日期：12Dec, Sun 週日
講題：進軍大陸市場，如何儲備最佳人力資源
主講人：李芳遠 (Elton F Y Lee)
時間：11:30am 用餐開始 14:00pm 活動結束
地點：福華飯店4F 羅浮宮 歐式把費
http://taipei.howard-hotels.com.tw/?Ms=313&Lsn=1&Psn=130
台北市仁愛路三段160號 南港線忠孝復興站、木柵線忠孝復興站
2010年12月6日 星期一
2010年11月29日 星期一
主管經 取之予之
這篇文章寫得鞭辟入理、深獲我心。有少許工作經驗者皆知，「薪酬」不是工作之唯一考量，且資歷越深，越注重組織文化及與直屬主管之契合度（真所謂「股票做長不做短」）。招募本身即負有「行銷」的功能，特別是用人主管，其招聘能力豈止在於「職能面談」（面談也不只是談職能而已）？主管招聘能力的技術含量是很高的，由繁化簡、反璞歸真，是會將優質候選人從對一個「工作」的吸引，昇華成對一個「人」的吸引，而吸引他的這個人，正受著這家企業所薰陶、浸潤與培養。
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主管經 取之予之
聯合新聞網 2010/11/24
主管在數以千百計的履歷中，挑出合意的應徵者，再透過面談選出中意的候選人。經核敘薪資與發出錄取通知後，就等該員報到，便能補足欠缺的人力了。但若該人選在此最終關頭，選擇了其他公司的職缺，用人主管總不免扼腕歎息。
《老子》36章曰：「將欲奪之，必固與之。」意即：要想奪取些什麼，必先給予他一些什麼。
主管看到這裡，或許會擊掌叫好：沒錯！公司就是端不出誘人的薪酬，所以才會在人才爭奪戰中，屢屢吃鱉。
問題是，薪酬水準「一山還有一山高」，不管核給多高的薪資，總還有其他競爭者願意再加碼搶人。但企業的銀彈有限，無法每位新進人員都核予高於市場行情或內部架構的薪酬。且如此將造成嚴重的內部不公平，導致更嚴重的現職人才流失問題。
若主管中意的人選是個喜好逐「薪資」而居者，則當加碼搶進並栽培成重要支柱後，在向「錢」看的價值觀下，容易被競爭對手高薪挖角，跳槽至敵對陣營而讓公司蒙受更大的傷害。
不可否認，薪酬是應徵者選擇工作的重要考量之一。但真正成熟優質的人選，則清楚職涯成功的關鍵因素，在於組織文化、工作內容與管理風格是否對味。如果先決條件不吻合，即使薪酬再高都難以持久，最終被迫痛苦收場，也將造成工作轉換頻繁的結果。
若應徵者因薪酬而放棄報到，主管也不必過於失望。因為獨好薪酬者多錙銖必較，格局與視野都不高，未來難成為並肩作戰的好夥伴。在招募之時自然汰除，對組織與團隊的長期發展，反倒是件好事。
主管與其抱怨公司薪酬條件比不過競爭對手，不如設法找出組織、工作特色與誘人之處，再招募對此具高度興趣者。如同拼圖一般，尋找正確的板塊，擺入適當的位置，讓團隊成為一幅完美平整的拼圖。
當然，想做到此境界並不容易。
首先，主管須能將虛無縹緲的組織文化，轉化為具體的文字描述，且得真正打從心底認同與喜歡此組織文化，才能在招募面談時，散發正確的頻道與磁場，吸引同樣認同此文化的求職者。
其次，主管得深入解析職務目前的優點與缺點，未來發展的優勢與劣勢，不刻意誇大美化，也不隱匿虛偽，讓應徵者亦審慎地自我評估，而不會在報到後有誤上賊船之感。拐騙蒙混的結果，只會浪費彼此的時間與資源。
主管更進階的思維，則是秉持人性管理的原則，深耕自己的管理知識與技能，在招募面談的過程中，展露領導者的魅力。讓應徵者相信，這樣的主管是值得信賴與跟隨的。
主管將找不到人才的理由，歸究於公司的薪酬偏低，坦言說有些便宜行事的意味與心態。因為在「薪酬不佳」的帽子底下，用人主管就不必因為招募問題，而必須承擔責任或進修管理功課。
但薪資不是萬靈丹，想要擄獲好人才的心，就得了解優質人才所看重的，是包含組織文化、工作內容、管理風格在內的配套。除了用心彙整組織文化與工作內容，更須在管理職能上加把勁，才能端出讓好人才心動的菜色。
【經濟日報/作者林行宜/20101124】
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主管經 取之予之
聯合新聞網 2010/11/24
主管在數以千百計的履歷中，挑出合意的應徵者，再透過面談選出中意的候選人。經核敘薪資與發出錄取通知後，就等該員報到，便能補足欠缺的人力了。但若該人選在此最終關頭，選擇了其他公司的職缺，用人主管總不免扼腕歎息。
《老子》36章曰：「將欲奪之，必固與之。」意即：要想奪取些什麼，必先給予他一些什麼。
主管看到這裡，或許會擊掌叫好：沒錯！公司就是端不出誘人的薪酬，所以才會在人才爭奪戰中，屢屢吃鱉。
問題是，薪酬水準「一山還有一山高」，不管核給多高的薪資，總還有其他競爭者願意再加碼搶人。但企業的銀彈有限，無法每位新進人員都核予高於市場行情或內部架構的薪酬。且如此將造成嚴重的內部不公平，導致更嚴重的現職人才流失問題。
若主管中意的人選是個喜好逐「薪資」而居者，則當加碼搶進並栽培成重要支柱後，在向「錢」看的價值觀下，容易被競爭對手高薪挖角，跳槽至敵對陣營而讓公司蒙受更大的傷害。
不可否認，薪酬是應徵者選擇工作的重要考量之一。但真正成熟優質的人選，則清楚職涯成功的關鍵因素，在於組織文化、工作內容與管理風格是否對味。如果先決條件不吻合，即使薪酬再高都難以持久，最終被迫痛苦收場，也將造成工作轉換頻繁的結果。
若應徵者因薪酬而放棄報到，主管也不必過於失望。因為獨好薪酬者多錙銖必較，格局與視野都不高，未來難成為並肩作戰的好夥伴。在招募之時自然汰除，對組織與團隊的長期發展，反倒是件好事。
主管與其抱怨公司薪酬條件比不過競爭對手，不如設法找出組織、工作特色與誘人之處，再招募對此具高度興趣者。如同拼圖一般，尋找正確的板塊，擺入適當的位置，讓團隊成為一幅完美平整的拼圖。
當然，想做到此境界並不容易。
首先，主管須能將虛無縹緲的組織文化，轉化為具體的文字描述，且得真正打從心底認同與喜歡此組織文化，才能在招募面談時，散發正確的頻道與磁場，吸引同樣認同此文化的求職者。
其次，主管得深入解析職務目前的優點與缺點，未來發展的優勢與劣勢，不刻意誇大美化，也不隱匿虛偽，讓應徵者亦審慎地自我評估，而不會在報到後有誤上賊船之感。拐騙蒙混的結果，只會浪費彼此的時間與資源。
主管更進階的思維，則是秉持人性管理的原則，深耕自己的管理知識與技能，在招募面談的過程中，展露領導者的魅力。讓應徵者相信，這樣的主管是值得信賴與跟隨的。
主管將找不到人才的理由，歸究於公司的薪酬偏低，坦言說有些便宜行事的意味與心態。因為在「薪酬不佳」的帽子底下，用人主管就不必因為招募問題，而必須承擔責任或進修管理功課。
但薪資不是萬靈丹，想要擄獲好人才的心，就得了解優質人才所看重的，是包含組織文化、工作內容、管理風格在內的配套。除了用心彙整組織文化與工作內容，更須在管理職能上加把勁，才能端出讓好人才心動的菜色。
【經濟日報/作者林行宜/20101124】
2010年11月10日 星期三
HR的七大通病
資料來源:中國人力資源網
作者:donalt
2010-11-09
人力資源管理越來越受到中國企業的重視，但是相對於中國的經濟騰飛和企業的迅猛發展，人力資源管理者的素質並沒有得到質的提升，反而制約了企業的發展，但是，在各大網站和現實生活中，我們又不得不承認：人力資源管理者是眾多從業者中最辛苦、壓力很大的人群之一。這固然和中國企業的發展速度過快有關，但是我認為人力資源管理者的自身素質是他們倍感壓力的重要原因之一，綜合起來，當前的中國人力資源管理者有以下的不足，與各位專家探討：
一、被各種所謂的理念和工具迷惑，缺乏判斷力。
眾所周知，就中國當前來說，企業管理是一個理念先行的時代，中國人的學習能力不是強，而是超強，不管對於我們的企業有沒有用，老闆一看這個理念新、好，趕緊引進，於是大張旗鼓的學習、培訓、推行，給國外的那些諮詢機構掙取了大把的銀子，結果往往是無疾而終。
而國內的人力資源管理者，似乎也患上了這種病，而且幾乎達到癡迷的地步，什麼「平衡積分卡、素質模型、戰略模型、e-HR」等等，馬上學習，利用，殊不知，這些東西的推行往往是和企業的管理、綜合水準聯繫到一起的，不能依葫蘆畫瓢，拿來就用是要水土不服的，但是我們很多的人力資源管理者不明白這個道理，反而抱怨老闆的理念差、公司的支持力度不夠等等，久而久之，鬱悶難免就產生了，德魯克說過：管理首先是一種實踐，所有的理論必須經過實踐的檢驗才能為大眾所接受。
很坦誠的講，對國內的有些所謂的人力資源專家，我是非常不屑的，抱著個7、80年代的理論（甚至更久）到處講學，其實，你聽了全對，不錯，但是怎麼做，沒有提供，等於零。我有時開玩笑：專家你好，麻煩你給我做個《考勤制度》，你不一定做的出來，所以，管理的精髓在於行，而不在於知。我有時開玩笑：專家你好，麻煩你給我做個《考勤制度》，你不一定做的出來，所以，管理的精髓在於行，而不在於知。
二、作為一個人力資源管理者，一定要在自己的領域裡表現非常專業
人力資源管理絕對不是像有的人想像一樣，只要親和力好點、漂亮一點、耐心一點，就可以做好。有很多專業方面的問題，你至少是半個勞動法專家，對於招聘、培訓等6大模塊要展現與別人不一樣的能力，我舉10個最簡單的問題，你可以自己測試一下，如果答對6個算及格，如果，3個以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老闆給你的支持不夠，
1、計算加班工資時，加班基數和天數如何定？
2、逢法定假日，你認為計算工資時，按照多少天計算？
3、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關係，公司要提前30天告知員工嗎？如果超過期限沒有續簽，該怎麼處理？
4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什麼？
5、對於人力資源的管理水準我們經常會用ROI工具，它是什麼？
6、什麼是員工離職面談，它的目的是什麼？
7、什麼叫崗位價值評估？最流行的是哪種方法？最流行的是哪種方法？
8、什麼是目標管理？什麼叫smart原則？
9、員工的處罰有個叫熱爐效應，它的四個特點是什麼？
10、績效面談中的漢堡原則是怎麼回事？
現實生活中，人力資源管理者很多，但是優秀的人力資源管理者少之又少，原因就在於，中國大部分人力資源管理者都比較浮躁，不能用自己的專業知識為企業解決實際的難題，其地位自然而然就下降了。
另外一個，就是在實踐中，不能審時度勢，死抱著書本上的內容去做，過於教條沒有變通，有的人力資源管理者考很多的證照來證明自己的能力，比如人力資源管理師、國際人力資源資格等，其實那些證照不能證明任何的東西，遇到「員工消極怠工、年度調薪、獎金發放」等現實的問題時，你能否給公司或老闆提供有價值和有創造性的建議？如果不能，你就不要抱怨公司的重大決策總是沒有人力資源部的份！如果不能，你就不要抱怨公司的重大決策總是沒有人力資源部的份！
三、無法認知HR的雙重角色。
很多HR沒有意識到他們實際上既是公司利益的維護者，也是員工利益的代言人，你的角色實際是「上傳下達、左右逢源」。有的HR往往千方百計的為公司節省各類費用，比如降低員工工資、不繳納各種保險、剋扣員工的福利……這些行為從表面上看你是為公司節省了費用，但是從長久來看，往往會導致員工關係緊張，人員的流動率居高不下，結果企業的效益下降，所以HR千萬不要只顧及企業的當前利益而使企業的長遠利益受損，但是有的HR不能很好的認識到這一點，想出很多的餿主意來規避法律，侵害員工的利益，比如不簽合同、拼命的壓低應聘者的工資、延長試用期、制定過於嚴厲的處罰條例（比如遲到一次罰款50元）等等，結果自己的部門也承受著巨大的壓力，要經常應付員工責問、勞動仲裁……但你自己有沒有想過：這些都是你自己造成的呢？有的人說：你看，我也沒辦法，老闆就是這樣要求我做的。
但是，你有沒有做到把員工的呼聲傳達給老闆呢，有沒有把這樣做的後果告知老闆呢，還是僅僅在背後發發牢騷，也不敢去溝通，長年處於鬱悶的狀態。換個角度講：你也是公司的一名員工，你願意自己的合法權益被人侵害嗎？因此，HR一定要意識到對員工的合理利益，要學會去據理力爭，不能完全聽從老闆的，仔細想想，如果老闆一直以這樣的思維去損害員工的利益，你認為這樣的老闆值得你去跟隨嗎？所以，要想做一個好的HR，就一定要為員工爭取合理的利益，不合理的利益要學會為公司節約，而不只是唯唯諾諾，隨波逐流。
四、無法準確的定位自身。
對於多數人力資源管理者來說，不能準確地定位也是他們工作難以開展的重要原因，人力資源管理者應該清楚：本部門是一個不直接創造價值的部門，是公司業務部門的夥伴，最多也就是公司戰略的合作夥伴，但是很多人力資源管理者把自己定位為一個權力部門（或者在工作中有意無意的表現出這樣的姿態），你得聽我的，但是業務部門往往很難按照理想化的操作去做，於是，雙方就產生了很多矛盾，結果人力資源部就開始抱怨人力資源部地位低之類的，實際上人力資源部門首先是一個服務部門，要首先為大家做好後勤保障、支援工作，前方的將士（業務部門）在"奮勇殺敵"呢，你要想大家之所想，做大家之所做。聯想集團的人事、財務部門為銷售人員貼車票聽說過吧，我想這是對人事、財務部門定位最好的說明。
其次，人力資源管理者要意識到人力資源部還要擔當控制、諮詢、變革和創新的角色，服務固然是重要職責，但是過分的沒有原則的服務就是對企業的不負責任，對於業務部門提出的不合理的要求要敢於拒絕，而不是因為自己是一個服務部門，害怕投訴，就喪失了自己的原則，比如，某部門提出為某某員工加薪，你怎麼考慮？業務部門績效考核走過場，你怎麼處理？這些都是很現實的問題。
當然還有諮詢、變革的角色，但這些無一不是和你的知識和能力掛鉤的，業務部門遇到員工不服管教，不知道怎麼處理，你能給什麼建議？制度推行推不下去，你會怎麼辦？制度推行推不下去，你會怎麼辦？……所以，人力資源管理者只有把自己在企業中的角色定位定好，才會做好自己的工作，建議大家：高調做事，低調作人。
五、溝通能力的缺乏。
我見過很多人力資源管理者，脾氣很大，非常強勢，我覺得要不得，為什麼，因為你是在和人打交道，你必須學會團結身邊的每一個人（即使你內心有多麼討厭他），而不是因為工資、獎金在你的手上，你有這些權利，別人才怕你。
還有，有的HR經常在網上在抱怨，老闆不懂人力資源，不支援自己的工作，但是，我認為根源在你，你的溝通能力有問題。比如，你要老闆加大企業對培訓的重視和投入，你會怎麼和老闆談？我想一般的HR就不知道怎麼和老闆講，可能你自己對這個問題瞭解就不是很透徹，你甚至自己都說服不了自己，你怎麼說服別人？多年前，我見過一個HR，他服務於一家公司，原來的培訓一片空白，老闆也是不同意投入，因為培訓的回報是看不見的，但是它又非常重要，他想了很長時間，想出了很多辦法，首先我他經常和他探討培訓的好處，比如世界500強為什麼長盛不衰，其中很重要的一點就是培訓，然後他收集了一些公司發生的一些事情，逐一分析，指出有的問題如果事先培訓，完全可以避免或者減少損失，經過幾次交流，他覺得確實有一定道理，後來，他鼓動老闆上了一個復旦大學的總裁班，老闆的眼界開闊了，每次回來都要給員工上課，和員工分享自己所學的東西，這時，他又利用公司現有的資源做好一些基礎培訓，比如新員工培訓、產品知識培訓、禮儀培訓等等；同時，又經常和直線部門聯繫、溝通，徵得他們的支持，你看，後來不用我他自己出動，全部搞定。
還有一件事，老闆不同意給所有員工社會保險，說要節約成本，但是大家知道，保險是員工的法定福利，而且，勞動監察很嚴，人力資源部經常為這個要和勞動局人員"溝通溝通"，做得很累，搞不好，員工要和你勞動仲裁，很煩。這個HR怎麼辦？有時勞動部門來人，講了一些政策和後果，他通常會誇大這個後果告訴老闆，然後舉出附近哪家企業因為保險給罰了多少萬（誇大一倍），而且，每次勞動監察來了，他都帶到老闆的辦公室，和老闆直接談這個問題的嚴重性，這樣幾次，老闆怕了，這個HR就趁熱打鐵，分析並拿出數據報表，說明其實公司交保險比不交保險，成本並沒有上升多少，結果，老闆說好，全繳。你看，人力資源部就可以騰出時間和精力做一些更有價值和意義的事情，比如培訓、績效考核等等。當然，在實際工作中，會有很多的問題，比如如何更好的和直線部門合作等，這些都是需要技巧的。所以人力資源管理者必須是一個溝通的大師，如果你的溝通能力不行，做人力資源管理成長的時間會長一點。
六、缺乏對公司業務的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠。
摩托羅拉有一句經典名言：管理≈人力資源管理，人力資源管理≈績效管理，可見，人力資源管理確實在企業管理中佔據相當重要的位置，但是，現在有幾個人力資源管理者說：我是管理的大師。但實際上，人力資源管理者必須是一個管理的大師，應具備財務、人力資源、生產、採購、銷售、心理等多方面的知識，也就是說：是一個雜家。
你不瞭解這些知識，不懂公司的流程，業務部門怎麼會把你當回事呢，如果你比他還專業，提供的建議比他還深入，他自然而然會找你，把你當成戰略合作夥伴，否則，你就是一個打雜的，每天抱著個制度、理論啊在鑽研，結果「百無一用是書生」。所以，人力資源管理者一定要加強自身各類知識的學習，同時深入瞭解公司的業務，只有對公司的整體運營有了比較深刻的瞭解，你才會意識到業務部門開展工作的艱難，理解他們的真正需求，而不是整天「閉門造車」。這裡，也搞個小測驗，看看你的管理知識或能力究竟達到什麼水準：
1、什麼是生產管理的SPC？
2、QC七大手法說出三個。
3、什麼是5S？每個S的含義？
4、什麼是供應商管理？
5、財務中的損益表和資產負債表有何區別？
6、什麼是銷售中的4P和4C？
7、什麼是庫存ABC方法？
8、你們公司從銷售到出貨的流程是什麼？
9、公司未來三年和今年的經營目標是什麼？
10、請根據你的理解，寫出公司明年的經營計劃？（不少於3000字）。
答完上面10個問題後，再捫心自問，我的存在、我部門的存在能夠為公司創造多少價值？因為只有創造價值的人或部門才能要求公司的回報和支持，否則，你本人和人力資源部的核心競爭力究竟有多少可想而知。
七、缺乏宏觀的把控能力和系統的思維
人力資源管理者在中國目前的狀況下，不可避免的會作一些瑣屑的工作，但是我覺得這不妨礙你成為公司的戰略合作夥伴，問題是，我們的大部分人力資源管理者因為太多的流程性和事務性工作喪失了系統思考的能力，很少從公司的戰略方面考慮公司人力資源管理所面臨的困境，一方面想做點大事，卻又不知道從何做起，所以，作為一個人力資源管理者，一定要學會從系統的觀點來思考和解決問題。
比如，如何提升整個組織的競爭力？如何做好人才的梯隊建設？如何設計員工的職業生涯路徑？如何更好的激勵員工？……我想很多管理者已經被保險、招聘、員工關係搞得暈頭轉向，但是你有沒有思考過，為什麼人員流動率居高不下？為什麼員工流失後公司的業務斷層很大？為什麼人員的招聘那麼頻繁？……所以，人力資源管理者最要緊的是找出根源，而不是企業的"消防員"，今天去處理勞動糾紛，明天去處理罷工，後天去做薪資說明……你一定要站在一個更高的高度上去思考，也就是我們經常說的：學會站在總經理的角度上去思考，與CEO共舞。
企業究竟缺少什麼：企業需要解決什麼？……而不是每天沉湎於事務性的工作上，忙得死去活來，結果自己沒有絲毫的成就感（我想目前的大部分人力資源管理者可能都會有這種感受），老闆也覺得你和這個部門的存在與否無所謂，結果越做越沒有信心，但歸根結底，還是在於自身的高度和系統分析的能力的缺乏！
以上是本人對於中國目前從事人力資源管理者的一些分析和建議，願意和各位專家和資深人士探討。如何提升HR在組織中的地位和核心競爭力，我想這是所有HR必須面對和解決的最大難題。
作者:donalt
2010-11-09
人力資源管理越來越受到中國企業的重視，但是相對於中國的經濟騰飛和企業的迅猛發展，人力資源管理者的素質並沒有得到質的提升，反而制約了企業的發展，但是，在各大網站和現實生活中，我們又不得不承認：人力資源管理者是眾多從業者中最辛苦、壓力很大的人群之一。這固然和中國企業的發展速度過快有關，但是我認為人力資源管理者的自身素質是他們倍感壓力的重要原因之一，綜合起來，當前的中國人力資源管理者有以下的不足，與各位專家探討：
一、被各種所謂的理念和工具迷惑，缺乏判斷力。
眾所周知，就中國當前來說，企業管理是一個理念先行的時代，中國人的學習能力不是強，而是超強，不管對於我們的企業有沒有用，老闆一看這個理念新、好，趕緊引進，於是大張旗鼓的學習、培訓、推行，給國外的那些諮詢機構掙取了大把的銀子，結果往往是無疾而終。
