位、客戶價值主張和未來人力資源管理的發展趨勢
八、研究分析 Research & Analysis
定義：
研究方法、計量模型、統計應用、商業寫作、閱讀技巧、組織能力、系統性思考、邏輯推理、資料蒐集
行為事例：
1.能交叉運用量化與質化的研究方法，提出研究目的、假設、收集資料、分析資料、詮釋結果與建議之研究架構
2.於業務範圍的領域中，能快速且正確理解研究報告/專業書籍內容大網、研究/推論方法與結論
3.於業務範圍的領域中，能夠撰寫出讓人覺得精簡易懂的研究報告或企劃書
4.於業務範圍內，能獨自選擇適當的統計或計量方法來進行問題分析、關係探索或假設檢定
5.能針對各類分析資料、意見或觀念，找出關鍵問題並從正反各角度提供具體建議
6.能從投入-過程-產出與回饋的系統性觀點，並從中判斷各類因素與因素間對事件的可能交互影響及因果關係
7.能夠應用某種通則、原理或現有資訊來詮釋不同的事件可能走向並歸納出符合邏輯的結論
8.能將文件、事物或資訊化繁為簡，有條有理又不失原意
9.能根據研究目的、限制和理論建構，設計量化的測量尺度、資料收集和測量方法
10.根據研究目的，可自行尋找數位或實體資料庫來源以蒐集相關研究文獻資料
九、問題決策 Problem Solving & Decision Making
定義：
問題分析與解決、決策技巧、時間管理、應用式學習、思考力、創造力、靈活度、決斷力、批判式思考
行為事例：
1.能根據手邊現有資訊，利用專業知識和邏輯推理找出因果關係和問題癥結
2.能根據問題的癥結和原因，研擬對策方案、行動計劃和事後追蹤措施
3.能針對各類問題和對策方案，確認關鍵問題，並從主客觀角度判斷各方案優劣與影響程度，選擇出最符成本效益的方案
4.能依問題重要性與急迫性兩因子，將工作活動分類、規劃執行優先順序、排出工作時程表
5.能現學現賣地立即將所學得的最新資訊或知識，應用於工作相關的問題解決中
6.能夠針對討論的議題，提出符合邏輯的個人意見與看法
7.能針對某種議題，跳出既定框架，提出有別於傳統的問題解決概念和做法
8.能舉一反三，運用各類不同的架構來擬定問題對策、決策組合、制度或辦法
9.能針對突發性的問題，快速進行問題診斷並找出即時性的應變之道
10.能持懷疑的態度，來探索各類意見或方案的潛在問題，並從多元的角度來評估優缺點
十、人際溝通 Interpersonal Skills
定義：
傾聽技巧、簡報技巧、社會技巧、協調技巧、說服技巧、談判技巧、講授技巧、口語表達能力、情緒控制與表達、溝通方法
行為事例：
1.經由傾聽能掌握他人意見表達的重點、支持論點的證據和論點背後的成因或價值觀
2.能有效運用簡報工具，並流暢有架構地對聽眾進行講演
3. 能從人際互動中察覺他人的情緒狀態、引發情緒表達背後的理由，並採取最適的應對進退
4.能夠透過非指揮及非權力因素，協調安排其他人的活動來達成共同目標
5.可以透過言語、表情和肢體動作，說服他人採納自己的論點或銷售訴求，並付諸行動
6.能代表我方與他方協議出如何分配稀有資源，或調節差異點與衝突，並達成共識
7.能經由口語講述、操作示範或演練參與，讓他人學會並展現出應學到的知識或技巧
8.能夠清楚且有條理地說出所要表達的內容並讓人理解
9.能控制自我情緒起伏，面對不同的情境與人員時，能表達出適當的情緒
10.能根據所需傳達的訊息和對象特性，選擇最適的溝通媒介與方法
人力資源管理的職務有很多種，除了按選育用留的功能別區分外，引用知名HR專家Christensen(2005)在"Roadmap to Strategic HR"一書中所分析，近代HR內部的職務角色定位大致可區分為專才(HR Specialist)、通才(HR Generalist)、及作業服務(HR Call Center)。但無論是那種職務角色，都需要人力資源的專業職能，差別只在於權重和要求水準的不同。