而國內的人力資源管理者，似乎也患上了這種病，而且幾乎達到癡迷的地步，什麼「平衡積分卡、素質模型、戰略模型、e-HR」等等，馬上學習，利用，殊不知，這些東西的推行往往是和企業的管理、綜合水準聯繫到一起的，不能依葫蘆畫瓢，拿來就用是要水土不服的，但是我們很多的人力資源管理者不明白這個道理，反而抱怨老闆的理念差、公司的支持力度不夠等等，久而久之，鬱悶難免就產生了，德魯克說過：管理首先是一種實踐，所有的理論必須經過實踐的檢驗才能為大眾所接受。
很坦誠的講，對國內的有些所謂的人力資源專家，我是非常不屑的，抱著個7、80年代的理論（甚至更久）到處講學，其實，你聽了全對，不錯，但是怎麼做，沒有提供，等於零。我有時開玩笑：專家你好，麻煩你給我做個《考勤制度》，你不一定做的出來，所以，管理的精髓在於行，而不在於知。我有時開玩笑：專家你好，麻煩你給我做個《考勤制度》，你不一定做的出來，所以，管理的精髓在於行，而不在於知。
二、作為一個人力資源管理者，一定要在自己的領域裡表現非常專業
人力資源管理絕對不是像有的人想像一樣，只要親和力好點、漂亮一點、耐心一點，就可以做好。有很多專業方面的問題，你至少是半個勞動法專家，對於招聘、培訓等6大模塊要展現與別人不一樣的能力，我舉10個最簡單的問題，你可以自己測試一下，如果答對6個算及格，如果，3個以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老闆給你的支持不夠，
1、計算加班工資時，加班基數和天數如何定？
2、逢法定假日，你認為計算工資時，按照多少天計算？
3、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關係，公司要提前30天告知員工嗎？如果超過期限沒有續簽，該怎麼處理？
4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什麼？
5、對於人力資源的管理水準我們經常會用ROI工具，它是什麼？
6、什麼是員工離職面談，它的目的是什麼？
7、什麼叫崗位價值評估？最流行的是哪種方法？最流行的是哪種方法？
8、什麼是目標管理？什麼叫smart原則？
9、員工的處罰有個叫熱爐效應，它的四個特點是什麼？
10、績效面談中的漢堡原則是怎麼回事？
現實生活中，人力資源管理者很多，但是優秀的人力資源管理者少之又少，原因就在於，中國大部分人力資源管理者都比較浮躁，不能用自己的專業知識為企業解決實際的難題，其地位自然而然就下降了。
另外一個，就是在實踐中，不能審時度勢，死抱著書本上的內容去做，過於教條沒有變通，有的人力資源管理者考很多的證照來證明自己的能力，比如人力資源管理師、國際人力資源資格等，其實那些證照不能證明任何的東西，遇到「員工消極怠工、年度調薪、獎金發放」等現實的問題時，你能否給公司或老闆提供有價值和有創造性的建議？如果不能，你就不要抱怨公司的重大決策總是沒有人力資源部的份！如果不能，你就不要抱怨公司的重大決策總是沒有人力資源部的份！
三、無法認知HR的雙重角色。
很多HR沒有意識到他們實際上既是公司利益的維護者，也是員工利益的代言人，你的角色實際是「上傳下達、左右逢源」。有的HR往往千方百計的為公司節省各類費用，比如降低員工工資、不繳納各種保險、剋扣員工的福利……這些行為從表面上看你是為公司節省了費用，但是從長久來看，往往會導致員工關係緊張，人員的流動率居高不下，結果企業的效益下降，所以HR千萬不要只顧及企業的當前利益而使企業的長遠利益受損，但是有的HR不能很好的認識到這一點，想出很多的餿主意來規避法律，侵害員工的利益，比如不簽合同、拼命的壓低應聘者的工資、延長試用期、制定過於嚴厲的處罰條例（比如遲到一次罰款50元）等等，結果自己的部門也承受著巨大的壓力，要經常應付員工責問、勞動仲裁……但你自己有沒有想過：這些都是你自己造成的呢？有的人說：你看，我也沒辦法，老闆就是這樣要求我做的。
但是，你有沒有做到把員工的呼聲傳達給老闆呢，有沒有把這樣做的後果告知老闆呢，還是僅僅在背後發發牢騷，也不敢去溝通，長年處於鬱悶的狀態。換個角度講：你也是公司的一名員工，你願意自己的合法權益被人侵害嗎？因此，HR一定要意識到對員工的合理利益，要學會去據理力爭，不能完全聽從老闆的，仔細想想，如果老闆一直以這樣的思維去損害員工的利益，你認為這樣的老闆值得你去跟隨嗎？所以，要想做一個好的HR，就一定要為員工爭取合理的利益，不合理的利益要學會為公司節約，而不只是唯唯諾諾，隨波逐流。
四、無法準確的定位自身。
對於多數人力資源管理者來說，不能準確地定位也是他們工作難以開展的重要原因，人力資源管理者應該清楚：本部門是一個不直接創造價值的部門，是公司業務部門的夥伴，最多也就是公司戰略的合作夥伴，但是很多人力資源管理者把自己定位為一個權力部門（或者在工作中有意無意的表現出這樣的姿態），你得聽我的，但是業務部門往往很難按照理想化的操作去做，於是，雙方就產生了很多矛盾，結果人力資源部就開始抱怨人力資源部地位低之類的，實際上人力資源部門首先是一個服務部門，要首先為大家做好後勤保障、支援工作，前方的將士（業務部門）在"奮勇殺敵"呢，你要想大家之所想，做大家之所做。聯想集團的人事、財務部門為銷售人員貼車票聽說過吧，我想這是對人事、財務部門定位最好的說明。
其次，人力資源管理者要意識到人力資源部還要擔當控制、諮詢、變革和創新的角色，服務固然是重要職責，但是過分的沒有原則的服務就是對企業的不負責任，對於業務部門提出的不合理的要求要敢於拒絕，而不是因為自己是一個服務部門，害怕投訴，就喪失了自己的原則，比如，某部門提出為某某員工加薪，你怎麼考慮？業務部門績效考核走過場，你怎麼處理？這些都是很現實的問題。
當然還有諮詢、變革的角色，但這些無一不是和你的知識和能力掛鉤的，業務部門遇到員工不服管教，不知道怎麼處理，你能給什麼建議？制度推行推不下去，你會怎麼辦？制度推行推不下去，你會怎麼辦？……所以，人力資源管理者只有把自己在企業中的角色定位定好，才會做好自己的工作，建議大家：高調做事，低調作人。
五、溝通能力的缺乏。
我見過很多人力資源管理者，脾氣很大，非常強勢，我覺得要不得，為什麼，因為你是在和人打交道，你必須學會團結身邊的每一個人（即使你內心有多麼討厭他），而不是因為工資、獎金在你的手上，你有這些權利，別人才怕你。
還有，有的HR經常在網上在抱怨，老闆不懂人力資源，不支援自己的工作，但是，我認為根源在你，你的溝通能力有問題。比如，你要老闆加大企業對培訓的重視和投入，你會怎麼和老闆談？我想一般的HR就不知道怎麼和老闆講，可能你自己對這個問題瞭解就不是很透徹，你甚至自己都說服不了自己，你怎麼說服別人？多年前，我見過一個HR，他服務於一家公司，原來的培訓一片空白，老闆也是不同意投入，因為培訓的回報是看不見的，但是它又非常重要，他想了很長時間，想出了很多辦法，首先我他經常和他探討培訓的好處，比如世界500強為什麼長盛不衰，其中很重要的一點就是培訓，然後他收集了一些公司發生的一些事情，逐一分析，指出有的問題如果事先培訓，完全可以避免或者減少損失，經過幾次交流，他覺得確實有一定道理，後來，他鼓動老闆上了一個復旦大學的總裁班，老闆的眼界開闊了，每次回來都要給員工上課，和員工分享自己所學的東西，這時，他又利用公司現有的資源做好一些基礎培訓，比如新員工培訓、產品知識培訓、禮儀培訓等等；同時，又經常和直線部門聯繫、溝通，徵得他們的支持，你看，後來不用我他自己出動，全部搞定。
還有一件事，老闆不同意給所有員工社會保險，說要節約成本，但是大家知道，保險是員工的法定福利，而且，勞動監察很嚴，人力資源部經常為這個要和勞動局人員"溝通溝通"，做得很累，搞不好，員工要和你勞動仲裁，很煩。這個HR怎麼辦？有時勞動部門來人，講了一些政策和後果，他通常會誇大這個後果告訴老闆，然後舉出附近哪家企業因為保險給罰了多少萬（誇大一倍），而且，每次勞動監察來了，他都帶到老闆的辦公室，和老闆直接談這個問題的嚴重性，這樣幾次，老闆怕了，這個HR就趁熱打鐵，分析並拿出數據報表，說明其實公司交保險比不交保險，成本並沒有上升多少，結果，老闆說好，全繳。你看，人力資源部就可以騰出時間和精力做一些更有價值和意義的事情，比如培訓、績效考核等等。當然，在實際工作中，會有很多的問題，比如如何更好的和直線部門合作等，這些都是需要技巧的。所以人力資源管理者必須是一個溝通的大師，如果你的溝通能力不行，做人力資源管理成長的時間會長一點。
六、缺乏對公司業務的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠。
摩托羅拉有一句經典名言：管理≈人力資源管理，人力資源管理≈績效管理，可見，人力資源管理確實在企業管理中佔據相當重要的位置，但是，現在有幾個人力資源管理者說：我是管理的大師。但實際上，人力資源管理者必須是一個管理的大師，應具備財務、人力資源、生產、採購、銷售、心理等多方面的知識，也就是說：是一個雜家。
你不瞭解這些知識，不懂公司的流程，業務部門怎麼會把你當回事呢，如果你比他還專業，提供的建議比他還深入，他自然而然會找你，把你當成戰略合作夥伴，否則，你就是一個打雜的，每天抱著個制度、理論啊在鑽研，結果「百無一用是書生」。所以，人力資源管理者一定要加強自身各類知識的學習，同時深入瞭解公司的業務，只有對公司的整體運營有了比較深刻的瞭解，你才會意識到業務部門開展工作的艱難，理解他們的真正需求，而不是整天「閉門造車」。這裡，也搞個小測驗，看看你的管理知識或能力究竟達到什麼水準：
1、什麼是生產管理的SPC？
2、QC七大手法說出三個。
3、什麼是5S？每個S的含義？
4、什麼是供應商管理？
5、財務中的損益表和資產負債表有何區別？
6、什麼是銷售中的4P和4C？
7、什麼是庫存ABC方法？
8、你們公司從銷售到出貨的流程是什麼？
9、公司未來三年和今年的經營目標是什麼？
10、請根據你的理解，寫出公司明年的經營計劃？（不少於3000字）。
答完上面10個問題後，再捫心自問，我的存在、我部門的存在能夠為公司創造多少價值？因為只有創造價值的人或部門才能要求公司的回報和支持，否則，你本人和人力資源部的核心競爭力究竟有多少可想而知。
七、缺乏宏觀的把控能力和系統的思維
人力資源管理者在中國目前的狀況下，不可避免的會作一些瑣屑的工作，但是我覺得這不妨礙你成為公司的戰略合作夥伴，問題是，我們的大部分人力資源管理者因為太多的流程性和事務性工作喪失了系統思考的能力，很少從公司的戰略方面考慮公司人力資源管理所面臨的困境，一方面想做點大事，卻又不知道從何做起，所以，作為一個人力資源管理者，一定要學會從系統的觀點來思考和解決問題。
比如，如何提升整個組織的競爭力？如何做好人才的梯隊建設？如何設計員工的職業生涯路徑？如何更好的激勵員工？……我想很多管理者已經被保險、招聘、員工關係搞得暈頭轉向，但是你有沒有思考過，為什麼人員流動率居高不下？為什麼員工流失後公司的業務斷層很大？為什麼人員的招聘那麼頻繁？……所以，人力資源管理者最要緊的是找出根源，而不是企業的"消防員"，今天去處理勞動糾紛，明天去處理罷工，後天去做薪資說明……你一定要站在一個更高的高度上去思考，也就是我們經常說的：學會站在總經理的角度上去思考，與CEO共舞。
企業究竟缺少什麼：企業需要解決什麼？……而不是每天沉湎於事務性的工作上，忙得死去活來，結果自己沒有絲毫的成就感（我想目前的大部分人力資源管理者可能都會有這種感受），老闆也覺得你和這個部門的存在與否無所謂，結果越做越沒有信心，但歸根結底，還是在於自身的高度和系統分析的能力的缺乏！
以上是本人對於中國目前從事人力資源管理者的一些分析和建議，願意和各位專家和資深人士探討。如何提升HR在組織中的地位和核心競爭力，我想這是所有HR必須面對和解決的最大難題。
2010年10月26日 星期二
主管經／寬容的功課
【經濟日報╱林行宜】 2010.10.27 03:23 am
心靈愈成熟、愈圓滿、愈能與人為善者，較能在心中開放一點空間，釋放彼此心靈的自由。相對地，內心愈缺損者，在自尊與自卑的交互作用下，愈想透過批評與計算，拉抬自尊或彌補自卑；不僅禁錮了自己的思維，也限制了對方的發展。
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
人人都知曉，「寬容」是一項高貴的美德與胸懷。古今中外，流傳許多聖哲對「寬容」的讚頌之詞。
寬容之所以難，在於想具備此項涵養之前，須修煉的功課實在不少。除了能體認個別差異，不將自訂的標準與框架硬套在他人身上外；還得具備同理心，理解犯錯者面對的情境與身心狀態。對於這些失誤所造成的個人傷害或損失，不僅不斤斤計較，反倒選擇放下與原諒。
想做到寬容，得經歷的這幾道關卡，關關難過，若沒有一定的修為功力，實難參透。有人終其一生，連第一關都看不透。無怪乎，知名的印度作家普列姆昌德比喻「寬容」為：在荊棘叢中長出來的穀粒。
主管在帶領團隊執行任務時，部屬難免犯錯；此時，正是考驗與鍛鍊主管寬容度的時刻。
第一關，考驗主管能否具備多元的識人觀點。如果主管老是以自己為標竿，用單一尺度去衡量所有部屬的能力、性格優缺點、經驗值、工作方式與價值觀，相信，少有人能讓主管完全滿意。
有些所謂的錯誤，其實可能是基準與標準不同所造成的結果。如同品質管理學中的SPC（統計製程管理）概念，只要數據位於所設定的上下管制線內，就是符合品質與標準的品項。
如果主管無法認清「人人心中各有一把尺」的事實，就可能在部屬超出主管的管制線時，因難以理解個別差異而不由自主地冒出火氣。當情緒凌駕理智之上時，即無法明智地看清事情的源由與本質，不僅部屬深感挫折，對調整其管制線也無所幫助。
能認知個別差異後，第二關，在於能否站在部屬的角度，看見其所面對的問題與情境。唯有同理部屬的心智能力與視野，才能對部屬的困境感同身受，也才能知道應該如何伸出援手，助部屬一臂之力。
團隊成員犯錯時，承擔團隊成敗之責的主管得概括承受所有的問題與罪責。面對上層的究責，當責的主管得背負管理不善的指控，嚴重時，更將影響主管的薪酬與職涯發展。
在「部屬犯錯、主管連坐」的傷害下，主管能否包容下屬的疏失，不錙銖必較，也不耿耿於懷，並願意再給部屬調整與改善的機會，是主管在寬容這門學問的第三道關卡與功課。
第三道關卡，是挑戰度最高的一環。能寬恕對自己造成傷害的人，需要極寬大的胸懷與智慧。想放下對個人利害得失的計較，得先將自我縮小或提升至近乎無我的境界。
「寬容」，有如浩瀚而能兼容並蓄的大海，能包容與化解一切。但橫阻在前的每一道屏障與關卡，都是人性中不易超越的障礙。沒能克服這些挑戰，闖過這些瓶頸，就成就不了這項德行。
心靈愈成熟、愈圓滿、愈能與人為善者，較能在心中開放一點空間，釋放彼此心靈的自由。相對地，內心愈缺損者，在自尊與自卑的交互作用下，愈想透過批評與計算，拉抬自尊或彌補自卑；不僅禁錮了自己的思維，也限制了對方的發展。
人們常祈求一個和諧、圓滿的人生。主管透過寬容的功課與學習，不假外求亦能內尋得此境界。
【2010/10/27 經濟日報】
心靈愈成熟、愈圓滿、愈能與人為善者，較能在心中開放一點空間，釋放彼此心靈的自由。相對地，內心愈缺損者，在自尊與自卑的交互作用下，愈想透過批評與計算，拉抬自尊或彌補自卑；不僅禁錮了自己的思維，也限制了對方的發展。
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人人都知曉，「寬容」是一項高貴的美德與胸懷。古今中外，流傳許多聖哲對「寬容」的讚頌之詞。
寬容之所以難，在於想具備此項涵養之前，須修煉的功課實在不少。除了能體認個別差異，不將自訂的標準與框架硬套在他人身上外；還得具備同理心，理解犯錯者面對的情境與身心狀態。對於這些失誤所造成的個人傷害或損失，不僅不斤斤計較，反倒選擇放下與原諒。
想做到寬容，得經歷的這幾道關卡，關關難過，若沒有一定的修為功力，實難參透。有人終其一生，連第一關都看不透。無怪乎，知名的印度作家普列姆昌德比喻「寬容」為：在荊棘叢中長出來的穀粒。
主管在帶領團隊執行任務時，部屬難免犯錯；此時，正是考驗與鍛鍊主管寬容度的時刻。
第一關，考驗主管能否具備多元的識人觀點。如果主管老是以自己為標竿，用單一尺度去衡量所有部屬的能力、性格優缺點、經驗值、工作方式與價值觀，相信，少有人能讓主管完全滿意。
有些所謂的錯誤，其實可能是基準與標準不同所造成的結果。如同品質管理學中的SPC（統計製程管理）概念，只要數據位於所設定的上下管制線內，就是符合品質與標準的品項。
如果主管無法認清「人人心中各有一把尺」的事實，就可能在部屬超出主管的管制線時，因難以理解個別差異而不由自主地冒出火氣。當情緒凌駕理智之上時，即無法明智地看清事情的源由與本質，不僅部屬深感挫折，對調整其管制線也無所幫助。
能認知個別差異後，第二關，在於能否站在部屬的角度，看見其所面對的問題與情境。唯有同理部屬的心智能力與視野，才能對部屬的困境感同身受，也才能知道應該如何伸出援手，助部屬一臂之力。
團隊成員犯錯時，承擔團隊成敗之責的主管得概括承受所有的問題與罪責。面對上層的究責，當責的主管得背負管理不善的指控，嚴重時，更將影響主管的薪酬與職涯發展。
在「部屬犯錯、主管連坐」的傷害下，主管能否包容下屬的疏失，不錙銖必較，也不耿耿於懷，並願意再給部屬調整與改善的機會，是主管在寬容這門學問的第三道關卡與功課。
第三道關卡，是挑戰度最高的一環。能寬恕對自己造成傷害的人，需要極寬大的胸懷與智慧。想放下對個人利害得失的計較，得先將自我縮小或提升至近乎無我的境界。
「寬容」，有如浩瀚而能兼容並蓄的大海，能包容與化解一切。但橫阻在前的每一道屏障與關卡，都是人性中不易超越的障礙。沒能克服這些挑戰，闖過這些瓶頸，就成就不了這項德行。
心靈愈成熟、愈圓滿、愈能與人為善者，較能在心中開放一點空間，釋放彼此心靈的自由。相對地，內心愈缺損者，在自尊與自卑的交互作用下，愈想透過批評與計算，拉抬自尊或彌補自卑；不僅禁錮了自己的思維，也限制了對方的發展。
人們常祈求一個和諧、圓滿的人生。主管透過寬容的功課與學習，不假外求亦能內尋得此境界。
【2010/10/27 經濟日報】
2010年10月19日 星期二
欠薪 納入勞資仲裁
【經濟日報╱記者葉小慧／台北報導】 2010.10.20 02:55 am
配合勞動三法實施，行政院勞委會陸續修正相關子法，勞委會昨（19）日表示，新通過的勞資爭議仲裁辦法草案，將擴大仲裁範圍，勞資爭議雙方同意，得不經調解程序，逕付仲裁。 另增訂獨任仲裁人，明定仲裁效力等同法院判決。
經濟日報／提供
勞動三法去年7月1日經立法院通過，將由行政院統整其他相關部會意見後發布，勞委會預期，有機會明年5月1日實施，屆時勞資爭議仲裁辦法草案一併生效，仲裁功能進一步強化，有效解決勞資爭議。
勞委會指出，新草案中，除了以往要求加薪的調整事項，雇主積欠薪資等權利事項也納入仲裁範圍，未來個人勞方面臨勞資爭議，在勞資合意下就能直接進入仲裁程序。
勞委會勞資關係處爭議科長羅忠政表示，勞資爭議分為調整事項和權利事項。調整事項是勞資雙方對於勞動條件主張繼續維持或變更的爭議，例如工時、調薪等。權利事項指勞資雙方基於法令、團體協約、勞動契約規定權利義務的爭議，如資方未依約給付工資、積欠薪資或資遣費等。
調整事項的勞資爭議，原則上勞方當事人是工會，若經調解不成，經雙方合意後進入仲裁程序處理。權利事項的勞資爭議，爭議主體大部分是個人勞方。羅忠政說，目前高達九成以上勞資爭議為權利事項，勞資雙方若調解不成，只能走入法院訴訟，程序較為冗長。
依照新修正的勞資爭議仲裁辦法草案，申請仲裁範圍大幅放寬，勞資雙方合意下，權利事項的勞資爭議也能以仲裁方式解決。
此外，還增訂獨任仲裁人，明定仲裁效力等同法院判決。
羅忠政說，獨任仲裁人會由縣市政府主管單位提供名冊，程序時間約45至55天，或可組成仲裁委員會，地方型仲裁委員會三至五人，中央型則為五人或七人，由勞方、資方和仲裁委員推選，約59-79天完成程序。
【2010/10/20 經濟日報】
配合勞動三法實施，行政院勞委會陸續修正相關子法，勞委會昨（19）日表示，新通過的勞資爭議仲裁辦法草案，將擴大仲裁範圍，勞資爭議雙方同意，得不經調解程序，逕付仲裁。 另增訂獨任仲裁人，明定仲裁效力等同法院判決。
經濟日報／提供
勞動三法去年7月1日經立法院通過，將由行政院統整其他相關部會意見後發布，勞委會預期，有機會明年5月1日實施，屆時勞資爭議仲裁辦法草案一併生效，仲裁功能進一步強化，有效解決勞資爭議。
勞委會指出，新草案中，除了以往要求加薪的調整事項，雇主積欠薪資等權利事項也納入仲裁範圍，未來個人勞方面臨勞資爭議，在勞資合意下就能直接進入仲裁程序。
勞委會勞資關係處爭議科長羅忠政表示，勞資爭議分為調整事項和權利事項。調整事項是勞資雙方對於勞動條件主張繼續維持或變更的爭議，例如工時、調薪等。權利事項指勞資雙方基於法令、團體協約、勞動契約規定權利義務的爭議，如資方未依約給付工資、積欠薪資或資遣費等。
調整事項的勞資爭議，原則上勞方當事人是工會，若經調解不成，經雙方合意後進入仲裁程序處理。權利事項的勞資爭議，爭議主體大部分是個人勞方。羅忠政說，目前高達九成以上勞資爭議為權利事項，勞資雙方若調解不成，只能走入法院訴訟，程序較為冗長。