本文根據美國HRCI認證的知識體系，結合Han et al. (2006) 在Human Resource Management 和Giannantonio & Hurley(2002) 在Human Resource Management Review 所發表的研究，將HR從業人員的專業職能歸納成十類：
一、任用管理 Staffing
定義：
招募來源選擇、規劃求才活動、吸引力設計、工作分析、制定甄選條件、各類甄選工具設計和運用、甄選流程設計、雇用決策
行為事例：
1.能運用各類工作分析技術來粹取出職能並能區分出KSAO與重要度
2.能考量應徵者反應和職能類型，設計與使用符合信效度的甄選工具(如:結構式履歷表/面談評分表/心理測驗/評量中心/記傳式量表/工作樣本法/weighted application blanks/biographical data等)
3.能根據職能要求與甄選工具，交叉運用多重障礙法和互補法來設計甄選流程
4.根據法令、職能要求、甄選工具交叉使用低標法、排序法、和群集法來設定錄取標準
5.能運用比率指標和統計工具來分析招募效率、招募品質、甄選信效度及成本效益
6.根據職能與分析勞動市場現況選擇招募來源和規劃適配的招募活動
7.根據外部勞動市場、行銷概念和雇用條件來設計招募廣告文案與規劃媒體運用策略
8.能根據各單位營運目標、預算、人力流動率和人力盤點來進行人力規劃
9.能依STAR原則主導職能行為事例面談(BEI)，蒐集與評估應徵者的職能水準
10.能操作執行公司採用的招募甄選系統和人事任用作業流程
二、薪酬管理 Compensation
定義：
工作評價、薪資結構設計、員工福利設計、變動薪與獎金設計、人事預算與薪資發放
行為事例：
1.依據工作分析結果進行工作評價(如GGS, Mercer, Hay等系統)
2.根據法令、外部薪資調查、總公司及事業策略來設計薪資政策與薪資結構
3.依財務預算和相關人事辦法與政策來設計變動獎金模型
4.能運用績效薪、職務薪與職能薪的原理來組合設計寛幅的薪資結構
5.依法令、財務預算、公司策略和人力政策，來規劃薪資辦法
6.能依人力規劃結果、管理會計之成本分攤和預算原理來規劃年度人事費用預算
7.能運用各類比率和統計工具來分析薪資福利的成本與效益
8.能依法令、預算、人資政策和組織行為學，規劃設計福利辦法(如退休,留停,健檢,保險,假期,津貼,紅利,旅遊,員工認股權證等)
9.能依人事辦法與政策向同仁解說固定薪與變動薪的設計原理
10.能操作執行公司採用的薪資系統和薪資福利發放作業流程
三、訓練發展 Training & Development
定義：
訓練需求分析、各類訓練方法與課程設計、學習理論、訓練評估、管理發展、員工發展、職涯管理、職能模型
行為事例：
1.能進行組織、工作及人員三層面之訓練需求分析
2.能依訓練需求分析結果，設定具體的訓練與發展目標和類型區分(包含口語訊息、智能技巧、動能技巧、態度行為)
3.能依訓練發展目標和成人學習理論設計訓練發展課程與教材(含實體與數位)
4.能設計學員反應、學習量、行為改變與業務影響之訓練評估工具
5.能運用比率和統計工具來分析訓練成本效益及投資報酬率
6.能依ISO 10015或ISD標準進行訓練規劃、執行與品質檢核
7.能操作執行公司採用的教育訓練系統和教育行政作業流程
8.能依職務或職能基礎規劃設計職系和職涯路徑
9.能依公司核心價值、職系職涯路徑、績效評估與職能評鑑，規劃與執行繼任/接班人計畫
10.能根據他人的過去成就記錄、經歷、職能評鑑與心理測驗結果，協助他人進行職涯規劃和設定行動方案
四、績效管理 Performance Management
定義：
工作績效理論、組織公民行為、目標管理、目標設定理論、增強理論、需求理論、公平理論、期望理論、正義理論、 績效評估方法與設計、績效面談與回饋
行為事例：
1.能依目標設定理論、目標管理、SMART原則、主要職責和單位目標，設定個人短期工作目標
2.能依策略和營運計畫，職務說明書及平衡計分卡之原理原則，來診斷工作目標設定的合理性
3.能依組織文化、經營策略、研究方法、績效理論與工作目標，設計個人工作績效評估工具與表格
4.能主導以行為事例為基礎的績效面談，協助被評估者共同擬定改善目標與行動方案
5.能應用增強理論、激勵理論、需求理論、公平理論和期望理論於日常績效管理的執行或管理諮詢建議
6.能運用績效評估結果來診斷職能缺口並連結訓練與發展需求的目標
7.能結合團隊與個人工作目標，運用和設計績效給薪模型
8.能診斷自己或主管在進行工作績效評估時的各類偏誤與政治行為
9.能運用績效回饋、指導與諮商的管理技巧原則協助他人強化工作績效
10.能操作執行公司的績效管理系統和標準作業流程
五、員工關係 Employee Relations
定義：
國內勞動法令、勞資協商、工會管理、員工意見調查、員工參與、員工諮商
行為事例：
1.能依國內勞動相關法令回答他人有關勞資雙方權利義務的問題
2.能依法令和公司政策修訂員工工作規則，並回答其內容相關問題
3.能設計符合內部一致性之工作滿意度、工作價值觀、離職傾向、組織公民行為、組織承諾與工作投入感等員工意見調查工具
4.能依組織行為/工業組織心理學，規劃與執行有利於員工工作績效提升或降低離職率之員工申訴辦法
5.能執行離職面談，並設計符合科學化的離職原因分析工具
6.能依組織行為/工業組織心理學，設計與執行員工諮商措施，協助員工適應工作環境和壓力處理
7.能依法令、公司政策和談判學，執行勞資協商與談判
8.能居中協調同仁與主管、同仁與同仁、主管與主管間之衝突，以取得共識
9.能依人力資源管理和組織行為理論，設計員工參與制度 (如:員工提案)
10.能運用比率指標或統計工具，分析員工關係活動的成本與效益
六、組織發展 Organizational Development
定義：
組織、團隊與員工工作效能診斷、人際運作改善、組織再造、人力資源管理機制改革、管理變革、策略統合、文化變革、組織核心能力、組織理論、知識管理
行為事例：
1.能根據產業結構和外部環境，針對策略、結構、技術、人資、文化、組織績效衡量等元素，進行組織效能問題診斷和診斷工具設計
2.能根據組織設計，針對團隊目標、職掌、功能、成員組合與規範等元素，進行團隊效能問題診斷和診斷工具設計
3.能根據組織設計/團隊設計/個人特質，針對技能多樣化、職務重要性、職務角色、自主性與工作績效評估等元素，進行個人工作效能問題診斷和診斷工具設計
4.能根據組織理論與問題診斷結果，選擇適當的變革機制與方法
5.能依管理變革的原理和步驟，協助組織規劃變革活動
6.能依組織理論，規劃與執行策略統合、併購、文化變革、學習型組織與知識管理等機制
7.能依組織理論，規劃與執行溝通諮詢、第三勢力介入、團隊建立、衝突管理等機制
8.能依組織理論，規劃與執行績效管理、職涯管理、和多元人力結構等機制
9.能依組織理論，規劃與執行組織結構設計、人力縮減、流程再造、全面品管/六標準差和工作再設計等機制
10.運用比率指標或統計工具，進行組織發展與變革活動的成本效益分析
七、人力資源策略 Human Resource Strategy
定義：
智慧資本、資源基礎論、策略地圖、平衡計分卡、勞動經濟學、產業營運知識
行為事例：
1.能協助總公司和事業單位依其策略擬定人力計分卡或人力資本之策略目標和行動方案(含關鍵職務、關鍵人才、關鍵職能、職能缺口及因應之人力資源管理對策)
2.能協助總公司和事業單位依其策略，擬定組織資本之策略目標和行動方案(含文化力、領導力、執行力和團隊力)
3.能根據人力計分卡或人力資本策略目標，擬定人力資源策略地圖與整合式選育用留的目標(如:人資部門計分卡)