依照新修正的勞資爭議仲裁辦法草案，申請仲裁範圍大幅放寬，勞資雙方合意下，權利事項的勞資爭議也能以仲裁方式解決。
此外，還增訂獨任仲裁人，明定仲裁效力等同法院判決。
羅忠政說，獨任仲裁人會由縣市政府主管單位提供名冊，程序時間約45至55天，或可組成仲裁委員會，地方型仲裁委員會三至五人，中央型則為五人或七人，由勞方、資方和仲裁委員推選，約59-79天完成程序。
【2010/10/20 經濟日報】
2010年10月13日 星期三
勞動三法對人力資源管理的影響
勞動三法對人力資源管理的影響
【周昌湘的日誌】2010.10.12
勞動三法（即工會法、團體協約法及勞資爭議處理法）陸續經立法院修正通過後，行政院勞委會預計在民國100年5月1日同步實施新勞動三法。將建立起集體勞動關係範圍及雇主與工會間的法律連結，較之過往舊法各自獨立互不相涉情況，大有不同！但是集體勞動法制，一向是人力資源管理者的陌生範疇，近9成以上的人資朋友毫無工會運作實務經驗及基礎認識！相信八個月後台灣將引爆新勞資關係衝擊！當然對已有工會存在或目前無工會存在的企業影響的急迫性及範圍不同。本文仍以大多數目前無工會（約96%以上）企業為對象說明。
未來對人力資源管理的影響取決於企業勞資關係策略與和諧氣氛狀態。可能具體情形如下：
一、 內部工會的成立－企業往往認為員工乖順、企業守法、薪資福利健全，所以不會有工會存在。其實這是需要公正客觀檢驗的，其實勞動法令與人資實務常存有窒礙難行、不符潮流的狀況。尤其如果遇到企業合併、經營狀況不佳須裁員資遣等危機時，容易觸動員工組織工會以保障權益的意願。更何況如果同行業已有成立工會的，也會為了增加集體談判力量，介入並協助其他同業公司成立工會。
二、 員工對自身權益的關注－員工日常忙於工作，一般不會關注自身權益，不過勞委會已通過產業工會發展方案，未來將透過各縣市總工會、全國性工會到各工業區、加工區及科學園區宣導工會組織、勞工權益及工會成立必要性等，此時有關加班費、勞保以多報少、未成立福委會等常見違法狀況將成為主要訴求重點。
三、 勞資關係管理的建立－企業管理規章制度是否合法、合理？勞資溝通管道(勞資會議、員工大會等)是否暢通？部門管理者是否具有勞動法令知識？危機處理機制是否健全？等項目必須審慎注意，確實執行。以免因小失大賠上公司形象及金錢損失。
四、 加強溝通談判技巧－未來縱然內部無工會存在，依照團體協約法規定員工可以參加外部的產業工會或是職業工會，由其代表員工要求與企業協商勞動條件。所以人資人員必須具備良好的溝通技巧，嫻熟談判策略，面對挑戰。
結論－我們相信台灣的老闆100%不願意公司有對抗性、騷擾性的工會存在！而人力資源經理將在無奈、被強迫情形下必須執行老闆要的「無工會政策」！而工會團體、工運組織將以「壯大組織、結合群眾力量」為訴求加強扶植工會成立！建議企業應該及早學習新法知識，執行勞資關係管理健檢工作，迎接集體勞動法制環境到來！
【周昌湘的日誌】2010.10.12
勞動三法（即工會法、團體協約法及勞資爭議處理法）陸續經立法院修正通過後，行政院勞委會預計在民國100年5月1日同步實施新勞動三法。將建立起集體勞動關係範圍及雇主與工會間的法律連結，較之過往舊法各自獨立互不相涉情況，大有不同！但是集體勞動法制，一向是人力資源管理者的陌生範疇，近9成以上的人資朋友毫無工會運作實務經驗及基礎認識！相信八個月後台灣將引爆新勞資關係衝擊！當然對已有工會存在或目前無工會存在的企業影響的急迫性及範圍不同。本文仍以大多數目前無工會（約96%以上）企業為對象說明。
未來對人力資源管理的影響取決於企業勞資關係策略與和諧氣氛狀態。可能具體情形如下：
一、 內部工會的成立－企業往往認為員工乖順、企業守法、薪資福利健全，所以不會有工會存在。其實這是需要公正客觀檢驗的，其實勞動法令與人資實務常存有窒礙難行、不符潮流的狀況。尤其如果遇到企業合併、經營狀況不佳須裁員資遣等危機時，容易觸動員工組織工會以保障權益的意願。更何況如果同行業已有成立工會的，也會為了增加集體談判力量，介入並協助其他同業公司成立工會。
二、 員工對自身權益的關注－員工日常忙於工作，一般不會關注自身權益，不過勞委會已通過產業工會發展方案，未來將透過各縣市總工會、全國性工會到各工業區、加工區及科學園區宣導工會組織、勞工權益及工會成立必要性等，此時有關加班費、勞保以多報少、未成立福委會等常見違法狀況將成為主要訴求重點。
三、 勞資關係管理的建立－企業管理規章制度是否合法、合理？勞資溝通管道(勞資會議、員工大會等)是否暢通？部門管理者是否具有勞動法令知識？危機處理機制是否健全？等項目必須審慎注意，確實執行。以免因小失大賠上公司形象及金錢損失。
四、 加強溝通談判技巧－未來縱然內部無工會存在，依照團體協約法規定員工可以參加外部的產業工會或是職業工會，由其代表員工要求與企業協商勞動條件。所以人資人員必須具備良好的溝通技巧，嫻熟談判策略，面對挑戰。
結論－我們相信台灣的老闆100%不願意公司有對抗性、騷擾性的工會存在！而人力資源經理將在無奈、被強迫情形下必須執行老闆要的「無工會政策」！而工會團體、工運組織將以「壯大組織、結合群眾力量」為訴求加強扶植工會成立！建議企業應該及早學習新法知識，執行勞資關係管理健檢工作，迎接集體勞動法制環境到來！
當應聘者提問時
面試官會毫不猶豫地問應聘者一些尖銳的問題，並期待應聘者坦率地回答。讓應聘者反問也是公平的。然而，越來越多精明的應聘者會問一些尖銳的問題。你準備好回答了嗎？
大部分面試官會在最後讓應聘者提問，一些則在開始時進行，另外也有一些人在面試中間找個合適的時機進行。但是不管是在面試的哪個階段，面試官總是這樣問應聘者：“現在，你有什麼問題要問我們的嗎？”
你主動要求應聘者提問，但是你準備好回答諸如此類的問題了嗎：
*我簡歷中哪一部分看起來最薄弱？能和我說說麼？
*目前我們已經討論我的資格和職位，您覺得我勝任這個職位有問題麼？
*您將如何評判我的成功？從現在開始六個月內，什麼事能證明我符合您的期望？
*據我所知，我完全能勝任這份工作。 我非常希望得到这份工作。我非常希望得到這份工作。您會建議我做這份工作麼？
*公司會有怎麼樣的程序來幫助我協同工作？
*員工離開公司的普遍原因是什麼？
最精明的應聘者——公司最想要的應聘者，知道提問不再僅僅是獲得信息，更在於增加其候選資格。也就是說，他們的“問題”實際上是對一個問題技術性的陳述。上文提到的問題更注重於對應聘者的陳述，而不是挖掘一些新的信息。
這些應聘者不會把時間浪費在詢問公司的培訓計劃上，福利政策，著裝規定和公司歷史上。所有這些細節都可以很快地在公司的網站上找到。如：他們放棄了一些明顯的問題，而問一些有針對性的問題，如：
*公司的“核心產品”是什麼？它的市場佔有率是多少？我能參與它的生產麼？
*我將要進入的部門，它的毛利潤是多少？
*能分別對公司文化中最可取的方面和最不可取的方面舉些例子麼？
*如果我5點鐘站在大門外會看到什麼？
*公司高層為何離開公司，離開後他們一般去哪？
*我的一個10萬美元的項目審批通過需要多長時間？去年由員工發起的項目，審批通過的比例是多少？
*公司最看重什麼？你認為我的工作該如何進一步推動這種價值觀？
*我將去指導人還是被指導？
*您如何看我？我最大的優點和缺點是什麼？
*聽起來我很喜歡這個職位。我知道您的支持是我得到這份工作的關鍵。我能夠得到您的支持麼？
這樣的問題都會擺在你的面前。準備得越充分，面試就會越順利。
當然，當應聘者問一個糟糕的問題時，事情就變得很有娛樂性。這裡有6個問題，以及面試官的評論。這些是從面試中最好的問題中找來的：
1.我可以看一下休息室麼？
當然，你出去就是了。
2.我可以藉小額貸款麼？
不可能，特別是當你把自己作為抵押。
3.把這裡的東西帶走容易麼？
這對於一個擁有你的證件的人來都說是一個挑戰。
4.被解僱之前會有幾次警告？
更好的問題應該是，在你被雇傭之前會有幾次警告？答案是一次。謝謝你提供的警告。
5.公司如何看待一個良好的曠工記錄？
它是從你的缺席開始的。
6.這項工作提到週末加班。是真的嗎？
不，我們在想什麼啊？好好享受你的周末吧。
作者: webmaster來源: 《管理@人》雜誌
《Human Resource Executive》2010年8月 John Kador
大部分面試官會在最後讓應聘者提問，一些則在開始時進行，另外也有一些人在面試中間找個合適的時機進行。但是不管是在面試的哪個階段，面試官總是這樣問應聘者：“現在，你有什麼問題要問我們的嗎？”
你主動要求應聘者提問，但是你準備好回答諸如此類的問題了嗎：
*我簡歷中哪一部分看起來最薄弱？能和我說說麼？
*目前我們已經討論我的資格和職位，您覺得我勝任這個職位有問題麼？
*您將如何評判我的成功？從現在開始六個月內，什麼事能證明我符合您的期望？
*據我所知，我完全能勝任這份工作。 我非常希望得到这份工作。我非常希望得到這份工作。您會建議我做這份工作麼？
*公司會有怎麼樣的程序來幫助我協同工作？
*員工離開公司的普遍原因是什麼？
最精明的應聘者——公司最想要的應聘者，知道提問不再僅僅是獲得信息，更在於增加其候選資格。也就是說，他們的“問題”實際上是對一個問題技術性的陳述。上文提到的問題更注重於對應聘者的陳述，而不是挖掘一些新的信息。
這些應聘者不會把時間浪費在詢問公司的培訓計劃上，福利政策，著裝規定和公司歷史上。所有這些細節都可以很快地在公司的網站上找到。如：他們放棄了一些明顯的問題，而問一些有針對性的問題，如：
*公司的“核心產品”是什麼？它的市場佔有率是多少？我能參與它的生產麼？
*我將要進入的部門，它的毛利潤是多少？
*能分別對公司文化中最可取的方面和最不可取的方面舉些例子麼？
*如果我5點鐘站在大門外會看到什麼？
*公司高層為何離開公司，離開後他們一般去哪？
*我的一個10萬美元的項目審批通過需要多長時間？去年由員工發起的項目，審批通過的比例是多少？
*公司最看重什麼？你認為我的工作該如何進一步推動這種價值觀？
*我將去指導人還是被指導？
*您如何看我？我最大的優點和缺點是什麼？
*聽起來我很喜歡這個職位。我知道您的支持是我得到這份工作的關鍵。我能夠得到您的支持麼？
這樣的問題都會擺在你的面前。準備得越充分，面試就會越順利。
當然，當應聘者問一個糟糕的問題時，事情就變得很有娛樂性。這裡有6個問題，以及面試官的評論。這些是從面試中最好的問題中找來的：
1.我可以看一下休息室麼？
當然，你出去就是了。
2.我可以藉小額貸款麼？
不可能，特別是當你把自己作為抵押。
3.把這裡的東西帶走容易麼？
這對於一個擁有你的證件的人來都說是一個挑戰。
4.被解僱之前會有幾次警告？
更好的問題應該是，在你被雇傭之前會有幾次警告？答案是一次。謝謝你提供的警告。
5.公司如何看待一個良好的曠工記錄？
它是從你的缺席開始的。
6.這項工作提到週末加班。是真的嗎？
不，我們在想什麼啊？好好享受你的周末吧。
作者: webmaster來源: 《管理@人》雜誌
《Human Resource Executive》2010年8月 John Kador
2010年9月29日 星期三
不要一個人吃飯 人脈關係要經營得長長久久
文／劉鳳珍
2005年4月 Cheers雜誌
已故的史丹佛大學商學院院長哈瑞爾（Thomas Harrell）很喜歡研究歷屆畢業校友的特質。他歸納，「通常表現傑出的校友，也是積極、善於社交的溝通高手。」如果把這個結論，印證在也是商學院畢業 的本書作者，凱思法拉利（Keith Ferrazzi）身上，一樣吻合。
5,000 個人脈
法拉利有相當耀眼、豐富的資歷。在創業前，他曾在全球知名的德勤（Deloitte）企管顧問公司擔任行銷長（CMO）。在跨國知名頂級連 鎖飯店（Starwood Hotels and Resorts）擔任有史以來最年輕的行銷長。在好萊塢一家知名媒體行銷公司（YaYa Media）擔任CEO。除此之外，他還有更多令人「眼花撩亂」的頭銜。
「耶魯大學校友會長」、《富比士雜誌》、《INC》、《華爾街日報》專欄作家。500大企業「最年輕的行銷長」、世界經濟論壇選他為「未來全球領袖」之一。法拉利把這些發生在他自己身上的機運，完全歸功於「人脈」。
至今，在他的PDA中，儲存了超過5,000個人以上的名單。這龐大名單，不是生熟不分的瞎矇湊數。他們都是可以在工作、生活、感情給予建議與親切分享的「後勤部隊」。任何時間撥電話，法拉利都可以找到本人說話。想想看，再從這5,000多人延伸出去的社交圈，人脈勢力會有多龐大？ 只要每個人幫法拉利拉個5票，不用任何宣傳，法拉利如果是在台灣，他可輕輕鬆鬆選上立法委員。
平凡人的翻身術
對於人脈經營體會如 此深刻，與法拉利刻苦的出身密切相關。鋼鐵工人與清潔婦組合的家庭，想送小孩進入長春藤名校，簡直是天方夜譚。但幸運得到父親上司的贊助以及後來又遇到貴人，法拉利得以進入耶魯念完大學，之後又取得哈佛大學商學院MBA學位。
如果出身平凡的法拉利是透過「人脈」成就了日後的事業， 當年他如何找到自己的人脈「入口」？以下是上個月初才在美國出版的暢銷書「不要一個人吃飯」的精華摘要。
《成功》雜誌（Success） 曾針對在1953年畢業的一班耶魯學生做過一項研究。它向學生調查3個問題：
1. 你有設定人生目標嗎？
2. 你有把這些目標寫下來嗎？
3. 針對人生目標，你有訂出實踐計畫嗎？
結果有3％的學生把人生目標寫下來，同時訂出實踐計畫。 13％的學生有目標，但沒有行諸文字。高達84％的學生則對人生沒有特別想法，只想「快樂過一生」就好。
20年後收入大不同
20 年後，同樣的問題再問這班學生，結果令人大感詫異。當年有立下目標，卻未訴諸文字的13％學生，平均收入是那些84％學生的兩倍。而有寫下目標，同時又有 行動方案的3％學生，平均收入卻高於所有同學，足足有10倍之多。
法拉利舉此例子的用意在於，如果你還找不到人脈入口，何不先從自己的生涯目標開始想起？當你有清楚的人生目標，想要達成的渴望，自然會把你引導到如何編織人脈的地圖上。因為，你會懂得自己去挖掘可以分享、支持、學習的長輩或 同儕。以下是法拉利分享他如何設定目標的方法。
第1步 發現自己的熱情
設定目標以前，先找出你的夢想所在。否則，你有可能失去方向。認真問問自己，熱愛什麼？擅長什麼？想成就什麼？有哪些原因阻礙了你？當熱情與能力相契合時，你才可能全心投入。
1. 向內看你可以分兩個欄位，交叉找出線索。先把你的夢想和目標依序寫在第一欄，然後再把會令你感到愉快的事情、人物、嗜好寫在第二欄。接著你會從中找出一些 交集點。
2.向外看問問朋友他們對你優缺點的觀察，你會對自己的目標輪廓越來越清楚。但是，當你的夢想越來越清楚時，不要忘了，做個「有紀律」的夢想家，成功機率才會更大。
第2步 把目標寫在紙上
凱思法拉利用一個「人脈行動方案」表來找到人脈入口。它分成 3部份。第一部份，寫下有助於完成夢想的各種方案。第二部份，寫下有助於你達成目標的人、事、地、物。第三部份，寫下可以用哪些方式去結交有助於你達成夢想的人物或新朋友。
這個方法不僅讓法拉利獲益良多，也讓他身邊的許多朋友或同事找到建立人脈的方向。尤其在第一部份，凱思法拉利以頭3年想達到的目標到推回去，分3個月、1年來逐步設定行動方案，並作為檢驗指標。當你寫下的指標越清楚時，你腦海中，對於有什麼樣的人可以協助你完成目標，自然也會浮現。屆時，你會樂於主動與他（們）親近或學習。
練習寫下「人脈行動方案」表，其實就是在找出建立人脈的方法。不過，有幾個原則一 定要掌握到：
1.目標必須清楚。如此你才能確認適合的行動方案和設定完成時間。
2.目標值得相信。不要設定連自己都達不 到的目標。
3.目標必須有挑戰價值。除了設定自己的「安全區」外，也要讓目標存在些風險或是不確定性，拉高自己征服的慾望。
第 3步 為自己找個「顧問團」
找幾個像啦啦隊長般，可以鼓舞你向上，或是具有銳利的鷹眼般，可以挑剔你錯誤的好友，他們會敦促你的責任感， 並協助你找到方向。當凱思法拉利在知名的國際連鎖飯店Starwood（旗下有頂級的W和Westine兩大飯店系統）工作時，他是500大企業裡最年輕 的行銷長，前途一片看好。尤其面試凱思法拉利進來的總裁應允當他的指導師（meotor），培訓他成為公司未來的領導人，也支持他把原來分散給各飯店的行銷權力，改由他統一主導。
當他興致勃勃想一展伸手，但沒想到進公司沒多久，那位總裁卻離職了。原來的承諾煙消雲散，新任總裁也不認同他提出的行銷策略。凱思法拉利驚恐萬分。過去每有瓶頸，靠著慢跑總能思考出方向，但這回他跑遍了整個中央公園，恐懼仍未消失。第二天他辭職了。
接下來的日子裡，他有點迷失了。那是他生平第一次沒有公司頭銜，認識新朋友時，都不知該如何介紹自己。於是凱思法拉利又開始寫下長達12頁的全新目標行動方案，並諮詢他的「顧問團」。雖然他的人生目標是成為CEO，但是當時他並不夠格去擔任任何一家大型公司的CEO。
在出版界擔任主管的泰 德，是他的顧問團好友之一，點醒了他：「你不要有非去500大企業的迷思，如果你想成為一名CEO，何不先找家合適的公司歷練起？」
從那天開始，凱思法拉利連絡的對象、參與的聚會或活動，都鎖定在「先找家合適公司」的目標上。3個月後，透過昔日友人介紹，凱思法拉利成了YaYa互動媒體行 銷公司的CEO。這家在網路泡沫後生存下來的公司體質健全，只是行銷能力稍嫌薄弱，而這正是他可以大顯身手的舞台。
大膽跨出第一步
當第一次要與不認識的人接觸時，許多人都會感到不自在。究竟該如何克服這種恐懼？首先，你要有「恐懼是正常的」體認。因為這不是個人問題，而是多數人都會有的反應。以下是凱思法拉利覺得可以克服社交恐懼症的幾種方法。
1. 找出值得你學習的典範人物與熟識或想法相近的朋友相處時，安全感相對較高。如果你還不敢主動跨出去結交新朋友，找一個你覺得可以學習的熟人，跟他去各種社交場合，觀察他如何與人攀談互動。久而久之，你也會學到一些撇步，讓自己多些勇氣跨出去。
2.學著開口說話有許多教育訓練機構或溝通課程，是在教人如何克服溝通或說話的障礙。這些課程會讓你有練習的機會，或許可以試試。
3.投入參與當有人能分享或理解你的熱情時，總讓人有如獲知音的感受。參與一些與個人嗜好有關的社團，是學習拓展人脈的好機會。而且一旦加入，就全心投入，甚至有機會，都該讓自己成為社團領導人。它可以讓 你的人脈圈越滾越大。
4. Just do it!每週為自己設定「認識一個新朋友」的目標。公車上、酒吧裡、公司茶水間，都有你可主動向人攀談的機會。反覆練習後，你會發現與陌生人接觸不再那麼令 人不安，被拒絕你也會把它視為家常便飯，見怪不怪。
不要一個人吃飯
凱思法拉利常形容，人脈就像肌肉，要越練才會越發達。尤其一定 要掌握一個關鍵原則：絕不要在人際裡消失，讓人注意不到你。千萬不要把它當作是件苦差事。與人相交，其實是在建立一個長長久久的友誼關係。贏得友誼應該是件有趣的事，不要覺得它浪費時間。尤其在建立人脈的初期，盡量讓你的行事曆飽滿，你必須更用心讓自己成為被看得見的活躍份子。
但是，一個人的時間畢竟有限，該如何妥善管理時間？既然無法複製自己，凱思法拉利的方法是「複製聚會的場合」。碰到時間緊迫時，他會把幾個想聯誼的對象，約在一塊用餐。當然，在安排前，你也要注意彼此的「氣味」是否相合。如果安排巧妙，往往會有意想不到的交流效果，賓主盡歡。而且這對彼此人脈圈的拓展，也有加乘效益。
另外，如果要與一個不是很了解的人碰面，凱思法拉利通常會再帶一個認識的朋友一起加入，這樣至少可以確保它不會是個浪費時間的聚會。
或者，有時他也會帶比較資淺的同仁或朋友來參加聚會，給予機會教育。讓資淺同事實際觀察凱思法拉利談生意的方式、如何與對方達成共識等。事實上，在過程中他們也會常常貢獻一些不錯的意見或創意呢！因此，千萬不要低估你身旁的年輕同仁。最近你有和同事一起吃飯嗎？
借鏡1 ——比爾柯林頓（美國前總統）
了解你自己的生涯目標
1968年，柯林頓到英國牛津大學深造，在一次派對中碰到當今在管理學界頗負 盛名的史坦普（Jeffrey Stamps）。當時，柯林頓主動向史坦普打招呼。閒聊過程中，他拿出一本隨身筆記本，把史坦普就讀的學院記了下來。接著又問史坦普大學念哪裡？主修什麼？
史坦普感到好奇。柯林頓回答說：「因為將來我想從政，而且競選阿肯色州長。我想把我認識的人的友誼都延續下來。」事實上，打從大學時代開始，柯林頓就已養成每天晚上就寢前，把當天所遇見的人，進行名片分類管理。他不僅只記住對方的名字，也會記錄對方所從事的工作、個人嗜好等 等。在與人互動時，他總能讓人感受他的誠意。
柯林頓的例子提示了兩個要點。第一，當你越清楚自己的生涯目標，你就會越知道，該透過什麼樣 的人脈網路來助自己一臂之力。第二，保持對人的敏感度。不管面對任何人，誠意無疑是最好的溝通方式。