4.能運用公司策略及平衡計分卡的觀點，對人力和人資策略目標進行水平和垂直診斷，以確保策略的執行力
5.能根據公司策略、組織文化和組織發展政策，擬定人力資源政策與核心價值觀
6.能根據產業特性、公司策略和勞動市場分析，依選育用留不同層面來擬定公司人力運用效能的績效指標與數值
7.能根據公司和事業單位的財務與市場調查報告，詮釋與分析營運績效表現，並從智慧資本的觀點提供策略管理決策建議
8.能設計人力資源管理成效的評估工具，檢視人資各功能間的環扣度和與公司及事業策略的連結度
9.能設計人力資源管理部門的成本分攤制度與人資服務的內部轉撥計價模型
10.能依據人力資源管理實務與理論的最近觀點，提出人力資源部門及HR人員的定位、客戶價值主張和未來人力資源管理的發展趨勢
八、研究分析 Research & Analysis
定義：
研究方法、計量模型、統計應用、商業寫作、閱讀技巧、組織能力、系統性思考、邏輯推理、資料蒐集
行為事例：
1.能交叉運用量化與質化的研究方法，提出研究目的、假設、收集資料、分析資料、詮釋結果與建議之研究架構
2.於業務範圍的領域中，能快速且正確理解研究報告/專業書籍內容大網、研究/推論方法與結論
3.於業務範圍的領域中，能夠撰寫出讓人覺得精簡易懂的研究報告或企劃書
4.於業務範圍內，能獨自選擇適當的統計或計量方法來進行問題分析、關係探索或假設檢定
5.能針對各類分析資料、意見或觀念，找出關鍵問題並從正反各角度提供具體建議
6.能從投入-過程-產出與回饋的系統性觀點，並從中判斷各類因素與因素間對事件的可能交互影響及因果關係
7.能夠應用某種通則、原理或現有資訊來詮釋不同的事件可能走向並歸納出符合邏輯的結論
8.能將文件、事物或資訊化繁為簡，有條有理又不失原意
9.能根據研究目的、限制和理論建構，設計量化的測量尺度、資料收集和測量方法
10.根據研究目的，可自行尋找數位或實體資料庫來源以蒐集相關研究文獻資料
九、問題決策 Problem Solving & Decision Making
定義：
問題分析與解決、決策技巧、時間管理、應用式學習、思考力、創造力、靈活度、決斷力、批判式思考
行為事例：
1.能根據手邊現有資訊，利用專業知識和邏輯推理找出因果關係和問題癥結
2.能根據問題的癥結和原因，研擬對策方案、行動計劃和事後追蹤措施
3.能針對各類問題和對策方案，確認關鍵問題，並從主客觀角度判斷各方案優劣與影響程度，選擇出最符成本效益的方案
4.能依問題重要性與急迫性兩因子，將工作活動分類、規劃執行優先順序、排出工作時程表
5.能現學現賣地立即將所學得的最新資訊或知識，應用於工作相關的問題解決中
6.能夠針對討論的議題，提出符合邏輯的個人意見與看法
7.能針對某種議題，跳出既定框架，提出有別於傳統的問題解決概念和做法
8.能舉一反三，運用各類不同的架構來擬定問題對策、決策組合、制度或辦法
9.能針對突發性的問題，快速進行問題診斷並找出即時性的應變之道
10.能持懷疑的態度，來探索各類意見或方案的潛在問題，並從多元的角度來評估優缺點
十、人際溝通 Interpersonal Skills
定義：
傾聽技巧、簡報技巧、社會技巧、協調技巧、說服技巧、談判技巧、講授技巧、口語表達能力、情緒控制與表達、溝通方法
行為事例：
1.經由傾聽能掌握他人意見表達的重點、支持論點的證據和論點背後的成因或價值觀
2.能有效運用簡報工具，並流暢有架構地對聽眾進行講演
3. 能從人際互動中察覺他人的情緒狀態、引發情緒表達背後的理由，並採取最適的應對進退
4.能夠透過非指揮及非權力因素，協調安排其他人的活動來達成共同目標
5.可以透過言語、表情和肢體動作，說服他人採納自己的論點或銷售訴求，並付諸行動
6.能代表我方與他方協議出如何分配稀有資源，或調節差異點與衝突，並達成共識
7.能經由口語講述、操作示範或演練參與，讓他人學會並展現出應學到的知識或技巧
8.能夠清楚且有條理地說出所要表達的內容並讓人理解
9.能控制自我情緒起伏，面對不同的情境與人員時，能表達出適當的情緒
10.能根據所需傳達的訊息和對象特性，選擇最適的溝通媒介與方法
創建外部人才資料庫
發現優秀外部人才的方法：
1. 尋找潛才的第一步是公司高階主管在演講或聚會場合後，交換所得的名片。
2. 現成高階主管的名片盒裡的資訊資料。
3. 通過Google搜索專家。
4. 招募人員與公司從事研究或訓練活動時，交換所得的關鍵人才名單。
5. 應徵人員履歷表上之「推薦人」名單（專為Reference Check之用）。
6. 新人報到時填寫之人事資料卡中加註一項：“你以前工作的公司還有哪些優秀人才？”
7. 請公司內部的優秀人才利用他們的人脈網路，獲取他們所知道的高優質的名單(如：他們以前公司的Mentor、超業人才的名單，和曾交過手的最好的競爭對手的名單)。
8. 如果新加入資料庫的名字恰好正是另一名員工曾推薦的名字，便應重點關注該人，因為已有兩個人分別認為該人為疑才或潛才。管理者可以與該人安排非正式會面，或者由招募人員致電該人，做快速評估。
9. 諮詢獵人頭公司轉介之求職者、顧問等：“誰最善於……？”
10. 內部員工推薦高階外部人才名單獎金設置。
11. 在資料庫中輸入專業協會的獲獎者名單。
12. 由媒體報章中，獲知競爭對手的獲獎者/高階主管名單。
13. 在資料庫中添加曾到公司應聘（但未聘用的）的高資歷人才名單。
14. 當有重大工商活動（如：分公司開幕、移址、拓點或週年慶等）即將展開時，招募人員要首先與高階主管共同選定目標關鍵人才。然後，在這些活動或展會上一起找到這些目標，對他們進行進一步評估，並開始遊說他們加入公司。
優秀人才名單通常不會發生太大的變動，因為卓越的人才幾乎永遠都是出類拔萃的。出色的招募經理也會耐心地等待他們做出跳槽的決定。
重點提示
招募人員並非所有領域的技術專家，因此他們篩選的人選對他們而言通常都是陌生的（除了簡歷內容以外，對其他資訊都一無所知）。而陌生人以及他們的
簡歷往往帶有欺騙性，因此在每個關鍵領域尋找優秀人才時，都必須有該
職能領域專家的參與。
其實尋找某職能領域的優秀人才比想像的要容易，因為在商業或技術領域沒有所謂的“滄海遺珠”。招募人員也許不知道哪些是該領域的優秀人才，但公司內
部的優秀人才知道。
招募團隊的管理者必須認識到，這一人才搜索過程不應該僅是人資處的事。招募人員可以幫助維護人才名單，但大部分的工作應該由各個部門的經理、員工和團隊完成，因為他們才是專家，才會經常有機會與其他專家打交道。
人資處可以扮演教練的角色，培訓各職能部門的高階管理者和員工尋找各自專業領域的優秀人才。然而，外部人才庫之建立必須成為企業文化（招聘文化）的一部分，而幫助企業招到優秀人才的人員應該得到獎勵。例如，為那些提供優秀人才名單，幫助企業評估他們碰到的明星人才的員工提供一些小獎品（例如星巴克咖啡的貴賓卡、華納威秀的電影票等）。此外，與曾經做過獵頭的招募人員保持溝通，因為他們通常都有捕捉人才的小技巧。
激勵高階管理者與時俱進。不論是企業的高階管理者還是員工都很容易固步自封。通過迫使他們不斷收集人才名單並評估人選，可以確保他們不僅熟悉業內最優秀的人才，向對方請教專業的問題、最佳學習管道和最佳解決方案，他們自己也可以受益匪淺。
毋庸置疑，所有競爭意識的團隊都會追蹤紀錄其他團隊裏最優秀的隊員的成績。不論在商界、軍隊還是體育界，如果想要建立競爭力，就要創建人才資料庫。如果你想打贏人才爭奪戰，就不能不創建人才資料庫。
部分資料來源：
作者: John Sullivan博士, 人力資源領域著名的思想領袖，經常為財富500強企業和矽谷企業演講，並提供諮詢。曾任安捷倫科技公司（Agilent Technologies）首席人才官，現為三藩市州立大學管理學教授。
1. 尋找潛才的第一步是公司高階主管在演講或聚會場合後，交換所得的名片。