借鏡2——達賴喇嘛
用共鳴感 結交朋友
作為一個全球矚目的宗教領袖，達賴喇嘛不僅是一名傑出的外交家，也是個受歡迎的熱門人物。不管是市井小民或上流菁英，都難以抵擋 他的魅力，願意以金錢或在精神上，高度支持他的理念。從達賴喇嘛身上，我們可以找到什麼建立人脈的靈感？答案是，共鳴感。
達賴喇嘛的身分，象徵一個流亡政府在西方世界為自己的人民請命。但達賴喇嘛並不高高在上或訴以悲情。相反地，他以樂觀、正面的態度，把這個議題轉化成與每個人生存都 「切身相關」的和平議題，進而獲得全球的共鳴與支持。
同樣的，在編織個人人際網絡的過程中，除了動機純正外，你的經驗或一些想法 能否引起對方共鳴、產生善意的回應，往往才是關鍵。但要如何做到呢？如果你也學習達賴喇嘛，做個有「利他」意願的人，願意助人、分享，人脈的水流自然能綿延不斷。
借鏡3——戴爾卡內基（卡內基溝通創辦人）
不要忽略談話的力量
作為一個養豬農的小孩，卡內基在成長過程中，常常以貧窮為恥，年少時甚至動過自殺的念頭。24歲時，他有機會到紐約市的一個社團去教課餬口，但一開始根本沒幾個人來聽課。
於是他試圖以說故事的方式吸引學生。他分享他在高中時期參與辯論隊以及念師專時的求學經驗，教導學生如何克服害羞、減輕焦慮，與人交往時，如何做個傾聽者。 但沒多久，他的「故事」用完了。他靈機一閃，要求學生上台去說自己的故事。
他漸漸觀察到，人一旦能克服面對群眾的恐懼，談話的自信與風采自然就顯露出來。於是在他的鼓勵下，許多學生從課堂演練裡，重拾了與人溝通的自信。卡內基更從中領悟到，人都喜歡被傾聽，「而傾聽正是最好的人脈經營技巧！」因為沒有壓力的談話，最能引人親近、贏得信賴。
這個教書經驗，也打開卡內基日後往溝通事業發展的一扇大門。他自己也從這套哲理中受惠，證明了即使出身貧窮如他，仍可以透過適當的溝通技巧，廣結人脈、受人肯定。
借鏡4——凱瑟琳格蘭姆（已故《華盛頓郵報》發行人）
對人尊重與給予信任
1963年，當害羞、文靜的凱瑟琳從已故丈夫手中，接下家族事業，擔任華盛頓郵報發行人的位子時，幾乎沒人看好她。後來，她不畏政府打壓、同業質疑消息來源的嘲笑，率先揭露美國政府參與越戰決策錯誤、舉發水門事件醜聞等等。最終讓《華盛頓郵報》成為受人尊敬的影響力媒體，也改寫了美國媒體的定位。雖然出身豪門，但凱瑟琳並不養尊處優、以門戶之見識人。
郵報裡的一位專欄作家，便對凱瑟琳待人的態度印象深 刻。在一個炎夏的週日，他出差回到公司取車，看到停車場裡正舉辦一場表揚基層員工（如清潔員、文書工等）的派對。但他幾乎想不到，當時已相當年邁、走路有些吃力的凱瑟琳，竟出席了這個不在冷氣房裡，且任何主管都可以代她參加的聚會。另外，她與前美國國務卿季辛吉的友誼關係，也為人所津津樂道。
雖然季辛吉當時在位，但從反對越戰到揭發水門事件，她都不因私人與季辛吉的關係，而軟化身為媒體人的監督立場。後來在她的葬禮上，第一個上台致詞的人，是季辛吉。而弔唁的人群中，沒沒無聞的市井小民更多過達官顯要。正是這種待人真誠、且一以貫之的立場，讓原來生性害羞的凱瑟琳，得以贏得眾人的敬重與愛戴。事實上，這種價值，也是人脈關係要經營得長長久久，所必須有的健康態度。
資料來源 快樂工作仁雜誌
2005年4月 Cheers雜誌
已故的史丹佛大學商學院院長哈瑞爾（Thomas Harrell）很喜歡研究歷屆畢業校友的特質。他歸納，「通常表現傑出的校友，也是積極、善於社交的溝通高手。」如果把這個結論，印證在也是商學院畢業 的本書作者，凱思法拉利（Keith Ferrazzi）身上，一樣吻合。
5,000 個人脈
法拉利有相當耀眼、豐富的資歷。在創業前，他曾在全球知名的德勤（Deloitte）企管顧問公司擔任行銷長（CMO）。在跨國知名頂級連 鎖飯店（Starwood Hotels and Resorts）擔任有史以來最年輕的行銷長。在好萊塢一家知名媒體行銷公司（YaYa Media）擔任CEO。除此之外，他還有更多令人「眼花撩亂」的頭銜。
「耶魯大學校友會長」、《富比士雜誌》、《INC》、《華爾街日報》專欄作家。500大企業「最年輕的行銷長」、世界經濟論壇選他為「未來全球領袖」之一。法拉利把這些發生在他自己身上的機運，完全歸功於「人脈」。
至今，在他的PDA中，儲存了超過5,000個人以上的名單。這龐大名單，不是生熟不分的瞎矇湊數。他們都是可以在工作、生活、感情給予建議與親切分享的「後勤部隊」。任何時間撥電話，法拉利都可以找到本人說話。想想看，再從這5,000多人延伸出去的社交圈，人脈勢力會有多龐大？ 只要每個人幫法拉利拉個5票，不用任何宣傳，法拉利如果是在台灣，他可輕輕鬆鬆選上立法委員。
平凡人的翻身術
對於人脈經營體會如 此深刻，與法拉利刻苦的出身密切相關。鋼鐵工人與清潔婦組合的家庭，想送小孩進入長春藤名校，簡直是天方夜譚。但幸運得到父親上司的贊助以及後來又遇到貴人，法拉利得以進入耶魯念完大學，之後又取得哈佛大學商學院MBA學位。
如果出身平凡的法拉利是透過「人脈」成就了日後的事業， 當年他如何找到自己的人脈「入口」？以下是上個月初才在美國出版的暢銷書「不要一個人吃飯」的精華摘要。
《成功》雜誌（Success） 曾針對在1953年畢業的一班耶魯學生做過一項研究。它向學生調查3個問題：
1. 你有設定人生目標嗎？
2. 你有把這些目標寫下來嗎？
3. 針對人生目標，你有訂出實踐計畫嗎？
結果有3％的學生把人生目標寫下來，同時訂出實踐計畫。 13％的學生有目標，但沒有行諸文字。高達84％的學生則對人生沒有特別想法，只想「快樂過一生」就好。
20年後收入大不同
20 年後，同樣的問題再問這班學生，結果令人大感詫異。當年有立下目標，卻未訴諸文字的13％學生，平均收入是那些84％學生的兩倍。而有寫下目標，同時又有 行動方案的3％學生，平均收入卻高於所有同學，足足有10倍之多。
法拉利舉此例子的用意在於，如果你還找不到人脈入口，何不先從自己的生涯目標開始想起？當你有清楚的人生目標，想要達成的渴望，自然會把你引導到如何編織人脈的地圖上。因為，你會懂得自己去挖掘可以分享、支持、學習的長輩或 同儕。以下是法拉利分享他如何設定目標的方法。
第1步 發現自己的熱情
設定目標以前，先找出你的夢想所在。否則，你有可能失去方向。認真問問自己，熱愛什麼？擅長什麼？想成就什麼？有哪些原因阻礙了你？當熱情與能力相契合時，你才可能全心投入。
1. 向內看你可以分兩個欄位，交叉找出線索。先把你的夢想和目標依序寫在第一欄，然後再把會令你感到愉快的事情、人物、嗜好寫在第二欄。接著你會從中找出一些 交集點。
2.向外看問問朋友他們對你優缺點的觀察，你會對自己的目標輪廓越來越清楚。但是，當你的夢想越來越清楚時，不要忘了，做個「有紀律」的夢想家，成功機率才會更大。
第2步 把目標寫在紙上
凱思法拉利用一個「人脈行動方案」表來找到人脈入口。它分成 3部份。第一部份，寫下有助於完成夢想的各種方案。第二部份，寫下有助於你達成目標的人、事、地、物。第三部份，寫下可以用哪些方式去結交有助於你達成夢想的人物或新朋友。
這個方法不僅讓法拉利獲益良多，也讓他身邊的許多朋友或同事找到建立人脈的方向。尤其在第一部份，凱思法拉利以頭3年想達到的目標到推回去，分3個月、1年來逐步設定行動方案，並作為檢驗指標。當你寫下的指標越清楚時，你腦海中，對於有什麼樣的人可以協助你完成目標，自然也會浮現。屆時，你會樂於主動與他（們）親近或學習。
練習寫下「人脈行動方案」表，其實就是在找出建立人脈的方法。不過，有幾個原則一 定要掌握到：
1.目標必須清楚。如此你才能確認適合的行動方案和設定完成時間。
2.目標值得相信。不要設定連自己都達不 到的目標。
3.目標必須有挑戰價值。除了設定自己的「安全區」外，也要讓目標存在些風險或是不確定性，拉高自己征服的慾望。
第 3步 為自己找個「顧問團」
找幾個像啦啦隊長般，可以鼓舞你向上，或是具有銳利的鷹眼般，可以挑剔你錯誤的好友，他們會敦促你的責任感， 並協助你找到方向。當凱思法拉利在知名的國際連鎖飯店Starwood（旗下有頂級的W和Westine兩大飯店系統）工作時，他是500大企業裡最年輕 的行銷長，前途一片看好。尤其面試凱思法拉利進來的總裁應允當他的指導師（meotor），培訓他成為公司未來的領導人，也支持他把原來分散給各飯店的行銷權力，改由他統一主導。
當他興致勃勃想一展伸手，但沒想到進公司沒多久，那位總裁卻離職了。原來的承諾煙消雲散，新任總裁也不認同他提出的行銷策略。凱思法拉利驚恐萬分。過去每有瓶頸，靠著慢跑總能思考出方向，但這回他跑遍了整個中央公園，恐懼仍未消失。第二天他辭職了。
接下來的日子裡，他有點迷失了。那是他生平第一次沒有公司頭銜，認識新朋友時，都不知該如何介紹自己。於是凱思法拉利又開始寫下長達12頁的全新目標行動方案，並諮詢他的「顧問團」。雖然他的人生目標是成為CEO，但是當時他並不夠格去擔任任何一家大型公司的CEO。
在出版界擔任主管的泰 德，是他的顧問團好友之一，點醒了他：「你不要有非去500大企業的迷思，如果你想成為一名CEO，何不先找家合適的公司歷練起？」
從那天開始，凱思法拉利連絡的對象、參與的聚會或活動，都鎖定在「先找家合適公司」的目標上。3個月後，透過昔日友人介紹，凱思法拉利成了YaYa互動媒體行 銷公司的CEO。這家在網路泡沫後生存下來的公司體質健全，只是行銷能力稍嫌薄弱，而這正是他可以大顯身手的舞台。
大膽跨出第一步
當第一次要與不認識的人接觸時，許多人都會感到不自在。究竟該如何克服這種恐懼？首先，你要有「恐懼是正常的」體認。因為這不是個人問題，而是多數人都會有的反應。以下是凱思法拉利覺得可以克服社交恐懼症的幾種方法。
1. 找出值得你學習的典範人物與熟識或想法相近的朋友相處時，安全感相對較高。如果你還不敢主動跨出去結交新朋友，找一個你覺得可以學習的熟人，跟他去各種社交場合，觀察他如何與人攀談互動。久而久之，你也會學到一些撇步，讓自己多些勇氣跨出去。
2.學著開口說話有許多教育訓練機構或溝通課程，是在教人如何克服溝通或說話的障礙。這些課程會讓你有練習的機會，或許可以試試。
3.投入參與當有人能分享或理解你的熱情時，總讓人有如獲知音的感受。參與一些與個人嗜好有關的社團，是學習拓展人脈的好機會。而且一旦加入，就全心投入，甚至有機會，都該讓自己成為社團領導人。它可以讓 你的人脈圈越滾越大。
4. Just do it!每週為自己設定「認識一個新朋友」的目標。公車上、酒吧裡、公司茶水間，都有你可主動向人攀談的機會。反覆練習後，你會發現與陌生人接觸不再那麼令 人不安，被拒絕你也會把它視為家常便飯，見怪不怪。
不要一個人吃飯
凱思法拉利常形容，人脈就像肌肉，要越練才會越發達。尤其一定 要掌握一個關鍵原則：絕不要在人際裡消失，讓人注意不到你。千萬不要把它當作是件苦差事。與人相交，其實是在建立一個長長久久的友誼關係。贏得友誼應該是件有趣的事，不要覺得它浪費時間。尤其在建立人脈的初期，盡量讓你的行事曆飽滿，你必須更用心讓自己成為被看得見的活躍份子。
但是，一個人的時間畢竟有限，該如何妥善管理時間？既然無法複製自己，凱思法拉利的方法是「複製聚會的場合」。碰到時間緊迫時，他會把幾個想聯誼的對象，約在一塊用餐。當然，在安排前，你也要注意彼此的「氣味」是否相合。如果安排巧妙，往往會有意想不到的交流效果，賓主盡歡。而且這對彼此人脈圈的拓展，也有加乘效益。
另外，如果要與一個不是很了解的人碰面，凱思法拉利通常會再帶一個認識的朋友一起加入，這樣至少可以確保它不會是個浪費時間的聚會。
或者，有時他也會帶比較資淺的同仁或朋友來參加聚會，給予機會教育。讓資淺同事實際觀察凱思法拉利談生意的方式、如何與對方達成共識等。事實上，在過程中他們也會常常貢獻一些不錯的意見或創意呢！因此，千萬不要低估你身旁的年輕同仁。最近你有和同事一起吃飯嗎？
借鏡1 ——比爾柯林頓（美國前總統）
了解你自己的生涯目標
1968年，柯林頓到英國牛津大學深造，在一次派對中碰到當今在管理學界頗負 盛名的史坦普（Jeffrey Stamps）。當時，柯林頓主動向史坦普打招呼。閒聊過程中，他拿出一本隨身筆記本，把史坦普就讀的學院記了下來。接著又問史坦普大學念哪裡？主修什麼？
史坦普感到好奇。柯林頓回答說：「因為將來我想從政，而且競選阿肯色州長。我想把我認識的人的友誼都延續下來。」事實上，打從大學時代開始，柯林頓就已養成每天晚上就寢前，把當天所遇見的人，進行名片分類管理。他不僅只記住對方的名字，也會記錄對方所從事的工作、個人嗜好等 等。在與人互動時，他總能讓人感受他的誠意。
柯林頓的例子提示了兩個要點。第一，當你越清楚自己的生涯目標，你就會越知道，該透過什麼樣 的人脈網路來助自己一臂之力。第二，保持對人的敏感度。不管面對任何人，誠意無疑是最好的溝通方式。
借鏡2——達賴喇嘛
用共鳴感 結交朋友
作為一個全球矚目的宗教領袖，達賴喇嘛不僅是一名傑出的外交家，也是個受歡迎的熱門人物。不管是市井小民或上流菁英，都難以抵擋 他的魅力，願意以金錢或在精神上，高度支持他的理念。從達賴喇嘛身上，我們可以找到什麼建立人脈的靈感？答案是，共鳴感。
達賴喇嘛的身分，象徵一個流亡政府在西方世界為自己的人民請命。但達賴喇嘛並不高高在上或訴以悲情。相反地，他以樂觀、正面的態度，把這個議題轉化成與每個人生存都 「切身相關」的和平議題，進而獲得全球的共鳴與支持。
同樣的，在編織個人人際網絡的過程中，除了動機純正外，你的經驗或一些想法 能否引起對方共鳴、產生善意的回應，往往才是關鍵。但要如何做到呢？如果你也學習達賴喇嘛，做個有「利他」意願的人，願意助人、分享，人脈的水流自然能綿延不斷。
借鏡3——戴爾卡內基（卡內基溝通創辦人）
不要忽略談話的力量
作為一個養豬農的小孩，卡內基在成長過程中，常常以貧窮為恥，年少時甚至動過自殺的念頭。24歲時，他有機會到紐約市的一個社團去教課餬口，但一開始根本沒幾個人來聽課。
於是他試圖以說故事的方式吸引學生。他分享他在高中時期參與辯論隊以及念師專時的求學經驗，教導學生如何克服害羞、減輕焦慮，與人交往時，如何做個傾聽者。 但沒多久，他的「故事」用完了。他靈機一閃，要求學生上台去說自己的故事。
他漸漸觀察到，人一旦能克服面對群眾的恐懼，談話的自信與風采自然就顯露出來。於是在他的鼓勵下，許多學生從課堂演練裡，重拾了與人溝通的自信。卡內基更從中領悟到，人都喜歡被傾聽，「而傾聽正是最好的人脈經營技巧！」因為沒有壓力的談話，最能引人親近、贏得信賴。
這個教書經驗，也打開卡內基日後往溝通事業發展的一扇大門。他自己也從這套哲理中受惠，證明了即使出身貧窮如他，仍可以透過適當的溝通技巧，廣結人脈、受人肯定。
借鏡4——凱瑟琳格蘭姆（已故《華盛頓郵報》發行人）
對人尊重與給予信任
1963年，當害羞、文靜的凱瑟琳從已故丈夫手中，接下家族事業，擔任華盛頓郵報發行人的位子時，幾乎沒人看好她。後來，她不畏政府打壓、同業質疑消息來源的嘲笑，率先揭露美國政府參與越戰決策錯誤、舉發水門事件醜聞等等。最終讓《華盛頓郵報》成為受人尊敬的影響力媒體，也改寫了美國媒體的定位。雖然出身豪門，但凱瑟琳並不養尊處優、以門戶之見識人。
郵報裡的一位專欄作家，便對凱瑟琳待人的態度印象深 刻。在一個炎夏的週日，他出差回到公司取車，看到停車場裡正舉辦一場表揚基層員工（如清潔員、文書工等）的派對。但他幾乎想不到，當時已相當年邁、走路有些吃力的凱瑟琳，竟出席了這個不在冷氣房裡，且任何主管都可以代她參加的聚會。另外，她與前美國國務卿季辛吉的友誼關係，也為人所津津樂道。
雖然季辛吉當時在位，但從反對越戰到揭發水門事件，她都不因私人與季辛吉的關係，而軟化身為媒體人的監督立場。後來在她的葬禮上，第一個上台致詞的人，是季辛吉。而弔唁的人群中，沒沒無聞的市井小民更多過達官顯要。正是這種待人真誠、且一以貫之的立場，讓原來生性害羞的凱瑟琳，得以贏得眾人的敬重與愛戴。事實上，這種價值，也是人脈關係要經營得長長久久，所必須有的健康態度。
資料來源 快樂工作仁雜誌
2010年9月6日 星期一
宴會人脈學
參加聚會是門大學問，應該怎麼做，才能有效率又不失禮？有兩大原則。
原則1 事前做功課，找到最佳戰鬥位置
富比士（Forbes）雜誌就特別提醒參加聚會的人，事前要做好功課。
不同聚會，將遇見的重要人物也不同，你若想從中建立關係，
一定要先了解什麼類型的人會去，
若是商業或專業的聚會，可以請主辦單位先提供名單，以做好沙盤堆演。
葡萄酒專家、外交部次長楊子葆以聚會常見到的葡萄酒為例，
解釋他的宴會葡萄酒戰術，「我們在外交上喜歡說你的戰鬥位置在哪裡，
同樣的在派對中你也要認清你有沒有選擇最佳的戰鬥位置。」
原則2 打游擊戰術，打通各領域人脈
參與上百場聚會，曾經在全球知名管理顧問公司擔任顧問的簡士晶建議，
一場宴會頂多兩到三小時，在短暫時間內要盡可能跟所有人行銷自己，
因此，在同個團體中停留討論的時間，絕對不要超過10～15分鐘。
若一直停留在同一團體，就只能認識固定的人。
可以藉口拿東西、上洗手間，結束與一個團體的對話，
讓自己與不同的人碰面。
原則1 事前做功課，找到最佳戰鬥位置
富比士（Forbes）雜誌就特別提醒參加聚會的人，事前要做好功課。
不同聚會，將遇見的重要人物也不同，你若想從中建立關係，
一定要先了解什麼類型的人會去，
若是商業或專業的聚會，可以請主辦單位先提供名單，以做好沙盤堆演。
葡萄酒專家、外交部次長楊子葆以聚會常見到的葡萄酒為例，
解釋他的宴會葡萄酒戰術，「我們在外交上喜歡說你的戰鬥位置在哪裡，
同樣的在派對中你也要認清你有沒有選擇最佳的戰鬥位置。」
原則2 打游擊戰術，打通各領域人脈
參與上百場聚會，曾經在全球知名管理顧問公司擔任顧問的簡士晶建議，
一場宴會頂多兩到三小時，在短暫時間內要盡可能跟所有人行銷自己，
因此，在同個團體中停留討論的時間，絕對不要超過10～15分鐘。
若一直停留在同一團體，就只能認識固定的人。
可以藉口拿東西、上洗手間，結束與一個團體的對話，
讓自己與不同的人碰面。
2010年9月2日 星期四
0829主管午餐約會 - 花絮照片
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2010年8月27日 星期五
你會問問題嗎？有效提問5步驟
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌 451期 2010/07
提問的能力，是許多主管領導部屬的成功關鍵。當你的部屬向你請示或求援時，你會怎麼做？專家都建議，先別急著餵答案，因為問對問題，效果更大。
六月底，ＣＮＮ名嘴賴利金傳出即將「封麥」退休的消息，這位七十六歲的專訪之王，二十五年來訪問了五萬個名人、巨星與政要，歷久不衰的成功祕訣，就在於他會問問題。
「我提出問題，聽對方回答，然後繼續追問，」他一語道出自己多年稱霸脫口秀的關鍵。
事實上，提問的能力，同樣也是許多主管領導部屬的成功關鍵。
你會問問題嗎？當你的部屬向你請示或求援時，你會怎麼做？馬上就告訴他答案？專家都建議，先別急著餵答案，因為問對問題，效果更大。
問對問題，成效勝過餵答案
主管常以為「官大學問大」，自己應該是所有智慧的來源、應該是回答問題而不是提出問題的人。「再沒有比這更扯的事了，」管理顧問克莉絲．克拉克艾普斯坦（Chris Clarke-Epstein）駁斥，「如果領導者永遠都得提供正確答案，那麼只有少數人夠資格稱為領導者。」
杜拉克早已預言，過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。
提問，已經成為最重要的管理工具之一。美國喬治華盛頓大學人力資源發展中心教授麥克．馬奎德（Michael Marquardt）指出，成功而有效率的領導者會以身作則，不斷尋找各種提問的機會，來激勵員工、啟發創意、促進合作、解決問題。
以杜邦公司前執行長賀利得為例，他在杜邦將近四十年，「我使用的問題愈來愈多。」從一開始，他所受的訓練「就是提問，而且是學習如何問好的問題，」他說，「我習慣用提問的方式，從別人身上找出怎麼解決的辦法，以及如何更快速讓大家達成共識。」
五種有效率的提問技巧
究竟，要問什麼問題、應該怎麼問才好？首先，克拉克艾普斯坦建議，想得到好答案，要靠發問者的技巧。練習以下五種提問技巧，可以讓你成為有效率的提問者。
1.一次問一個問題：想清楚再問，避免連番轟炸。
2.問題結束時，停頓一下：至少留下幾秒鐘的停頓時間，而且保持泰然自若，讓對方能夠思考，你會看到答案的品質大大提升。
3.學習聆聽：保持眼神接觸，點頭表示贊同；耐心聽，盡量不要打斷對方。
4.提問後續問題：用鼓勵的口氣，要求對方進一步釐清。
5.道謝。
五種簡單的提問步驟
另外，馬奎德在《你會問問題嗎？》一書中，則是透過長期研究與領導人訪談，整理出一系列的提問原則與策略。他建議，當主管發現面臨了一個棘手的議題，又想趕快把事情處理好時，不妨按照下面這個簡單的過程來提問：