2. 現成高階主管的名片盒裡的資訊資料。
3. 通過Google搜索專家。
4. 招募人員與公司從事研究或訓練活動時，交換所得的關鍵人才名單。
5. 應徵人員履歷表上之「推薦人」名單（專為Reference Check之用）。
6. 新人報到時填寫之人事資料卡中加註一項：“你以前工作的公司還有哪些優秀人才？”
7. 請公司內部的優秀人才利用他們的人脈網路，獲取他們所知道的高優質的名單(如：他們以前公司的Mentor、超業人才的名單，和曾交過手的最好的競爭對手的名單)。
8. 如果新加入資料庫的名字恰好正是另一名員工曾推薦的名字，便應重點關注該人，因為已有兩個人分別認為該人為疑才或潛才。管理者可以與該人安排非正式會面，或者由招募人員致電該人，做快速評估。
9. 諮詢獵人頭公司轉介之求職者、顧問等：“誰最善於……？”
10. 內部員工推薦高階外部人才名單獎金設置。
11. 在資料庫中輸入專業協會的獲獎者名單。
12. 由媒體報章中，獲知競爭對手的獲獎者/高階主管名單。
13. 在資料庫中添加曾到公司應聘（但未聘用的）的高資歷人才名單。
14. 當有重大工商活動（如：分公司開幕、移址、拓點或週年慶等）即將展開時，招募人員要首先與高階主管共同選定目標關鍵人才。然後，在這些活動或展會上一起找到這些目標，對他們進行進一步評估，並開始遊說他們加入公司。
優秀人才名單通常不會發生太大的變動，因為卓越的人才幾乎永遠都是出類拔萃的。出色的招募經理也會耐心地等待他們做出跳槽的決定。
重點提示
招募人員並非所有領域的技術專家，因此他們篩選的人選對他們而言通常都是陌生的（除了簡歷內容以外，對其他資訊都一無所知）。而陌生人以及他們的
簡歷往往帶有欺騙性，因此在每個關鍵領域尋找優秀人才時，都必須有該
職能領域專家的參與。
其實尋找某職能領域的優秀人才比想像的要容易，因為在商業或技術領域沒有所謂的“滄海遺珠”。招募人員也許不知道哪些是該領域的優秀人才，但公司內
部的優秀人才知道。
招募團隊的管理者必須認識到，這一人才搜索過程不應該僅是人資處的事。招募人員可以幫助維護人才名單，但大部分的工作應該由各個部門的經理、員工和團隊完成，因為他們才是專家，才會經常有機會與其他專家打交道。
人資處可以扮演教練的角色，培訓各職能部門的高階管理者和員工尋找各自專業領域的優秀人才。然而，外部人才庫之建立必須成為企業文化（招聘文化）的一部分，而幫助企業招到優秀人才的人員應該得到獎勵。例如，為那些提供優秀人才名單，幫助企業評估他們碰到的明星人才的員工提供一些小獎品（例如星巴克咖啡的貴賓卡、華納威秀的電影票等）。此外，與曾經做過獵頭的招募人員保持溝通，因為他們通常都有捕捉人才的小技巧。
激勵高階管理者與時俱進。不論是企業的高階管理者還是員工都很容易固步自封。通過迫使他們不斷收集人才名單並評估人選，可以確保他們不僅熟悉業內最優秀的人才，向對方請教專業的問題、最佳學習管道和最佳解決方案，他們自己也可以受益匪淺。
毋庸置疑，所有競爭意識的團隊都會追蹤紀錄其他團隊裏最優秀的隊員的成績。不論在商界、軍隊還是體育界，如果想要建立競爭力，就要創建人才資料庫。如果你想打贏人才爭奪戰，就不能不創建人才資料庫。
部分資料來源：
作者: John Sullivan博士, 人力資源領域著名的思想領袖，經常為財富500強企業和矽谷企業演講，並提供諮詢。曾任安捷倫科技公司（Agilent Technologies）首席人才官，現為三藩市州立大學管理學教授。
2011年6月28日 星期二
企業主最擔心的其實不是老臣不爭氣
談接班人計劃對企業發展的重要性
董曉光
前言
前段時間，當當網總裁李國慶在接受某媒體專訪時表示：當當已經是一個上市公司，如果多數股東認為自己該下臺，自己也會坦然接受這一結局，因為當當有很好的接班人計劃...
"接班計劃" 考驗企業主的智慧，同時也是企業永續經營的最大考驗!