1.打破僵局：先用輕鬆的話題起頭（「現在方便說話嗎？」「今天過得如何？」）讓大家自在地開始交談。在你要提問時，盡量保持友善的語氣。
2.說明交談的用意：最直接的說法就是告訴對方，交談的目的是學習，不是批評。
充滿批判心態的主管，往往劈頭就問：「為什麼會失敗？」「你到底有什麼問題？」但如果能有意識地採取學習心態，改問：「這麼做有什麼好處？」「我們可以從這裡學到什麼？」主管將獲得更坦承、更創新的回應。
詢問事情可以怎麼做，而不是問事情為何做不好，才是一個領導者應該使用的提問方式。
3.提出你的問題：切記遵守幾個原則。
◎避免打擊式問題：這類問題把焦點放在「為什麼沒有或不能完成任務」、「出了什麼錯」上面，把責任怪罪在他人身上，會使被問的人大受挫折，而且激起自我防衛心理，讓問題更找不出解決之道。最常見的爛問題包括：
● 你的進度為何落後？
● 這個企劃案有什麼問題？
● 是誰跟不上進度？
● 你就只知道這些嗎？
◎使用激勵式問題：這類問題會讓人思考，促使他們自己找出答案，有助於建立正面的態度與自我認同，而且可以讓團隊齊心一致，創造出一個高能量、高信任度的工作環境。
● 目前為止，你對這案子感覺如何？
● 就目前你所完成的部份，你最滿意哪些地方？
● 如果按照你的意思去完成這件事，你會怎麼做？
● 這些目標裡，你認為哪些部份很容易完成？哪些部份最困難？
● 你認為，完成目標的最關鍵事項有哪些？若要保證成功，你需要哪些支持？
◎盡量多用開放式問題：開放式問題的用意是探索可能性、感受或原因，大多使用「為什麼」、「如何」、「你的看法怎樣」等問法，讓人延伸想法，思索並充分表達意見。這類問題有助於建立和諧關係、蒐集訊息、增進彼此了解。
而在各種開放式問題裡，又以「為什麼」問題（why questions）最重要，因為這類問題督促我們省思，並用新的、無法預期的方式看事情。例如類似「你為什麼那麼想？」「為什麼這麼做會成功？」等問法，能幫助團隊用新角度檢視舊議題。
◎適度使用封閉式問題：封閉式問題追求的是一個明確的答案，例如是或不是，通常以「什麼」、「何時」、「多少」來發問，或者是問對方同不同意某個觀點。例如：
● 多少人會受影響？
● 你同意這個決定嗎？
● 你會選Ａ計劃還是Ｂ計劃？
通常，封閉式問題在對話的開始和結束，都會很有用。以一個簡單的封閉性問題開始交談，例如「現在方便說話嗎？」，會讓對方覺得很容易作答。而在對話結束時，也能幫助你確認討論結果，做出結論，例如「如果我明天就把產品送來，你現在會簽字嗎？」
4.認真傾聽，顯示樂於聽取回答。
5.提問後要有回饋：馬奎德提醒，問話結束後，主管的後續動作很重要。那位開誠布公回答你提問的部屬，有權知道你在聽了他的回答後，做出了哪些因應與改變。
「我學到很重要的一點，」一家醫療服務公司總裁告訴馬奎德，「那就是，一個只提問卻不重視答案的領導者，最後將被視為不夠真誠、不足以信賴，很快就會喪失可信度。」
問問題的5種技巧
1.一次問一個問題
2.問題結束時，停頓一下
3.學習聆聽 4.提問後續問題 5.道謝
5個步驟
1.打破僵局 2.說明交談的用意 3.提出你的問題
4.認真傾聽，顯示樂於聽取回答 5.提問後要有回饋
提問的能力，是許多主管領導部屬的成功關鍵。當你的部屬向你請示或求援時，你會怎麼做？專家都建議，先別急著餵答案，因為問對問題，效果更大。
六月底，ＣＮＮ名嘴賴利金傳出即將「封麥」退休的消息，這位七十六歲的專訪之王，二十五年來訪問了五萬個名人、巨星與政要，歷久不衰的成功祕訣，就在於他會問問題。
「我提出問題，聽對方回答，然後繼續追問，」他一語道出自己多年稱霸脫口秀的關鍵。
事實上，提問的能力，同樣也是許多主管領導部屬的成功關鍵。
你會問問題嗎？當你的部屬向你請示或求援時，你會怎麼做？馬上就告訴他答案？專家都建議，先別急著餵答案，因為問對問題，效果更大。
問對問題，成效勝過餵答案
主管常以為「官大學問大」，自己應該是所有智慧的來源、應該是回答問題而不是提出問題的人。「再沒有比這更扯的事了，」管理顧問克莉絲．克拉克艾普斯坦（Chris Clarke-Epstein）駁斥，「如果領導者永遠都得提供正確答案，那麼只有少數人夠資格稱為領導者。」
杜拉克早已預言，過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。
提問，已經成為最重要的管理工具之一。美國喬治華盛頓大學人力資源發展中心教授麥克．馬奎德（Michael Marquardt）指出，成功而有效率的領導者會以身作則，不斷尋找各種提問的機會，來激勵員工、啟發創意、促進合作、解決問題。
以杜邦公司前執行長賀利得為例，他在杜邦將近四十年，「我使用的問題愈來愈多。」從一開始，他所受的訓練「就是提問，而且是學習如何問好的問題，」他說，「我習慣用提問的方式，從別人身上找出怎麼解決的辦法，以及如何更快速讓大家達成共識。」
五種有效率的提問技巧
究竟，要問什麼問題、應該怎麼問才好？首先，克拉克艾普斯坦建議，想得到好答案，要靠發問者的技巧。練習以下五種提問技巧，可以讓你成為有效率的提問者。
1.一次問一個問題：想清楚再問，避免連番轟炸。
2.問題結束時，停頓一下：至少留下幾秒鐘的停頓時間，而且保持泰然自若，讓對方能夠思考，你會看到答案的品質大大提升。
3.學習聆聽：保持眼神接觸，點頭表示贊同；耐心聽，盡量不要打斷對方。
4.提問後續問題：用鼓勵的口氣，要求對方進一步釐清。
5.道謝。
五種簡單的提問步驟
另外，馬奎德在《你會問問題嗎？》一書中，則是透過長期研究與領導人訪談，整理出一系列的提問原則與策略。他建議，當主管發現面臨了一個棘手的議題，又想趕快把事情處理好時，不妨按照下面這個簡單的過程來提問：
1.打破僵局：先用輕鬆的話題起頭（「現在方便說話嗎？」「今天過得如何？」）讓大家自在地開始交談。在你要提問時，盡量保持友善的語氣。
2.說明交談的用意：最直接的說法就是告訴對方，交談的目的是學習，不是批評。
充滿批判心態的主管，往往劈頭就問：「為什麼會失敗？」「你到底有什麼問題？」但如果能有意識地採取學習心態，改問：「這麼做有什麼好處？」「我們可以從這裡學到什麼？」主管將獲得更坦承、更創新的回應。
詢問事情可以怎麼做，而不是問事情為何做不好，才是一個領導者應該使用的提問方式。
3.提出你的問題：切記遵守幾個原則。
◎避免打擊式問題：這類問題把焦點放在「為什麼沒有或不能完成任務」、「出了什麼錯」上面，把責任怪罪在他人身上，會使被問的人大受挫折，而且激起自我防衛心理，讓問題更找不出解決之道。最常見的爛問題包括：
● 你的進度為何落後？
● 這個企劃案有什麼問題？
● 是誰跟不上進度？
● 你就只知道這些嗎？
◎使用激勵式問題：這類問題會讓人思考，促使他們自己找出答案，有助於建立正面的態度與自我認同，而且可以讓團隊齊心一致，創造出一個高能量、高信任度的工作環境。
● 目前為止，你對這案子感覺如何？
● 就目前你所完成的部份，你最滿意哪些地方？
● 如果按照你的意思去完成這件事，你會怎麼做？
● 這些目標裡，你認為哪些部份很容易完成？哪些部份最困難？
● 你認為，完成目標的最關鍵事項有哪些？若要保證成功，你需要哪些支持？
◎盡量多用開放式問題：開放式問題的用意是探索可能性、感受或原因，大多使用「為什麼」、「如何」、「你的看法怎樣」等問法，讓人延伸想法，思索並充分表達意見。這類問題有助於建立和諧關係、蒐集訊息、增進彼此了解。
而在各種開放式問題裡，又以「為什麼」問題（why questions）最重要，因為這類問題督促我們省思，並用新的、無法預期的方式看事情。例如類似「你為什麼那麼想？」「為什麼這麼做會成功？」等問法，能幫助團隊用新角度檢視舊議題。
◎適度使用封閉式問題：封閉式問題追求的是一個明確的答案，例如是或不是，通常以「什麼」、「何時」、「多少」來發問，或者是問對方同不同意某個觀點。例如：
● 多少人會受影響？
● 你同意這個決定嗎？
● 你會選Ａ計劃還是Ｂ計劃？
通常，封閉式問題在對話的開始和結束，都會很有用。以一個簡單的封閉性問題開始交談，例如「現在方便說話嗎？」，會讓對方覺得很容易作答。而在對話結束時，也能幫助你確認討論結果，做出結論，例如「如果我明天就把產品送來，你現在會簽字嗎？」
4.認真傾聽，顯示樂於聽取回答。
5.提問後要有回饋：馬奎德提醒，問話結束後，主管的後續動作很重要。那位開誠布公回答你提問的部屬，有權知道你在聽了他的回答後，做出了哪些因應與改變。
「我學到很重要的一點，」一家醫療服務公司總裁告訴馬奎德，「那就是，一個只提問卻不重視答案的領導者，最後將被視為不夠真誠、不足以信賴，很快就會喪失可信度。」
問問題的5種技巧
1.一次問一個問題
2.問題結束時，停頓一下
3.學習聆聽 4.提問後續問題 5.道謝
5個步驟
1.打破僵局 2.說明交談的用意 3.提出你的問題
4.認真傾聽，顯示樂於聽取回答 5.提問後要有回饋
2010年8月25日 星期三
走動式面談
在很多公司常常借重很冗長的性向測驗，或者嚴格拷問一大串問題，希望能夠了解應徵者的個性。事實上，問對問題，以及用更好的方式問問題，可以讓你更有效地篩選出適合的應徵者。
管理顧問古斯東（Mark Goulston）建議，你不妨先在辦公室裡，簡短地問一些一般性的問題，並且說明上班時間和內容等，然後，帶著這位應徵者，在辦公室裡走一圈，一邊自然地再問些問題。應徵者可能不知道，這才是面談真正的開始。
當你一邊走，一邊談工作上的各種狀況時，對方心裡沒有防衛，可能會說出真正的想法，而不是準備好的答案。盡量問一些他沒有想到的問題，最好是那些他們會停下來，想個幾秒鐘的問題。這時，你可以多觀察他的肢體語言，而不只是聽他說的話。不要盡問那些只需回答是或否的問題，多問一些可以從很多方式詮釋的問題：
□「有沒有什麼事情是我不應該知道的？」如果對方願意講出自己的缺點，至少表示他們有自省能力、誠實。例如他也許會回答：「也許我不應該這麼說，但是當我非常努力工作，別人卻在偷懶的時候，我的火氣會很大。」這種人在團隊運作時，可能比較不理想，但是對於需要高度耐性、投入的工作，卻很能勝任。
□「如果我問你的前任主管，他會認為你最大的優點是什麼？」如果他只是很泛泛地說，很可能刻意在隱瞞什麼。
□「如果我問你的前任老闆，他會認為你最大的缺點是什麼？」看他在回答這個問題時，和上一題有什麼不同。如果他詳細回答前一題，但是卻避重就輕地回答這一題，他一定刻意欺騙。
□「人性常會強化優點，將缺點淡化，你可不可以告訴我，你想要強調的優點是什麼？」大多數的應徵者都在專業能力或人際技巧其中一項較強，很少是兩項都很強的。這個問題可以讓你知道，他比較擅長哪一方面。 例如，有高度專業技能的應徵者，可能會說他會強調他的能力，這可能也表示他和別人相處的能力有待改進。如果你沒有這樣問，對方可能永遠不會承認這點。 接下來，你可以繼續追問，例如「既然你的人際關係方面，比較不是那麼完美，你如何讓它不會對工作產生阻礙？」如果對方清楚知道自己弱點，也找出方法來彌補，比較有可能變成有價值的員工。
□舉出員工在工作上可能碰到的問題，問他們如何解決？然後問，他在這樣解決的過程中，感覺如何？如果對方是準備好答案來的，那麼當你問到他的感覺時，他會一下子不知道如何反應。盡量問一些他們沒有辦法準備的問題，才會幫助你了解這個人真實的樣子。
□「工作時，你怎麼知道自己是不是已經到了極限了？」不知道怎麼回答這個問題的人，很可能是那些試圖要掩蓋問題，而不向別人求援的人。 那些可以輕鬆回答這個問題，甚至舉出例子，他曾經有過什麼狀況自己無法處理，求救上司。這些人會比較能夠迅速發現問題，向上報告。
□「請說說看你在上一個工作中，學到了什麼？」然後問他，如何將這些心得用在現在的工作情境中。這個問題特別適用在邊走動，邊問問題時。因為你正可以把眼前看到的情境，提出來問對方。如果對方講到他學到了什麼，講得頭頭是道，但是卻無法說出可以怎麼運用到未來的工作狀況中，這表示他所說的答案，可能要打一點折扣。 當對方回答問題時，眼神往下看，比較有可能是在隱瞞。如果他的身體語言前後不一，回答有些問題時很好，有些問題卻閃爍其辭，這就要注意了。
管理顧問古斯東（Mark Goulston）建議，你不妨先在辦公室裡，簡短地問一些一般性的問題，並且說明上班時間和內容等，然後，帶著這位應徵者，在辦公室裡走一圈，一邊自然地再問些問題。應徵者可能不知道，這才是面談真正的開始。
當你一邊走，一邊談工作上的各種狀況時，對方心裡沒有防衛，可能會說出真正的想法，而不是準備好的答案。盡量問一些他沒有想到的問題，最好是那些他們會停下來，想個幾秒鐘的問題。這時，你可以多觀察他的肢體語言，而不只是聽他說的話。不要盡問那些只需回答是或否的問題，多問一些可以從很多方式詮釋的問題：
□「有沒有什麼事情是我不應該知道的？」如果對方願意講出自己的缺點，至少表示他們有自省能力、誠實。例如他也許會回答：「也許我不應該這麼說，但是當我非常努力工作，別人卻在偷懶的時候，我的火氣會很大。」這種人在團隊運作時，可能比較不理想，但是對於需要高度耐性、投入的工作，卻很能勝任。
□「如果我問你的前任主管，他會認為你最大的優點是什麼？」如果他只是很泛泛地說，很可能刻意在隱瞞什麼。
□「如果我問你的前任老闆，他會認為你最大的缺點是什麼？」看他在回答這個問題時，和上一題有什麼不同。如果他詳細回答前一題，但是卻避重就輕地回答這一題，他一定刻意欺騙。
□「人性常會強化優點，將缺點淡化，你可不可以告訴我，你想要強調的優點是什麼？」大多數的應徵者都在專業能力或人際技巧其中一項較強，很少是兩項都很強的。這個問題可以讓你知道，他比較擅長哪一方面。 例如，有高度專業技能的應徵者，可能會說他會強調他的能力，這可能也表示他和別人相處的能力有待改進。如果你沒有這樣問，對方可能永遠不會承認這點。 接下來，你可以繼續追問，例如「既然你的人際關係方面，比較不是那麼完美，你如何讓它不會對工作產生阻礙？」如果對方清楚知道自己弱點，也找出方法來彌補，比較有可能變成有價值的員工。
□舉出員工在工作上可能碰到的問題，問他們如何解決？然後問，他在這樣解決的過程中，感覺如何？如果對方是準備好答案來的，那麼當你問到他的感覺時，他會一下子不知道如何反應。盡量問一些他們沒有辦法準備的問題，才會幫助你了解這個人真實的樣子。
□「工作時，你怎麼知道自己是不是已經到了極限了？」不知道怎麼回答這個問題的人，很可能是那些試圖要掩蓋問題，而不向別人求援的人。 那些可以輕鬆回答這個問題，甚至舉出例子，他曾經有過什麼狀況自己無法處理，求救上司。這些人會比較能夠迅速發現問題，向上報告。
□「請說說看你在上一個工作中，學到了什麼？」然後問他，如何將這些心得用在現在的工作情境中。這個問題特別適用在邊走動，邊問問題時。因為你正可以把眼前看到的情境，提出來問對方。如果對方講到他學到了什麼，講得頭頭是道，但是卻無法說出可以怎麼運用到未來的工作狀況中，這表示他所說的答案，可能要打一點折扣。 當對方回答問題時，眼神往下看，比較有可能是在隱瞞。如果他的身體語言前後不一，回答有些問題時很好，有些問題卻閃爍其辭，這就要注意了。
2010年8月24日 星期二
離職證明不實 恐涉偽造文書
【經濟日報╱記者林宗勳／台北報導】 2010.08.25 04:06 am
雇主開立勞工離職證明，由於涉及失業勞工向勞工保險局請領失業給付的資格，勞委會指出，雇主應按照勞工離職事實開立證明書，若有虛偽，會違反就業保險法與就業服務法的規定，將受罰則處分，同時也可能觸及偽造文書印文罪等刑事責任。
勞委會表示，部分勞工於自願離職時，希望雇主開立「非自願」離職證明書，失業勞工可以根據該份文件，向勞保局申請就業保險失業給付，因此曾有民眾自行提出離職後，卻向雇主要求開立「非自願」離職證明，該企業則因基於同情配合開立，並於公立就業服務機構向雇主查證時，指稱所開立的證明文件屬實，協助該勞工完成失業認定。
不過，勞委會指出，公立就業服務機構辦理失業認定時，都會向開立該證明文件的雇主進行查證動作，以便確認資料真偽，並將訪談內容做成記錄備查，至於上述企業於事後認為應說明實情，所以發函給公立就業服務機構澄清，同時該名勞工亦坦承是自行離職，因此撤銷其失業認定。
勞委會表示，就服法規定雇主在資遣員工的10日之前，就應該辦理資遣通報，否則將處以3萬元以上15萬元以下罰鍰，因此公立就業服務機構向雇主查證後，會再轉請地方政府比對是否已辦理資遣通報，若雇主於其中有造假情事，仍會遭到查出。
此外勞委會表示，雇主基於同情，對於自行離職者開立「非自願」證明，讓勞工詐領失業給付，勞工卻反向對雇主要求依勞基法給付預告工資、資遣費等，導致雇主必須付錢解決，或是坦承開立不實離職證明而觸及違法情事，雇主將面臨兩難局面。
勞委會指出，若企業開立不實的證明事項，導致公務員登載不實的資料在其職務所使用的公文書上，將觸犯刑法偽造文書印文罪。
勞委會表示，由於雇主開立不實離職證明，可能導致多種違法情事，因此雇主應開立符合事實的證明文件，避免衍生更多問題。
【2010/08/25 經濟日報】
雇主開立勞工離職證明，由於涉及失業勞工向勞工保險局請領失業給付的資格，勞委會指出，雇主應按照勞工離職事實開立證明書，若有虛偽，會違反就業保險法與就業服務法的規定，將受罰則處分，同時也可能觸及偽造文書印文罪等刑事責任。
勞委會表示，部分勞工於自願離職時，希望雇主開立「非自願」離職證明書，失業勞工可以根據該份文件，向勞保局申請就業保險失業給付，因此曾有民眾自行提出離職後，卻向雇主要求開立「非自願」離職證明，該企業則因基於同情配合開立，並於公立就業服務機構向雇主查證時，指稱所開立的證明文件屬實，協助該勞工完成失業認定。
不過，勞委會指出，公立就業服務機構辦理失業認定時，都會向開立該證明文件的雇主進行查證動作，以便確認資料真偽，並將訪談內容做成記錄備查，至於上述企業於事後認為應說明實情，所以發函給公立就業服務機構澄清，同時該名勞工亦坦承是自行離職，因此撤銷其失業認定。
勞委會表示，就服法規定雇主在資遣員工的10日之前，就應該辦理資遣通報，否則將處以3萬元以上15萬元以下罰鍰，因此公立就業服務機構向雇主查證後，會再轉請地方政府比對是否已辦理資遣通報，若雇主於其中有造假情事，仍會遭到查出。
此外勞委會表示，雇主基於同情，對於自行離職者開立「非自願」證明，讓勞工詐領失業給付，勞工卻反向對雇主要求依勞基法給付預告工資、資遣費等，導致雇主必須付錢解決，或是坦承開立不實離職證明而觸及違法情事，雇主將面臨兩難局面。
勞委會指出，若企業開立不實的證明事項，導致公務員登載不實的資料在其職務所使用的公文書上，將觸犯刑法偽造文書印文罪。
勞委會表示，由於雇主開立不實離職證明，可能導致多種違法情事，因此雇主應開立符合事實的證明文件，避免衍生更多問題。
【2010/08/25 經濟日報】
2010年8月23日 星期一
專業簡報檔 x 5 (free download)
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaNGI2NjI3ODEtMWQ0OS00ZDg0LWJjMDQtNTdjNTgzNmE5YTIx&hl=en (Leaf Chart)
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMzRhNDBmNmItODMyNy00MjI4LTlhMjktM2M2ZjY0ZTM2NjFl&hl=en (Arrow Chart)
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMWJjNDEyODctY2JmNS00NTk4LTliMDQtOTVlOGM3N2Y0NTNk&hl=en (Ying Yang Chart)
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMzg5Yjg1YzctMmEzNy00NTg5LWJkODItYzVkYjc3ZGIwZTU0&hl=en (Triangle Chart)
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaYTY1N2MyODMtODY5NS00YTM5LTg4NzEtZmFjYWQ1NjNjODM3&hl=en (Onion Chart)
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https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMzg5Yjg1YzctMmEzNy00NTg5LWJkODItYzVkYjc3ZGIwZTU0&hl=en (Triangle Chart)
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaYTY1N2MyODMtODY5NS00YTM5LTg4NzEtZmFjYWQ1NjNjODM3&hl=en (Onion Chart)
工作需要一個聰明人，工作其實更需要一個踏實的人
當時公司招了大批應屆本科和研究生畢業的新新人類。平均年齡25歲。那個新的助理，是經過多次面試後，我親自招回來的一個女孩。名牌大學本科畢業，聰明，性格活潑。
從工作流程到待人接物。她也學的快。很多工作一教就上手。一上手就熟練。跟各位同事也相處的頗融洽。我開始慢慢的給她一些協調的工作，各部門之間以及各分公司之間的業務聯繫和溝通讓她嘗試著去處理。
開始經常出錯。她很緊張，來找我談。我告訴她：錯了沒關係，你且放心按照你的想法去做。遇到問題了，來問我，我會告訴你該怎麼辦。仍然錯。又來找我，這次談的比較深入，她的困惑是，為什麼總是讓她做這些瑣碎的事情？我當時問她：什麼叫做不瑣碎的工作呢？
她答不上來，想了半天，跟我說：我總覺得，我的能力不僅僅能做這些，我還能做一些更加重要的事情。那次談話，進行了1小時。我知道，我說的話，她沒聽進去多少。後來我說，先把手頭的工作做好，先避免常識性錯誤的發生。然後循序漸進罷。
半年以後，她來找我，第一次提出辭職。我推掉了約會，跟她談辭職的問題。問起辭職的原因，她跟我直言：本科四年，功課優秀，沒想到畢業後找到了工作，卻每天處理的都是些瑣碎的事情。沒有成就感。我又問她：你覺得，在你現在所有的工作中，最沒有意義的最浪費你的時間精力的工作，是什麼？她馬上答我：幫您貼發票，然後報銷，然後到財務去走流程，然後把現金拿回來給您。我笑著問她：你幫我貼發票報銷有半年了吧？通過這件事兒，你總結出了一些什麼資訊？
她呆了半天，答我：貼發票就是貼發票，只要財務上不出錯，不就行了唄，能有什麼資訊？
我說，我來跟你講講，當年我的做法吧：９８年的時候，我從財務被調到了總經理辦公室，擔任總經理助理的工作。其中有一項工作，就是跟你現在做的一樣，幫總經理報銷他所有的票據。本來這個工作就像你你剛才說的，把票據貼好，然後完成財務上的流程，就可以了。
其實票據是一種資料記錄，它記錄了和總經理乃至整個公司營運有關的費用情況。看起來沒有意義的一堆資料，其實它們涉及到了公司各方面的經營和運作。於是我建立了一個表格，將所有總經理在我這裡報銷的資料按照時間，數額，消費場所，連絡人，電話等等記錄下來。
我起初建立這個表格的目的很簡單，我是想在財務上有據可循，同時萬一我的上司有情況來詢問我的時候，我會有準確的資料告訴他。通過這樣的一份資料統計，漸漸的我發現了一些上級在商務活動中的規律，比如，哪一類的商務活動，經常在什麼樣的場合，費用預算大概是多少；總經理的公共關係常規和非常規的處理方式。等等等等。
當我的上級發現，他佈置工作給我的時候，我會處理的很妥貼。有一些資訊是他根本沒有告訴我的，我也能及時準確的處理。他問我為什麼，我告訴了他我的工作方法和資訊來源。
漸漸的，他基於這種良性積累，越來越多的交待更加重要的工作。再漸漸的，一種信任和默契就此產生，我升職的時候，他說我是他用過的最好用的助理。
說完這些長篇大論，我看著這個姑娘，她愣愣的看著我。我跟她直言：我覺得你最大的問題，是你沒有用心。在看似簡單不動腦子就能完成的工作裡，你沒有把你的心沉下去，所以，半年了，你覺得自己沒有進步。她不出聲。但是收回了辭職報告。
又堅持了３個月，她還是辭職了。這次我沒有留她。讓她走了。
後來她經常在ＭＳＮ上跟我聊天。告訴我她的新工作的情況。一年內，她換了三份工作。每一次都堅持不了多久。每一次她都說新的工作不是她想要的工作。０５年的時候，她又一次辭職了。很苦惱，跑來找我，要跟我吃飯。我請她去寫字樓後面的商場吃日本料理。吃到中途，忽然跟我說：我有些明白你以前說的話是什麼意思了。
所謂的職業生涯，其實你很難預測到你將來真正要從事什麼工作，將來所要從事的工作，是否跟你在大學裡學的專業有關。大多數人，很有可能將來所作的工作，跟他當初所學的專業一點關係都沒有。從22歲大學畢業在26歲之間這四年，重要的不是你做了什麼，重要的是你在工作中養成了怎麼樣的良好的工作習慣。這個良好的工作習慣，指的是：認真，踏實的工作作風，以及是否學會了如何用最快的時間接受新的事物，發現新事物的內在規律，比別人更短時間內掌握這些規律並且處理好它們。具備了以上的要素，你就成長為一個被人信任的工作的人。
人都有惰性，也都願意用那些用起來順手的人。當你具備了被人信任的基礎，並且在日常的工作中逐漸表現出你的踏實，聰明，和細緻的時候，越來越多的工作機會就會提供到你面前。原因很簡單，用一句話就能交代清楚並且能被你順利完成的工作，誰願意說三句話甚至半小時交待一個怎麼都不明白的人呢？溝通也是一種成本，溝通的時間越少，內耗越少，這是作為管理者最清楚的一件事。
當你有比別人更多的工作機會去接觸那些你沒有接觸過的工作的時候，你就有了比別人多的學習機會，人人都喜歡聰明勤奮的學生，作為管理者，大概更是如此。
一個新手，大多數新手，在這四年裡，是看不出太大的差距的。但是這四年的經歷，為以後的職業生涯的發展奠定的基礎，是至關重要的。很多人不在乎年輕時走彎路，很多人覺得日常的工作人人都能做好沒什麼了不起。然而就是這些簡單的工作，循序漸進的、隱約的，成為今後發展的分水嶺。
漫不經心的對待基層工作的最大的損失，就是將看似簡單的事物性處理方式，分界成為長遠發展的能力問題。
聰明的人，總是不認為自己的能力有問題。時間長了，他會抱怨自己運氣不好，抱怨那些看起來資質普通的人，總能比自己更能走狗屎運。抱怨她容貌比自己好，或者他更會討領導歡心。等等等等。慢慢的，影響心態。所謂的懷才不遇，有時是這種情況。
工作需要一個聰明人，工作其實更需要一個踏實的人。在聰明和踏實之間，我更願意選擇後者。 而踏實，是人人都能做到的。和先天條件沒有太大關係。
從工作流程到待人接物。她也學的快。很多工作一教就上手。一上手就熟練。跟各位同事也相處的頗融洽。我開始慢慢的給她一些協調的工作，各部門之間以及各分公司之間的業務聯繫和溝通讓她嘗試著去處理。
開始經常出錯。她很緊張，來找我談。我告訴她：錯了沒關係，你且放心按照你的想法去做。遇到問題了，來問我，我會告訴你該怎麼辦。仍然錯。又來找我，這次談的比較深入，她的困惑是，為什麼總是讓她做這些瑣碎的事情？我當時問她：什麼叫做不瑣碎的工作呢？
她答不上來，想了半天，跟我說：我總覺得，我的能力不僅僅能做這些，我還能做一些更加重要的事情。那次談話，進行了1小時。我知道，我說的話，她沒聽進去多少。後來我說，先把手頭的工作做好，先避免常識性錯誤的發生。然後循序漸進罷。
半年以後，她來找我，第一次提出辭職。我推掉了約會，跟她談辭職的問題。問起辭職的原因，她跟我直言：本科四年，功課優秀，沒想到畢業後找到了工作，卻每天處理的都是些瑣碎的事情。沒有成就感。我又問她：你覺得，在你現在所有的工作中，最沒有意義的最浪費你的時間精力的工作，是什麼？她馬上答我：幫您貼發票，然後報銷，然後到財務去走流程，然後把現金拿回來給您。我笑著問她：你幫我貼發票報銷有半年了吧？通過這件事兒，你總結出了一些什麼資訊？
她呆了半天，答我：貼發票就是貼發票，只要財務上不出錯，不就行了唄，能有什麼資訊？
我說，我來跟你講講，當年我的做法吧：９８年的時候，我從財務被調到了總經理辦公室，擔任總經理助理的工作。其中有一項工作，就是跟你現在做的一樣，幫總經理報銷他所有的票據。本來這個工作就像你你剛才說的，把票據貼好，然後完成財務上的流程，就可以了。
其實票據是一種資料記錄，它記錄了和總經理乃至整個公司營運有關的費用情況。看起來沒有意義的一堆資料，其實它們涉及到了公司各方面的經營和運作。於是我建立了一個表格，將所有總經理在我這裡報銷的資料按照時間，數額，消費場所，連絡人，電話等等記錄下來。
我起初建立這個表格的目的很簡單，我是想在財務上有據可循，同時萬一我的上司有情況來詢問我的時候，我會有準確的資料告訴他。通過這樣的一份資料統計，漸漸的我發現了一些上級在商務活動中的規律，比如，哪一類的商務活動，經常在什麼樣的場合，費用預算大概是多少；總經理的公共關係常規和非常規的處理方式。等等等等。
當我的上級發現，他佈置工作給我的時候，我會處理的很妥貼。有一些資訊是他根本沒有告訴我的，我也能及時準確的處理。他問我為什麼，我告訴了他我的工作方法和資訊來源。
漸漸的，他基於這種良性積累，越來越多的交待更加重要的工作。再漸漸的，一種信任和默契就此產生，我升職的時候，他說我是他用過的最好用的助理。
說完這些長篇大論，我看著這個姑娘，她愣愣的看著我。我跟她直言：我覺得你最大的問題，是你沒有用心。在看似簡單不動腦子就能完成的工作裡，你沒有把你的心沉下去，所以，半年了，你覺得自己沒有進步。她不出聲。但是收回了辭職報告。
又堅持了３個月，她還是辭職了。這次我沒有留她。讓她走了。
後來她經常在ＭＳＮ上跟我聊天。告訴我她的新工作的情況。一年內，她換了三份工作。每一次都堅持不了多久。每一次她都說新的工作不是她想要的工作。０５年的時候，她又一次辭職了。很苦惱，跑來找我，要跟我吃飯。我請她去寫字樓後面的商場吃日本料理。吃到中途，忽然跟我說：我有些明白你以前說的話是什麼意思了。
所謂的職業生涯，其實你很難預測到你將來真正要從事什麼工作，將來所要從事的工作，是否跟你在大學裡學的專業有關。大多數人，很有可能將來所作的工作，跟他當初所學的專業一點關係都沒有。從22歲大學畢業在26歲之間這四年，重要的不是你做了什麼，重要的是你在工作中養成了怎麼樣的良好的工作習慣。這個良好的工作習慣，指的是：認真，踏實的工作作風，以及是否學會了如何用最快的時間接受新的事物，發現新事物的內在規律，比別人更短時間內掌握這些規律並且處理好它們。具備了以上的要素，你就成長為一個被人信任的工作的人。
人都有惰性，也都願意用那些用起來順手的人。當你具備了被人信任的基礎，並且在日常的工作中逐漸表現出你的踏實，聰明，和細緻的時候，越來越多的工作機會就會提供到你面前。原因很簡單，用一句話就能交代清楚並且能被你順利完成的工作，誰願意說三句話甚至半小時交待一個怎麼都不明白的人呢？溝通也是一種成本，溝通的時間越少，內耗越少，這是作為管理者最清楚的一件事。
當你有比別人更多的工作機會去接觸那些你沒有接觸過的工作的時候，你就有了比別人多的學習機會，人人都喜歡聰明勤奮的學生，作為管理者，大概更是如此。
一個新手，大多數新手，在這四年裡，是看不出太大的差距的。但是這四年的經歷，為以後的職業生涯的發展奠定的基礎，是至關重要的。很多人不在乎年輕時走彎路，很多人覺得日常的工作人人都能做好沒什麼了不起。然而就是這些簡單的工作，循序漸進的、隱約的，成為今後發展的分水嶺。
漫不經心的對待基層工作的最大的損失，就是將看似簡單的事物性處理方式，分界成為長遠發展的能力問題。
聰明的人，總是不認為自己的能力有問題。時間長了，他會抱怨自己運氣不好，抱怨那些看起來資質普通的人，總能比自己更能走狗屎運。抱怨她容貌比自己好，或者他更會討領導歡心。等等等等。慢慢的，影響心態。所謂的懷才不遇，有時是這種情況。
工作需要一個聰明人，工作其實更需要一個踏實的人。在聰明和踏實之間，我更願意選擇後者。 而踏實，是人人都能做到的。和先天條件沒有太大關係。
2010年8月15日 星期日
【中小網路大學 – 數位學習】人資的新課程
又有好幾門人資的新課程出來了，請上
http://www.smelearning.org.tw/sys/public/news_detail.php?sid=10006&bid=1000000001&node=000000068
文章標題 張貼時間
人資學院5門新課程上架囉! 2010-08-05 18:14:23
文章內容
千呼萬喚,人資學院終於上架新課程囉~
趕快招朋友一起來選讀,增加你(妳)的職場競爭力!
訓練品質計分卡運用
組織文化與士氣激勵
員工諮商與輔導
人力資源稽核與組織效能
策略地圖與平衡計分卡
http://www.smelearning.org.tw/sys/public/news_detail.php?sid=10006&bid=1000000001&node=000000068
文章標題 張貼時間
人資學院5門新課程上架囉! 2010-08-05 18:14:23
文章內容
千呼萬喚,人資學院終於上架新課程囉~
趕快招朋友一起來選讀,增加你(妳)的職場競爭力!
訓練品質計分卡運用
組織文化與士氣激勵
員工諮商與輔導
人力資源稽核與組織效能
策略地圖與平衡計分卡
You can heal your life 生命的重建
書名：生命的重建 You can heal your life
作者：露易絲．海 Louise L. Hay
作者的人生哲學
1. 我們的生命經歷，完全是我們自己造就的。
2. 我們的一思一念，都是在創造我們的未來。
3. 最富有力量的是「當下」，而不是過去或將來。
4. 每個人都受到自我憎恨和內疚的傷害。
5. 每個人都認定自己「我不夠好」。這只是一個念頭，它是可以改變的。
6. 我們創造了我們身體的每一個稱為「疾病」的東西。
7. 對我們最有害的是怨恨、批評和內疚。
8. 丟棄怨恨甚至能夠化解癌症。
9. 我們必須原諒過去並寬恕每一個人。
10. 我們必須願意開始學著去愛我們自己。
11. 現在就開始贊同和接受自己是積極改變的關鍵。
12. 當我們真正愛自己的時候，我們生活中的一切都會運轉正常。
13. 盡管生活不斷變化，在這無限的生活中，一切都是完美無缺的。
14. 沒有起點也沒有終點，只有物質和經驗持續不斷地循環、再循環。
15. 生命永不停滯，每一個時刻都是新生的、新鮮的。
16. 我具有創造自我的特殊力量，這種力量使我們能隨心所欲地創造。
17. 我欣喜地知道我有力量按照自己選擇的任何方式使用我的頭腦。
18. 生活中的每個時刻都是我們棄舊迎新的起點。
19. 讓我們就在「當下」作一個全新的開始吧！
20. 在我的世界裡一切都很美好。
作者：露易絲．海 Louise L. Hay
作者的人生哲學
1. 我們的生命經歷，完全是我們自己造就的。
2. 我們的一思一念，都是在創造我們的未來。
3. 最富有力量的是「當下」，而不是過去或將來。
4. 每個人都受到自我憎恨和內疚的傷害。
5. 每個人都認定自己「我不夠好」。這只是一個念頭，它是可以改變的。
6. 我們創造了我們身體的每一個稱為「疾病」的東西。
7. 對我們最有害的是怨恨、批評和內疚。
8. 丟棄怨恨甚至能夠化解癌症。
9. 我們必須原諒過去並寬恕每一個人。
10. 我們必須願意開始學著去愛我們自己。
11. 現在就開始贊同和接受自己是積極改變的關鍵。
12. 當我們真正愛自己的時候，我們生活中的一切都會運轉正常。
13. 盡管生活不斷變化，在這無限的生活中，一切都是完美無缺的。
14. 沒有起點也沒有終點，只有物質和經驗持續不斷地循環、再循環。
15. 生命永不停滯，每一個時刻都是新生的、新鮮的。
16. 我具有創造自我的特殊力量，這種力量使我們能隨心所欲地創造。
17. 我欣喜地知道我有力量按照自己選擇的任何方式使用我的頭腦。
18. 生活中的每個時刻都是我們棄舊迎新的起點。
19. 讓我們就在「當下」作一個全新的開始吧！
20. 在我的世界裡一切都很美好。
2010年8月12日 星期四
【台灣金融菁英論壇系列~經營管理智慧傳承~】
【台灣金融菁英論壇系列~經營管理智慧傳承~】
http://www.tabf.org.tw/tw/user/2010ws/
台灣金融研訓院 Taiwan Academy of Banking and Finance (TABF) 今年適逢30週年，特別辦理「台灣金融菁英論壇系列~經營管理智慧傳承~」，是免費的活動，第一場8月19日(星期四)特邀請到王品集團戴董事長勝益蒞臨演講，請夥伴們報名參加。
本資訊承該院楊博凱副所長提供，謹此致謝。
http://www.tabf.org.tw/tw/user/2010ws/
台灣金融研訓院 Taiwan Academy of Banking and Finance (TABF) 今年適逢30週年，特別辦理「台灣金融菁英論壇系列~經營管理智慧傳承~」，是免費的活動，第一場8月19日(星期四)特邀請到王品集團戴董事長勝益蒞臨演講，請夥伴們報名參加。
本資訊承該院楊博凱副所長提供，謹此致謝。
【全民勞教e網】－ 學習園地
http://hilearning.cla.gov.tw/courseSearch.do?maxNumbers=15
又有些新課程上架了，大家有空上去看看喔！
名稱: 如何提撥勞退舊制勞工退休準備金
長度: 53分鐘
簡介:本課程介紹雇主僱用具勞動基準法退休制度年資之勞工，應如何設立勞工退休準備金專戶並按月提撥。
名稱: 勞工保險職災各項給付實務解析、勞保年金介紹
長度: 76 分鐘
簡介: 針對職災勞工發生職業傷病、失能、死亡等案件，瞭解可申請相關給付之內容 ◎授課講座：林鴻亮(勞保局職災勞工保護室)
又有些新課程上架了，大家有空上去看看喔！
名稱: 如何提撥勞退舊制勞工退休準備金
長度: 53分鐘
簡介:本課程介紹雇主僱用具勞動基準法退休制度年資之勞工，應如何設立勞工退休準備金專戶並按月提撥。
名稱: 勞工保險職災各項給付實務解析、勞保年金介紹
長度: 76 分鐘
簡介: 針對職災勞工發生職業傷病、失能、死亡等案件，瞭解可申請相關給付之內容 ◎授課講座：林鴻亮(勞保局職災勞工保護室)
2010年8月10日 星期二
職場倫理 －電子郵件之潛規則
大學演講之講義，提供參考。
裡面有個港製的短片，有趣且切題，可一并觀賞。
• 90%的上班族每天上班要做的第一件事，就是打開電子郵箱收發郵件。
• 70%的上班族，下班前的最後一件事是查看郵箱，確認沒有尚未處理的緊急郵件。
檔案下載處：
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaM2I5YzFkMGMtNmYyNy00M2U1LTk3NGYtZjMzNDQzYThmNjlh&hl=en
裡面有個港製的短片，有趣且切題，可一并觀賞。
• 90%的上班族每天上班要做的第一件事，就是打開電子郵箱收發郵件。
• 70%的上班族，下班前的最後一件事是查看郵箱，確認沒有尚未處理的緊急郵件。
檔案下載處：
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaM2I5YzFkMGMtNmYyNy00M2U1LTk3NGYtZjMzNDQzYThmNjlh&hl=en
2010年8月8日 星期日
15種YouTube影片線上下載方法+3套下載轉換工具+3套撥放FLV軟體
http://blog.roodo.com/jojos/archives/3434155.html
「YouTube」這名子，只要是網路使用者可是說是無人不知無人不曉，除了可以直接在線上觀看影片外還能透過崁入式語法張貼到你要的地方，比如：部落格Blog，你是不是有時候看到個有趣的影片想要下載珍藏卻不知道要怎麼抓取？好不容易載下來了卻因為檔案是Flash影像專用的「FLV」格式而無法撥放呢？那就繼續往下看吧！下面將介紹許多抓取影片和轉換檔案格式的各種方法。
一、如何自行下載FLV影片
首先由土法煉鋼開始講起，這個方法適用於如果手邊沒有可以下載影片的軟體時候，一樣可以在瀏覽器的暫存檔內抓取到完整的影片。
首先就是在YouTube上先將你要觀賞的影片完成的跑完一遍，之後至「Internet Explorer」內的「網際網路選項」中找到「Temporary Internet Files」點選「設定」後再按「檢視檔案」或是直接開啟「C:\Documents and Settings\你的使用者名稱\Local Settings\Temporary Internet Files」這樣就可檢視瀏覽器暫存檔案夾內的資料了，接在來只要利用檢視裡的詳細資料將檔案依照類型排列即可找到「FLV」檔，也可利用搜尋直接尋找 .flv 的檔案。
二、YouTube影片線上直接下載方法
上述方法雖雖然可以找的到影片，可是步驟也很繁複且網頁暫存檔案很多並不算很方便的方法，由於YouTube針對每個上傳的影片都會給予一組獨特的「編碼」以分辨各有影片的不同位址，也就是說只要知道檔案存放的正確網址和每個影片的編碼即可直接從Http上下載影片，舉例來說如果我想下載此影片：
原網址：http://www.youtube.com/watch?v=IncztAzMsck
將「watch?v=」換成「v/」後貼到瀏覽器上
http://www.youtube.com/v/IncztAzMsck
網址將會變成
http://www.youtube.com/p.swf?video_id=IncztAzMsck&eurl=&iurl=http...