隔代接班成主流
這兩年由於跟新加坡PCC(亞洲首屈一指評量中心)合作，因此有機會為兩岸企業導入Talent management(菁英人才管理專案)，大部份企業主都明確的說，對於one down(一階的高管)由於朝夕相處，其實根本不需要再透過Assessment Center(評量中心)來分析他們的潛力，另一方面高管在企業服務多年，多有一定的年紀了，其可塑性、創新力、熱情度都相對較低! 簡單的說，3-5年培養完都要準備退休了，還發展什麼?! 反而是要透過他们多年的經驗去發展並培育two down(再下一階)的主管才是!
因此真正的需求應該是：如何 "找出two down(再下一階)中的菁英" 並且加以培育發展才是! 根據我們的經驗，企業主最擔心的其實不是老臣不爭氣，而是他們阻礙了新生代的發展!進而阻礙了企業的發展!
"接班梯隊" 具體做法
1. 首先要求one down(直接向董事長or 總經理匯報的主管，假設一共有8位)每位自行挑選出5位下屬。在決定的過程中可參照過往的績效或與HR及其他部門主管互相討論!
2. 董事長or總經理或是也可根據自己的判斷加入推薦的名單。
3. 將所選出來的這一群體約40人我們稱為 "接班梯隊"。
4. 基本上選出來的多為高績效，但現在我们須要評量的部分是他們的潛力!
5. 接下來會確認 Leadership competency. (領導力素質模型)
6. 透過客製化的Assessment Center(評量中心)讓候選人親身參與實境模擬來觀察他們在特定的情境與壓力下所反映出來的行為以分析其未來的潛力!
7. 最終會產出個人與團體分析報告，讓企業主更明白目前企業在人才的缺口以及未來需要重視的地方。
增壓&激勵
啟動 Talent management(菁英人才or接班梯隊計劃)無疑是對老員工(one down一階的高管)的一種增壓法，強迫他們有培育部屬的意識，進而提升企業中長期競爭力。此外，對於參與其中與未能參與的人皆能起到巨大的激勵作用，企業主將對有可能成為明日之星的員工進行差異化管理，對於新人或目前表現一般的員工也會激勵他們更努力，因為唯有高績效方能參與 Talent management(菁英人才or接班梯隊計劃)。對高績效的人來說，會感到企業對他們的重視，增強企業向心力。同時企業也能留住更多的核心人才。
對於一些家族企業或是傳統的行業，高管往往都是與企業主一起打拚天下的老臣，因此如何找出新生代中的菁英份子更是刻不容緩的事!
啟動接班梯隊計劃，應對高離職率
你知道有多少員工正打算離開公司？58%。這樣的答案令人震驚! 準確的說是公司隨時都有超過一半的員工準備離開。另外一方面80、90后目前已逐漸成為企業發展的主力軍，據各項調查顯示：他們在企業的主動離職率卻高達到88%。兩組如此驚人的數據無疑給企業主敲響了警鐘，企業主必須及早打造合理的人才梯隊來應對人員離職造成的損失，并盡可能將核心人員的離職率降到最低。盡早啟動各個階層＂接班梯隊計劃＂並加速培養人才，這將是企業提升競爭力最重要的課題！
傳承企業
山姆沃爾頓（Sam Walton）是美國商業史上最偉大的企業家之一，但在他去世時沃爾瑪的收入還不到1000億美元。爲什麽沃爾瑪的發展一直保持好的勢頭？因為山姆沃爾頓的接班人計劃做得非常出色，他從企業家轉變成了企業建設者，變成一個可以將企業傳承下去的領導者。山姆沃爾頓選擇一個和自己截然不同的人（大衛格拉斯David Grasse）作為自己的接班人，以證明公司的成功與領導人的個性關係不大，更為重要的是選擇一個能夠在各個方面建設企業并帶領企業前進的人。故無論你作為企業家還是CEO，只有你的繼任者成功之後，才算交出了圓滿的成績單。
結言
綜觀世界500強企業,能夠使企業永續經營者，其成功關鍵在於能夠擁有充沛的人才庫並能不斷的培養人才。反觀大部份的老闆及主管，總是習慣在候選人離開后才想盡辦法找人，其實做好接班計劃才是提升企業競爭力的關鍵之道。
董曉光
前言
前段時間，當當網總裁李國慶在接受某媒體專訪時表示：當當已經是一個上市公司，如果多數股東認為自己該下臺，自己也會坦然接受這一結局，因為當當有很好的接班人計劃...