再把「p.swf?」改成「get_video.php?」變成
http://www.youtube.com/get_video.php?video_id=IncztAzMsck&eurl=&i...
之後就可以直接下載影片了，記得要加上 .flv 副檔名，這就是直接下載的方法，不過步驟是不是也有點複雜呢？有更簡單的方法嗎？沒錯當然有！所以接下來要介紹15個利用上面轉換網址的原理架設的只要貼上影片網址就可以簡單快速又方便直接下載的網站，用法都大同小異。
站名：
GooTube FLV Retriever
網址：
http://kej.tw/flvretriever/
站名：
YouTube Video Downloader
網址：
http://wish.kuso.cc/youtube/
站名：
VideoDownloader
網址：
http://javimoya.com/blog/youtube_en.php
站名：
YouTube Downloads
網址：
http://www.downloadandsaveyoutubevideos.info/
站名：
FLV Downloader
網址：
http://www.quchao.com/video/
站名：
KcoolOnline
網址：
http://www.kcoolonline.com/
站名：
YouTubia
網址：
http://www.youtubia.com/
站名：
VidGrab
網址：
http://www.vidgrab.com/
站名：
Vixy
網址：
http://vixy.net/
站名：
YouTube Downloader
網址：
http://video.qooqle.jp/dl/
站名：
Zamzar
網址：
http://www.zamzar.com/
站名：
YouTubia
網址：
http://www.youtubia.com/
站名：
Hey! Watch
網址：
http://heywatch.com/page/home
站名：
YouTubex.com
網址：
http://www.youtubex.com/
站名：
KeepVid
網址：
http://keepvid.com/
三、YouTube影片使用軟體下載
除了線上直接下載外，還可以使用許多免費的專用下載軟體，那既然可以線上直接下載又何必再裝個軟體來佔空間呢？是的，使用軟體的好處就是可以直接轉檔！由於下載回來的都是特殊的FLV格式的檔案，若需要觀看還要再加裝解碼器或撥放器較不方便，而使用軟體則可以再下載完成後直接將檔案轉換成AVI或是MPG等等的檔案格式。接下來介紹3款都是YouTube影片下載且可立即轉轉檔的免費軟體！
軟體名稱：YouTube Downloader
軟體版本：2.3
支援格式：AVI/MPG
官方網站：http://www.youtube-d.com/
官方載點：http://www.youtube-d.com/files/youtubed_setup.exe
使用上非常的簡單只要將影片網址貼上按下start即開始轉換，這款軟體有網友作成中文化版的。
YouTube Downloader 2.2中文化免安裝版
(下載請至主站)
軟體名稱：YouTube Downloader
軟體版本：1.5
支援格式：MOV/WMV/AVI/MPG/MP3/PSP
官方網站：http://youtubedownload.altervista.org/
官方載點：ftp://ftp.volftp.tiscali.it/pub/pc/windows/win98/utility/graphic/...
這款支援別人沒有的mov和psp格式，可以直接轉檔。
軟體名稱：VideoGet
軟體版本：2.0.2.27
支援格式：MOV/WMV/AVI/MPG/MP3/MP4/3GP
官方網站：http://nuclear-coffee.com/
官方載點：http://nuclear-coffee.com/videoget/VideoGetInstaller_trial.exe
這款支援手機的3gp格式，喜歡用手機看影片打發時間的人可以用這套。
四、如何撥放FLV影片
學會下載影片後再來就是在自己電腦上撥放FLV，FLV是屬於Flash專屬的影片格式不過直接用Flash開啟的話還是無法看的必須在另外安裝撥放器，接下來是3款使用方便且用免費的FLV撥放程式。
軟體名稱：FLV Player
軟體版本：1.3.3
官方網站：http://applian.com/
官方載點：http://www.applian.com/files/FLVPlayerSetup.exe
軟體名稱：Wimpy Standalone FLV Player
軟體版本：1.3.3
官方網站：http://www.wimpyplayer.com/
官方載點：http://www.wimpyplayer.com/resources/wmpy_flv_player_pc.zip
軟體名稱：Riva FLV Player
軟體版本：01.00.0001
官方網站：http://rivavx.de/
官方載點：http://www.download.com/Riva-FLV-Player/3000-2194-10435953.html
除了這3款簡單又小容量的撥放軟體外，還有就是「K-Lite Codec Pack」「VLC Media Player」「暴風影音Storm Codec」等知名撥放軟體現在也都有支援。
2009年11月29日星期日 http://playpcesor.blogspot.com/2009/11/youtube-hd.html
快速下載與轉檔 YouTube HD 高畫質影片的兩個簡單方法
之前在「YouTube 站內播放器全面替換寬螢幕，期待完整高畫質節目」一文中，提到YouTube開始嘗試在網站上提供高畫質影片（HD）的觀賞，目前可以看到已經有不少影片擁有720p（1366x768）或1080p（1920x1080）的解析度，尤其最新推出的電影預告、歌曲MV幾乎都可以按播放器右下角的〔HD〕按鈕欣賞高畫質版本，讓觀賞影音娛樂的爽快度又提昇不少。
而除了在YouTube上利用串流方式欣賞這類高畫質影片外，也可以利用一些工具下載回硬碟，這樣做的好處是一來如果你的網路不是很順暢，下載回來再看可以保證中間不會斷斷續續；此外就是這類高畫質影片不管在影像、聲音上都非常清晰，如果你剛好是影迷、歌迷，那麼把喜歡的影片下載回硬碟收藏保存，也方便日後回味；再者，現在很多人都擁有掌上型多媒體播放器（iPod、手機、mp4播放器），把下載後的影片儲存到這類隨身設備，也可以在無聊時成為一種通勤娛樂。
所以，今天我就要介紹兩個目前最簡單、最有用的YouTube HD高畫質影片下載、轉檔方法（當然也適用於一般畫質影片），有這方面需求的朋友，推薦可以試用看看。
桌面軟體：YouTube Downloader HD：http://www.youtubedownloaderhd.com/
下載YouTube Downloader HD安裝版、免安裝版
Firefox擴充套件：Video DownloadHelper：http://www.downloadhelper.net/index.php
下載Video DownloadHelper套件
YouTube Downloader HD：
YouTube Downloader HD是一款Windows上的軟體，有安裝版與免安裝版，使用者可以依據自己的需求下載。這款軟體的使用非常簡單，而且幾次的更新，讓目前的YouTube Download HD 1.8擁有一些很棒的功能：
偵測下載從Full HD（1080p）高畫質到一般畫質的YouTube影片。
將影片轉檔成FLV、MP4（支援iPod、iPhone等掌上設備）、AVI等格式，輕鬆在任何儲存設備觀看。
支援Unicode，下載後依據影片名稱設定檔名，可正確顯示簡繁中文、日文。
使用時，首先我們來到一個YouTube影片網頁，直接複製目前網頁上的網址。
接著打開YouTube Downloader HD，將剛剛的影片網址張貼到「Video URL」欄位。這時候你可以選擇要將影片下載或轉檔成哪一種檔案格式：
如果你的目的是要在電腦大螢幕中播放，建議一開始就先勾選最高畫質的「AVI Full HD」，軟體會自動偵測是否有1080p的影片檔，若沒有支援也會自動幫你降成720p（AVI HD）。
如果你的目的是要儲存到iPod等隨身設備，可以選擇「MP4」，不需要下載HD畫質的影片（因為你是在小螢幕看）。
接著透過〔Browse〕選擇要存檔的地方，按下〔Start〕，就可以開始下載、轉檔了。這樣就大功告成，是不是非常簡單又實用。
Video DownloadHelper：
如果你跟我一樣愛用Firefox瀏覽器，那麼或許可以選擇「Video DownloadHelper」這款擴充套件，而且Video DownloadHelper不僅支援YouTube網站，也支援非常多影片網站的下載與轉檔，可以說是目前最強大的線上串流影片抓取工具之一。
將其安裝到Firefox後，當你來到支援的影片網站，就可以看到工具列上的「Video DownloadHelper」圖案呈現出不停旋轉的動畫特效，提醒你這個網頁中有可以下載的影片。這時候打開Video DownloadHelper圖形按鈕旁的下載選單，你會看到列出了各種可下載的檔案格式，當滑鼠游標移動到想下載的項目上時，還會彈出另外一個下載子功能選單：
建議在這裡你可以選擇【下載&轉換】這個項目，讓你手動決定下載後要將影片轉檔成哪種檔案格式。
假設你剛剛選擇了【下載&轉換】，那麼會先彈出一個「轉換程式選項」對話盒，你可以在這邊決定要將影片轉檔成哪一種檔案格式，支援的轉檔格式比起YouTube Downloader HD更加豐富，幾乎你可以想到的都有支援。利用Video DownloadHelper，你一樣可以把影片轉到各種播放器上觀看。
小結：
不管是軟體端的YouTube Downloader HD，或是Firefox專用擴充套件Video DownloadHelper，使用上都非常的簡單好上手，而且都能滿足我們的高畫質影片下載需求，還能將YouTube影片轉檔成適合各種播放器的檔案格式。如同本文開頭所說的，我自己最近也開始習慣把官方電影預告、新專輯MV提供的高畫質影片下載到電腦中欣賞，利用桌面大螢幕來看這類HD影片確實是很過癮的，大家可以嘗試看看喔！
「YouTube」這名子，只要是網路使用者可是說是無人不知無人不曉，除了可以直接在線上觀看影片外還能透過崁入式語法張貼到你要的地方，比如：部落格Blog，你是不是有時候看到個有趣的影片想要下載珍藏卻不知道要怎麼抓取？好不容易載下來了卻因為檔案是Flash影像專用的「FLV」格式而無法撥放呢？那就繼續往下看吧！下面將介紹許多抓取影片和轉換檔案格式的各種方法。
一、如何自行下載FLV影片
首先由土法煉鋼開始講起，這個方法適用於如果手邊沒有可以下載影片的軟體時候，一樣可以在瀏覽器的暫存檔內抓取到完整的影片。
首先就是在YouTube上先將你要觀賞的影片完成的跑完一遍，之後至「Internet Explorer」內的「網際網路選項」中找到「Temporary Internet Files」點選「設定」後再按「檢視檔案」或是直接開啟「C:\Documents and Settings\你的使用者名稱\Local Settings\Temporary Internet Files」這樣就可檢視瀏覽器暫存檔案夾內的資料了，接在來只要利用檢視裡的詳細資料將檔案依照類型排列即可找到「FLV」檔，也可利用搜尋直接尋找 .flv 的檔案。
二、YouTube影片線上直接下載方法
上述方法雖雖然可以找的到影片，可是步驟也很繁複且網頁暫存檔案很多並不算很方便的方法，由於YouTube針對每個上傳的影片都會給予一組獨特的「編碼」以分辨各有影片的不同位址，也就是說只要知道檔案存放的正確網址和每個影片的編碼即可直接從Http上下載影片，舉例來說如果我想下載此影片：
原網址：http://www.youtube.com/watch?v=IncztAzMsck
將「watch?v=」換成「v/」後貼到瀏覽器上
http://www.youtube.com/v/IncztAzMsck
網址將會變成
http://www.youtube.com/p.swf?video_id=IncztAzMsck&eurl=&iurl=http...
再把「p.swf?」改成「get_video.php?」變成
http://www.youtube.com/get_video.php?video_id=IncztAzMsck&eurl=&i...
之後就可以直接下載影片了，記得要加上 .flv 副檔名，這就是直接下載的方法，不過步驟是不是也有點複雜呢？有更簡單的方法嗎？沒錯當然有！所以接下來要介紹15個利用上面轉換網址的原理架設的只要貼上影片網址就可以簡單快速又方便直接下載的網站，用法都大同小異。
站名：
GooTube FLV Retriever
網址：
http://kej.tw/flvretriever/
站名：
YouTube Video Downloader
網址：
http://wish.kuso.cc/youtube/
站名：
VideoDownloader
網址：
http://javimoya.com/blog/youtube_en.php
站名：
YouTube Downloads
網址：
http://www.downloadandsaveyoutubevideos.info/
站名：
FLV Downloader
網址：
http://www.quchao.com/video/
站名：
KcoolOnline
網址：
http://www.kcoolonline.com/
站名：
YouTubia
網址：
http://www.youtubia.com/
站名：
VidGrab
網址：
http://www.vidgrab.com/
站名：
Vixy
網址：
http://vixy.net/
站名：
YouTube Downloader
網址：
http://video.qooqle.jp/dl/
站名：
Zamzar
網址：
http://www.zamzar.com/
站名：
YouTubia
網址：
http://www.youtubia.com/
站名：
Hey! Watch
網址：
http://heywatch.com/page/home
站名：
YouTubex.com
網址：
http://www.youtubex.com/
站名：
KeepVid
網址：
http://keepvid.com/
三、YouTube影片使用軟體下載
除了線上直接下載外，還可以使用許多免費的專用下載軟體，那既然可以線上直接下載又何必再裝個軟體來佔空間呢？是的，使用軟體的好處就是可以直接轉檔！由於下載回來的都是特殊的FLV格式的檔案，若需要觀看還要再加裝解碼器或撥放器較不方便，而使用軟體則可以再下載完成後直接將檔案轉換成AVI或是MPG等等的檔案格式。接下來介紹3款都是YouTube影片下載且可立即轉轉檔的免費軟體！
軟體名稱：YouTube Downloader
軟體版本：2.3
支援格式：AVI/MPG
官方網站：http://www.youtube-d.com/
官方載點：http://www.youtube-d.com/files/youtubed_setup.exe
使用上非常的簡單只要將影片網址貼上按下start即開始轉換，這款軟體有網友作成中文化版的。
YouTube Downloader 2.2中文化免安裝版
(下載請至主站)
軟體名稱：YouTube Downloader
軟體版本：1.5
支援格式：MOV/WMV/AVI/MPG/MP3/PSP
官方網站：http://youtubedownload.altervista.org/
官方載點：ftp://ftp.volftp.tiscali.it/pub/pc/windows/win98/utility/graphic/...
這款支援別人沒有的mov和psp格式，可以直接轉檔。
軟體名稱：VideoGet
軟體版本：2.0.2.27
支援格式：MOV/WMV/AVI/MPG/MP3/MP4/3GP
官方網站：http://nuclear-coffee.com/
官方載點：http://nuclear-coffee.com/videoget/VideoGetInstaller_trial.exe
這款支援手機的3gp格式，喜歡用手機看影片打發時間的人可以用這套。
四、如何撥放FLV影片
學會下載影片後再來就是在自己電腦上撥放FLV，FLV是屬於Flash專屬的影片格式不過直接用Flash開啟的話還是無法看的必須在另外安裝撥放器，接下來是3款使用方便且用免費的FLV撥放程式。
軟體名稱：FLV Player
軟體版本：1.3.3
官方網站：http://applian.com/
官方載點：http://www.applian.com/files/FLVPlayerSetup.exe
軟體名稱：Wimpy Standalone FLV Player
軟體版本：1.3.3
官方網站：http://www.wimpyplayer.com/
官方載點：http://www.wimpyplayer.com/resources/wmpy_flv_player_pc.zip
軟體名稱：Riva FLV Player
軟體版本：01.00.0001
官方網站：http://rivavx.de/
官方載點：http://www.download.com/Riva-FLV-Player/3000-2194-10435953.html
除了這3款簡單又小容量的撥放軟體外，還有就是「K-Lite Codec Pack」「VLC Media Player」「暴風影音Storm Codec」等知名撥放軟體現在也都有支援。
2009年11月29日星期日 http://playpcesor.blogspot.com/2009/11/youtube-hd.html
快速下載與轉檔 YouTube HD 高畫質影片的兩個簡單方法
之前在「YouTube 站內播放器全面替換寬螢幕，期待完整高畫質節目」一文中，提到YouTube開始嘗試在網站上提供高畫質影片（HD）的觀賞，目前可以看到已經有不少影片擁有720p（1366x768）或1080p（1920x1080）的解析度，尤其最新推出的電影預告、歌曲MV幾乎都可以按播放器右下角的〔HD〕按鈕欣賞高畫質版本，讓觀賞影音娛樂的爽快度又提昇不少。
而除了在YouTube上利用串流方式欣賞這類高畫質影片外，也可以利用一些工具下載回硬碟，這樣做的好處是一來如果你的網路不是很順暢，下載回來再看可以保證中間不會斷斷續續；此外就是這類高畫質影片不管在影像、聲音上都非常清晰，如果你剛好是影迷、歌迷，那麼把喜歡的影片下載回硬碟收藏保存，也方便日後回味；再者，現在很多人都擁有掌上型多媒體播放器（iPod、手機、mp4播放器），把下載後的影片儲存到這類隨身設備，也可以在無聊時成為一種通勤娛樂。
所以，今天我就要介紹兩個目前最簡單、最有用的YouTube HD高畫質影片下載、轉檔方法（當然也適用於一般畫質影片），有這方面需求的朋友，推薦可以試用看看。
桌面軟體：YouTube Downloader HD：http://www.youtubedownloaderhd.com/
下載YouTube Downloader HD安裝版、免安裝版
Firefox擴充套件：Video DownloadHelper：http://www.downloadhelper.net/index.php
下載Video DownloadHelper套件
YouTube Downloader HD：
YouTube Downloader HD是一款Windows上的軟體，有安裝版與免安裝版，使用者可以依據自己的需求下載。這款軟體的使用非常簡單，而且幾次的更新，讓目前的YouTube Download HD 1.8擁有一些很棒的功能：
偵測下載從Full HD（1080p）高畫質到一般畫質的YouTube影片。
將影片轉檔成FLV、MP4（支援iPod、iPhone等掌上設備）、AVI等格式，輕鬆在任何儲存設備觀看。
支援Unicode，下載後依據影片名稱設定檔名，可正確顯示簡繁中文、日文。
使用時，首先我們來到一個YouTube影片網頁，直接複製目前網頁上的網址。
接著打開YouTube Downloader HD，將剛剛的影片網址張貼到「Video URL」欄位。這時候你可以選擇要將影片下載或轉檔成哪一種檔案格式：
如果你的目的是要在電腦大螢幕中播放，建議一開始就先勾選最高畫質的「AVI Full HD」，軟體會自動偵測是否有1080p的影片檔，若沒有支援也會自動幫你降成720p（AVI HD）。
如果你的目的是要儲存到iPod等隨身設備，可以選擇「MP4」，不需要下載HD畫質的影片（因為你是在小螢幕看）。
接著透過〔Browse〕選擇要存檔的地方，按下〔Start〕，就可以開始下載、轉檔了。這樣就大功告成，是不是非常簡單又實用。
Video DownloadHelper：
如果你跟我一樣愛用Firefox瀏覽器，那麼或許可以選擇「Video DownloadHelper」這款擴充套件，而且Video DownloadHelper不僅支援YouTube網站，也支援非常多影片網站的下載與轉檔，可以說是目前最強大的線上串流影片抓取工具之一。
將其安裝到Firefox後，當你來到支援的影片網站，就可以看到工具列上的「Video DownloadHelper」圖案呈現出不停旋轉的動畫特效，提醒你這個網頁中有可以下載的影片。這時候打開Video DownloadHelper圖形按鈕旁的下載選單，你會看到列出了各種可下載的檔案格式，當滑鼠游標移動到想下載的項目上時，還會彈出另外一個下載子功能選單：
建議在這裡你可以選擇【下載&轉換】這個項目，讓你手動決定下載後要將影片轉檔成哪種檔案格式。
假設你剛剛選擇了【下載&轉換】，那麼會先彈出一個「轉換程式選項」對話盒，你可以在這邊決定要將影片轉檔成哪一種檔案格式，支援的轉檔格式比起YouTube Downloader HD更加豐富，幾乎你可以想到的都有支援。利用Video DownloadHelper，你一樣可以把影片轉到各種播放器上觀看。
小結：
不管是軟體端的YouTube Downloader HD，或是Firefox專用擴充套件Video DownloadHelper，使用上都非常的簡單好上手，而且都能滿足我們的高畫質影片下載需求，還能將YouTube影片轉檔成適合各種播放器的檔案格式。如同本文開頭所說的，我自己最近也開始習慣把官方電影預告、新專輯MV提供的高畫質影片下載到電腦中欣賞，利用桌面大螢幕來看這類HD影片確實是很過癮的，大家可以嘗試看看喔！
2010年8月4日 星期三
企業人資作業實務手冊(六篇)
職訓局 企業訓練聯絡網
企業人資作業實務手冊(六篇) （doc 及 pdf檔均有）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaZTE3MDM0MTAtZjcwMC00ZTM2LTgwYmQtNWU5ZjZlNTQ5YmMx&hl=en
31 選才篇
32 訓才篇
33 育才篇
34 用才篇
35 留才篇
36 考才篇
資訊的小秘訣，
1. 先收到【選才篇】的pdf檔，但沒有doc檔，做講義時，很難copy，所以
2. 先Google一下【選才篇】，找出網址為ttqs.evta.gov.tw/upload/book31.pdf，
3. 利用網址「開後門」的方式，找出全部檔案：
ttqs.evta.gov.tw/upload/book31.pdf 推至 ttqs.evta.gov.tw/upload/book31.doc
ttqs.evta.gov.tw/upload/book31.pdf 推至 ttqs.evta.gov.tw/upload/book32.pdf （依此類推到36）
以上供參。
企業人資作業實務手冊(六篇) （doc 及 pdf檔均有）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaZTE3MDM0MTAtZjcwMC00ZTM2LTgwYmQtNWU5ZjZlNTQ5YmMx&hl=en
31 選才篇
32 訓才篇
33 育才篇
34 用才篇
35 留才篇
36 考才篇
資訊的小秘訣，
1. 先收到【選才篇】的pdf檔，但沒有doc檔，做講義時，很難copy，所以
2. 先Google一下【選才篇】，找出網址為ttqs.evta.gov.tw/upload/book31.pdf，
3. 利用網址「開後門」的方式，找出全部檔案：
ttqs.evta.gov.tw/upload/book31.pdf 推至 ttqs.evta.gov.tw/upload/book31.doc
ttqs.evta.gov.tw/upload/book31.pdf 推至 ttqs.evta.gov.tw/upload/book32.pdf （依此類推到36）
以上供參。
2010年8月3日 星期二
【大中華區投資銀行私募與併購 襄/副理】職缺 － 請予推介
寶來證券 資本市場處 徵才
大中華區投資銀行私募與併購 襄/副理 1~2名
Greater China Investment Banking, Private Placement / M&A associate
大學以上(MBA or Master degree from USA or European is preferred），英語流利
工作內容說明：
1. Investment Banking financial advisory, especially focus on Private Placement, M&A, and transactions supporting
2. Based in Taiwan, but frequently traveling around the Greater China or Asia Pacific
3. Daily job includes:
- Communicating frequently with clients and investors
- Conducting solid summaries via analyzing operations, financials, and industrial trends of the target company
- Conducting financial models for the target company
- Conducting fundamental deal structures for managers’ review
- Conducting concrete presentation slides for IM or Teasers
- Delivering projects via closely cooperating with banks, accountants, and lawyers
工作經驗要求：
1. At least 3 years working experiences in one of institutions below:
- Financial Advisor in Big 4 Accounting firms
- Research Analyst in Top tier securities company
- IBD in Investment banks
- Director investment in PE/VC
- Capital market related positions in top tier companies
2. Native or fluent English speaker, being able to consequently communicate in Chinese/ English
3. Excellent skills in Bloomberg, Excel, and Power Point
4. Good at financial modeling and financial report analysis
5. BA above graduated from top tier university
6. Being able to travel frequently
Preferred qualifications:
1. CFA or CPA certificate is preferred
2. Technology related experiences are preferred
所需證照： 證券商高級營業員
Kindly send your CV to lindawang@polaris.com.tw.