"接班計劃" 考驗企業主的智慧，同時也是企業永續經營的最大考驗!
隔代接班成主流
這兩年由於跟新加坡PCC(亞洲首屈一指評量中心)合作，因此有機會為兩岸企業導入Talent management(菁英人才管理專案)，大部份企業主都明確的說，對於one down(一階的高管)由於朝夕相處，其實根本不需要再透過Assessment Center(評量中心)來分析他們的潛力，另一方面高管在企業服務多年，多有一定的年紀了，其可塑性、創新力、熱情度都相對較低! 簡單的說，3-5年培養完都要準備退休了，還發展什麼?! 反而是要透過他们多年的經驗去發展並培育two down(再下一階)的主管才是!
因此真正的需求應該是：如何 "找出two down(再下一階)中的菁英" 並且加以培育發展才是! 根據我們的經驗，企業主最擔心的其實不是老臣不爭氣，而是他們阻礙了新生代的發展!進而阻礙了企業的發展!
"接班梯隊" 具體做法
1. 首先要求one down(直接向董事長or 總經理匯報的主管，假設一共有8位)每位自行挑選出5位下屬。在決定的過程中可參照過往的績效或與HR及其他部門主管互相討論!
2. 董事長or總經理或是也可根據自己的判斷加入推薦的名單。
3. 將所選出來的這一群體約40人我們稱為 "接班梯隊"。
4. 基本上選出來的多為高績效，但現在我们須要評量的部分是他們的潛力!
5. 接下來會確認 Leadership competency. (領導力素質模型)
6. 透過客製化的Assessment Center(評量中心)讓候選人親身參與實境模擬來觀察他們在特定的情境與壓力下所反映出來的行為以分析其未來的潛力!
7. 最終會產出個人與團體分析報告，讓企業主更明白目前企業在人才的缺口以及未來需要重視的地方。
增壓&激勵
啟動 Talent management(菁英人才or接班梯隊計劃)無疑是對老員工(one down一階的高管)的一種增壓法，強迫他們有培育部屬的意識，進而提升企業中長期競爭力。此外，對於參與其中與未能參與的人皆能起到巨大的激勵作用，企業主將對有可能成為明日之星的員工進行差異化管理，對於新人或目前表現一般的員工也會激勵他們更努力，因為唯有高績效方能參與 Talent management(菁英人才or接班梯隊計劃)。對高績效的人來說，會感到企業對他們的重視，增強企業向心力。同時企業也能留住更多的核心人才。
對於一些家族企業或是傳統的行業，高管往往都是與企業主一起打拚天下的老臣，因此如何找出新生代中的菁英份子更是刻不容緩的事!
啟動接班梯隊計劃，應對高離職率
你知道有多少員工正打算離開公司？58%。這樣的答案令人震驚! 準確的說是公司隨時都有超過一半的員工準備離開。另外一方面80、90后目前已逐漸成為企業發展的主力軍，據各項調查顯示：他們在企業的主動離職率卻高達到88%。兩組如此驚人的數據無疑給企業主敲響了警鐘，企業主必須及早打造合理的人才梯隊來應對人員離職造成的損失，并盡可能將核心人員的離職率降到最低。盡早啟動各個階層＂接班梯隊計劃＂並加速培養人才，這將是企業提升競爭力最重要的課題！
傳承企業
山姆沃爾頓（Sam Walton）是美國商業史上最偉大的企業家之一，但在他去世時沃爾瑪的收入還不到1000億美元。爲什麽沃爾瑪的發展一直保持好的勢頭？因為山姆沃爾頓的接班人計劃做得非常出色，他從企業家轉變成了企業建設者，變成一個可以將企業傳承下去的領導者。山姆沃爾頓選擇一個和自己截然不同的人（大衛格拉斯David Grasse）作為自己的接班人，以證明公司的成功與領導人的個性關係不大，更為重要的是選擇一個能夠在各個方面建設企業并帶領企業前進的人。故無論你作為企業家還是CEO，只有你的繼任者成功之後，才算交出了圓滿的成績單。
結言
綜觀世界500強企業,能夠使企業永續經營者，其成功關鍵在於能夠擁有充沛的人才庫並能不斷的培養人才。反觀大部份的老闆及主管，總是習慣在候選人離開后才想盡辦法找人，其實做好接班計劃才是提升企業競爭力的關鍵之道。
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