大中華區投資銀行私募與併購 襄/副理 1~2名
Greater China Investment Banking, Private Placement / M&A associate
大學以上(MBA or Master degree from USA or European is preferred），英語流利
工作內容說明：
1. Investment Banking financial advisory, especially focus on Private Placement, M&A, and transactions supporting
2. Based in Taiwan, but frequently traveling around the Greater China or Asia Pacific
3. Daily job includes:
- Communicating frequently with clients and investors
- Conducting solid summaries via analyzing operations, financials, and industrial trends of the target company
- Conducting financial models for the target company
- Conducting fundamental deal structures for managers’ review
- Conducting concrete presentation slides for IM or Teasers
- Delivering projects via closely cooperating with banks, accountants, and lawyers
工作經驗要求：
1. At least 3 years working experiences in one of institutions below:
- Financial Advisor in Big 4 Accounting firms
- Research Analyst in Top tier securities company
- IBD in Investment banks
- Director investment in PE/VC
- Capital market related positions in top tier companies
2. Native or fluent English speaker, being able to consequently communicate in Chinese/ English
3. Excellent skills in Bloomberg, Excel, and Power Point
4. Good at financial modeling and financial report analysis
5. BA above graduated from top tier university
6. Being able to travel frequently
Preferred qualifications:
1. CFA or CPA certificate is preferred
2. Technology related experiences are preferred
所需證照： 證券商高級營業員
Kindly send your CV to lindawang@polaris.com.tw.
2010年8月2日 星期一
8個專業簡報檔 (Google docs free download)
1. https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaNmJlYzRkNDEtMzk1ZS00MzU2LWEwNGItNDBhZjEwNjJlOTNi&hl=en (Coffee Break)
2. https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaZGQ2NGFlOTctYmRjYi00NTRlLWFkZTktNjY0YmQxNDk0ZDVi&hl=en (Comb Chart)
3. https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaYTc3NDMwNjEtNWMzNC00Njc1LWFiYWItZjJkNDFjYWFjZDM2&hl=en (Comb Chart2)
4. https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaM2UzM2U5NTYtZWE3YS00YmUxLWFiMzMtNzBhMWIxNWEyMDMy&hl=en (Fill Level)
5. https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMjVjY2FkOTQtYTY1Yi00M2RmLWExYjItYzE5NjM3YzhlYWQy&hl=en (Puzzle Chart)
6. https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMTlkMDk4ZDMtYjhjYi00Mzk4LThlMWYtZTBjOWU0ZWYxYjY4&hl=en (Pyramid Chart)
7. https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMmFiZDgzMzgtMmI5YS00Y2I5LTlhYmUtMjhhZjY2Mzk0MDM2&hl=en (Pyramid Chart2)
8. https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaZjYyNjg4YzAtOTQ2NS00NWY2LTg1NDgtMTQzN2U2Y2E3ZGI1&hl=en (Venn Diagram)
2. https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaZGQ2NGFlOTctYmRjYi00NTRlLWFkZTktNjY0YmQxNDk0ZDVi&hl=en (Comb Chart)
3. https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaYTc3NDMwNjEtNWMzNC00Njc1LWFiYWItZjJkNDFjYWFjZDM2&hl=en (Comb Chart2)
4. https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaM2UzM2U5NTYtZWE3YS00YmUxLWFiMzMtNzBhMWIxNWEyMDMy&hl=en (Fill Level)
5. https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMjVjY2FkOTQtYTY1Yi00M2RmLWExYjItYzE5NjM3YzhlYWQy&hl=en (Puzzle Chart)
6. https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMTlkMDk4ZDMtYjhjYi00Mzk4LThlMWYtZTBjOWU0ZWYxYjY4&hl=en (Pyramid Chart)
7. https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMmFiZDgzMzgtMmI5YS00Y2I5LTlhYmUtMjhhZjY2Mzk0MDM2&hl=en (Pyramid Chart2)
8. https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaZjYyNjg4YzAtOTQ2NS00NWY2LTg1NDgtMTQzN2U2Y2E3ZGI1&hl=en (Venn Diagram)
2010年7月29日 星期四
讓老闆聽你的 管理上司的7大心法
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌 452期 2010/07
成功的經理人，除了管好屬下，更要管好老闆。管理上司不是操縱、更不是巴結上司，而是為自己、上司與公司創造三贏。勤練七大心法、實戰十招，讓老闆聽你的吧！
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
前ＩＮＧ安泰人壽總裁潘燊昌是個創意十足的「百變ＣＥＯ」，對於領導和管理，常有令人耳目一新、卻精準無比的見解。他常說，做了幾十年專業經理人，他最大的心得就是：「管理老闆比管理屬下更重要」。
成功的經理人，對他這句話，應該很有共鳴。「管理老闆是經理人的責任，」杜拉克早已指出，「這也是身為主管能否稱職的關鍵因素。」只不過，很少有經理人了解管理老闆的重要，許多人甚至認為不可能做得到。其實，管理頂頭上司，只要抓對竅門，做起來並沒有你想像中那麼困難。
以潘燊昌為例，當年，安泰老闆對他很信任，三個月做一次報告也沒關係，但他仍堅持，每個月主動報告台灣的業務進展和財務狀況。
後來的新老闆荷蘭ＩＮＧ集團嚴格要求各地主管，每個星期都要報告，潘燊昌於是請來一位ＭＢＡ高材生，專門幫他寫報告。而這也讓他歸結出了管理老闆的三個潘式要領：
一、讓老闆覺得事情在他的控制之下，而實際上是你在控制情勢。
二、常常主動向老闆報告，讓他安心。
三、老闆也有他的難處和限制，所以應該提供完整的資料，讓他做判斷。
管理上司，並不是要操縱上司，也不是一味巴結逢迎，而是要在與上司共事的過程中，儘可能獲得最好的成效，為公司、上司與自己創造三贏。想要有效管理上司，就必須鍛鍊「向上管理」（managing up）、「向上領導」（leading up）的能力，專家提供了七大心法：
1. 了解你的上司：「管理老闆的第一項準則，」杜拉克曾說，「就是要體認，部屬的職責，是盡量使老闆有效能、有成績……所以，經理人一定要找出老闆需要什麼……經理人還要了解，老闆最擅長的是什麼？他的長處是什麼？老闆的限制及弱點在那裡──這些是下屬必須支持、協助及彌補老闆不足的領域。」
哈佛商學院教授賈巴洛與科特也指出，上司和下屬的關係，其實是「兩個難免犯錯的普通人之間，相互依賴的關係。」要管好這種關係，第一步就是要深入了解上司和你自己。除了上司的優缺點，還要知道上司有哪些目標與壓力；喜歡什麼樣的工作方式、習慣怎麼獲取資訊、如何化解衝突？
2. 了解彼此的期望：你的上司希望你通報哪類問題？提供哪種資訊？達成哪些目標？何時達成？
會主動詳細交代對屬下有哪些期望的上司，畢竟不多，所以，你必須自己想辦法去找出來。例如，寫下詳細的工作內容備忘，先交給上司核批，再當面跟上司逐條討論；或者多找機會跟上司聊天，討論什麼是「優秀的管理」和「我們的目標」。
另外，你也必須把自己對上司的期望，告訴對方，而且設法讓上司接受這些期望中，你認為最重要的部份。
3. 找出彼此相容的工作方式：賈巴洛與科特認為，如果你對自己和上司都有清楚的了解，這時，就不難找到一種讓你們雙方都合拍的共事方式，在彼此的期望都已明瞭的情況下，更高效地完成工作。
例如，上司處理資訊的方式，各有不同，「傾聽型」的上司，喜歡部屬當面向他報告，以便他聽完提問，你就可以先向他彙報，隨後再提交一份備忘；而「閱讀型」的上司往往喜歡先看書面資訊，那麼，你可以把重要事項放入報告裡給他看，然後再來開會討論。
另外，你也可以根據上司的決策風格，調整共事的方法。有些上司喜歡事事都掌握，最好經常跟他們報告；有些人則喜歡授權，只需讓他們知道你做出了那些重要決策即可。
4. 中階主管必須「向上領導」：管理顧問巴多尼（John Baldoni）在新書《領導老闆》中，鼓勵中階主管站在老闆的角度思考問題，為公司的整體利益而採取必要行動，也就是向上領導。
中階主管如何向上領導？巴多尼認為，這需要巧妙平衡管理與領導。「向上管理」是指當上司忙不過來時，你為他打理、支援的過程。而領導提供的是指引與激勵，因此「向上領導」就成為一種主動的過程：經理人用ＣＥＯ的角度關照大局，不為一己之私，去做能為組織帶來利益的事。
5. 說到做到，建立你的信用：最讓上司感到無能為力的，莫過於有個靠不住的下屬了，這會讓他無法信任下屬所做的工作。你必須建立信用，才能夠有效管理上司，而建立信用的最好方法，就是說到做到，辦事牢靠。
「如果你能做到使命必達，讓同事與老闆都信任你，你對他們就會產生正面的影響力，」巴多尼強調。
6. 主動爭取做事的機會：不要枯等上司來領導。你必須在自己與上司、與公司的關係中，採取主動：主動去做你認為公司該做的事，例如發起新的計劃，或推動某項業務的改組。
如果你認為公司有必要推出某項新產品，那就想辦法向上司推銷。關鍵就是要抓住對你、對公司都有好處的議題，展現替老闆思考、行動的能力。而且，不僅主動爭取，更要貫徹執行。
7. 別去管理難搞的上司：「不是每個上司都可以被向上管理或領導，」巴多尼提醒，「喜歡欺負別人的上司，一看到有部屬採取主動，就會倍感威脅，所以我不會建議你去領導這種上司。」
管理上司必讀
《杜拉克談未來管理》，杜拉克著，時報出版，2003年
〈管理你的上司〉，賈巴洛與科特著，《哈佛商業評論》，1980年
《Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up》
John Baldoni, Amacom Books, 2009年
成功的經理人，除了管好屬下，更要管好老闆。管理上司不是操縱、更不是巴結上司，而是為自己、上司與公司創造三贏。勤練七大心法、實戰十招，讓老闆聽你的吧！
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前ＩＮＧ安泰人壽總裁潘燊昌是個創意十足的「百變ＣＥＯ」，對於領導和管理，常有令人耳目一新、卻精準無比的見解。他常說，做了幾十年專業經理人，他最大的心得就是：「管理老闆比管理屬下更重要」。
成功的經理人，對他這句話，應該很有共鳴。「管理老闆是經理人的責任，」杜拉克早已指出，「這也是身為主管能否稱職的關鍵因素。」只不過，很少有經理人了解管理老闆的重要，許多人甚至認為不可能做得到。其實，管理頂頭上司，只要抓對竅門，做起來並沒有你想像中那麼困難。
以潘燊昌為例，當年，安泰老闆對他很信任，三個月做一次報告也沒關係，但他仍堅持，每個月主動報告台灣的業務進展和財務狀況。
後來的新老闆荷蘭ＩＮＧ集團嚴格要求各地主管，每個星期都要報告，潘燊昌於是請來一位ＭＢＡ高材生，專門幫他寫報告。而這也讓他歸結出了管理老闆的三個潘式要領：
一、讓老闆覺得事情在他的控制之下，而實際上是你在控制情勢。
二、常常主動向老闆報告，讓他安心。
三、老闆也有他的難處和限制，所以應該提供完整的資料，讓他做判斷。
管理上司，並不是要操縱上司，也不是一味巴結逢迎，而是要在與上司共事的過程中，儘可能獲得最好的成效，為公司、上司與自己創造三贏。想要有效管理上司，就必須鍛鍊「向上管理」（managing up）、「向上領導」（leading up）的能力，專家提供了七大心法：
1. 了解你的上司：「管理老闆的第一項準則，」杜拉克曾說，「就是要體認，部屬的職責，是盡量使老闆有效能、有成績……所以，經理人一定要找出老闆需要什麼……經理人還要了解，老闆最擅長的是什麼？他的長處是什麼？老闆的限制及弱點在那裡──這些是下屬必須支持、協助及彌補老闆不足的領域。」
哈佛商學院教授賈巴洛與科特也指出，上司和下屬的關係，其實是「兩個難免犯錯的普通人之間，相互依賴的關係。」要管好這種關係，第一步就是要深入了解上司和你自己。除了上司的優缺點，還要知道上司有哪些目標與壓力；喜歡什麼樣的工作方式、習慣怎麼獲取資訊、如何化解衝突？
2. 了解彼此的期望：你的上司希望你通報哪類問題？提供哪種資訊？達成哪些目標？何時達成？
會主動詳細交代對屬下有哪些期望的上司，畢竟不多，所以，你必須自己想辦法去找出來。例如，寫下詳細的工作內容備忘，先交給上司核批，再當面跟上司逐條討論；或者多找機會跟上司聊天，討論什麼是「優秀的管理」和「我們的目標」。
另外，你也必須把自己對上司的期望，告訴對方，而且設法讓上司接受這些期望中，你認為最重要的部份。
3. 找出彼此相容的工作方式：賈巴洛與科特認為，如果你對自己和上司都有清楚的了解，這時，就不難找到一種讓你們雙方都合拍的共事方式，在彼此的期望都已明瞭的情況下，更高效地完成工作。
例如，上司處理資訊的方式，各有不同，「傾聽型」的上司，喜歡部屬當面向他報告，以便他聽完提問，你就可以先向他彙報，隨後再提交一份備忘；而「閱讀型」的上司往往喜歡先看書面資訊，那麼，你可以把重要事項放入報告裡給他看，然後再來開會討論。
另外，你也可以根據上司的決策風格，調整共事的方法。有些上司喜歡事事都掌握，最好經常跟他們報告；有些人則喜歡授權，只需讓他們知道你做出了那些重要決策即可。
4. 中階主管必須「向上領導」：管理顧問巴多尼（John Baldoni）在新書《領導老闆》中，鼓勵中階主管站在老闆的角度思考問題，為公司的整體利益而採取必要行動，也就是向上領導。
中階主管如何向上領導？巴多尼認為，這需要巧妙平衡管理與領導。「向上管理」是指當上司忙不過來時，你為他打理、支援的過程。而領導提供的是指引與激勵，因此「向上領導」就成為一種主動的過程：經理人用ＣＥＯ的角度關照大局，不為一己之私，去做能為組織帶來利益的事。
5. 說到做到，建立你的信用：最讓上司感到無能為力的，莫過於有個靠不住的下屬了，這會讓他無法信任下屬所做的工作。你必須建立信用，才能夠有效管理上司，而建立信用的最好方法，就是說到做到，辦事牢靠。
「如果你能做到使命必達，讓同事與老闆都信任你，你對他們就會產生正面的影響力，」巴多尼強調。
6. 主動爭取做事的機會：不要枯等上司來領導。你必須在自己與上司、與公司的關係中，採取主動：主動去做你認為公司該做的事，例如發起新的計劃，或推動某項業務的改組。
如果你認為公司有必要推出某項新產品，那就想辦法向上司推銷。關鍵就是要抓住對你、對公司都有好處的議題，展現替老闆思考、行動的能力。而且，不僅主動爭取，更要貫徹執行。
7. 別去管理難搞的上司：「不是每個上司都可以被向上管理或領導，」巴多尼提醒，「喜歡欺負別人的上司，一看到有部屬採取主動，就會倍感威脅，所以我不會建議你去領導這種上司。」
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2010年7月28日 星期三
【國內外財經新聞重要網站】
一、
國內財經新聞相關網站
中時電子報：http://news.chinatimes.com/
聯合新聞網：http://udn.com
鉅亨網：http://www.cnyes.com.tw/
中央社：http://www.cnabc.com/
GOGOFUND：http://www.gogofund.com/
Money DJ：http://www.moneydj.com/
二、
國內官方網站
台灣證交所：http://www.tse.com.tw/
期交所：http://www.taifex.com.tw/
公開資訊觀測站：http://www.newmops.tse.com.tw/
境外基金觀測站：http://www.fundclear.com.tw/
三、
國外財經網站
CNN MONEY：http://money.cnn.com/
CBS Market Watch：http://www.marketwatch.com/
Bloomberg：http://www.bloomberg.com/
Yahoo!Finance：http://finance.yahoo.com/
Reuters：http://www.reuters.com/
Financial Times：http://www.ft.com/
New York Times：http://www.nytimes.com/
WSJ：http://online.wsj.com/
Big Charts：http://bigcharts.marketwatch.com/
四、
國際主要交易所與平台
NYSE：http://www.nyse.com/
AMEX：http://www.amex.com/
NASDAQ：http://www.nasdaq.com/
CBOT：http://www.cbot.com/
CME：http://www.cme.com/
COMEX：http://www.nymex.com/
LME：http://www.lme.co.uk/
Kitco：http://www.kitco.com/
GoldMoney：http://goldmoney.com/
E-TRADE：https://us.etrade.com/
五、
中港財經資訊網站
金融界：http://www.jrj.com.cn/
和訊網：http://www.hexun.com/
財華網：http://www.finet.hk
第一財經：http://www.china-cbn.com/
AASTOCKS：http://www.aastocks.com/
香港經濟日報：http://www.hket.com/
香港交易所：http://www.hkex.com.hk/
上海證券交易所：http://www.sse.com.cn/
深圳證券交易所：http://www.szse.cn/
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2010年7月27日 星期二
【管理學寓言】三個和尚沒水吃之後
一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃。
總寺的方丈大人得知情況後， 就派來了一名主持和一名書記，共同負責解決這一問題。主持上任後，發現問題的關鍵是管理不到位，於是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。為了更好地借鑒國外的先進經驗，寺廟選派唐僧等領導幹部出國學習取經；此外，他們還專門花錢請來了 天主教堂、基督教會的神父傳授MBA。 外國的神父待了不久留下幾個屁就走了，一個屁叫BPR，一個屁叫 ERP。
書記也沒閑著 ，他認為問題的關鍵在於人才沒有充分利用、寺廟文化沒有建設好，於是就成立了 人力資源部和寺廟工會 等等，並認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過場。 幾天後成效出來了，三個和尚開始拼命地挑水了，可問題是怎麼挑也不夠喝。不僅 如此，小和尚都忙著挑水、 寺廟都沒人念經了 ，日子一長， 來燒香的客人越來越少，香 火錢也變得拮据起來。
為瞭解決收入問題， 寺廟管理部、 人力資源部等連續召開了幾天的會，最後決定，成立專門的 挑水部 負責後勤和專門的燒香部負責市場前臺。同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，並在每個部門任命了部門小主持、 副小主持、小主持助理。
老問題終于得到緩解了，可新的問題跟著又來了。前臺負責念經的和尚總抱怨口渴，水不夠喝，後臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒個準兒，不好伺候。為了更好地解決這一矛盾，經開會研究決定，成立一個新的部門﹕喝水響應部 ，專門負責協調前後臺矛盾。為了便於溝通、協調，每個部門都設立了 對口的聯系和尚 。協調雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研究，原來是由於水的需求量不準、水井數量不足等原因造成的。
於是各部門又召開了幾次會，決定加強前臺念經和尚對 飲用水的預測 和念經和尚對挑水和尚滿意度測評 等，讓前後臺簽署協議、相互打分，健全考核機制 。為了便於打分考核，寺院特意購買了幾個計算機系統， 包括挑水統計系統、燒香統計系統、 普通香客捐款分析系統、 大香客捐款分析系統 、挨上必死系統簡稱IBS系統）、馬上就死系統（簡稱MS系統）等 ，同時成立香火錢管理部 、香火錢出賬部 、 打井策略研究部、打井建設部 、 打井維護部等等。
由於各個系統出來的數總不準確、都不一致，於是又成立了新技術開發中心 ，負責各個系統的維護、二次開發。由於部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了 綜合部來解決這一問題，最後決定把寺院整個變成辦公區，香客燒香只許在山門外燒。部門多、當官的多，文件和開會自然就多，為了減少文山會海，綜合辦牽頭召開了N次，關於減少開會的會，並下達了"關於減少文件的文件 " 。同時，為了精簡機構、提高效率，寺院還成立了精簡機構辦公室、機構改革研究部 等部門。一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題還是遲遲不能解決。問題在哪呢？有的 和尚提出來每月應該開一次分析會，於是 經營分析部就應運而生了。
分析需要很多數據和報表，可系統總是做不到，於是每個部門都指派了一些和尚 手工統計 、填寫報表 、給系統打工。 寺院空前地熱鬧起來，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念經、有的和尚在拼命 協調、有的和尚在拼命分析……忙來忙去， 水還是不夠喝、香火錢還是不夠用 。什麼原因呢？這個和尚說流程不順、 那個和尚說任務分解不合理 ， 這個和尚說部門介面不清 、那個和尚說考核力度不夠 。
只有三個人最清楚問題之關鍵所在，那三個人就是最早的那三個和尚。說來說去，就是閑人太多了！他們說﹕"整天瞎分析！什麼流程問題、職責問題、介面問題、考核問題，明明就是機構臃腫問題！早知今日，還 不如當初咱們自覺自律一點算了！
如今倒好， 招來了這麼一大幫人，一個個不幹正經事！
總寺的方丈大人得知情況後， 就派來了一名主持和一名書記，共同負責解決這一問題。主持上任後，發現問題的關鍵是管理不到位，於是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工流程。為了更好地借鑒國外的先進經驗，寺廟選派唐僧等領導幹部出國學習取經；此外，他們還專門花錢請來了 天主教堂、基督教會的神父傳授MBA。 外國的神父待了不久留下幾個屁就走了，一個屁叫BPR，一個屁叫 ERP。
書記也沒閑著 ，他認為問題的關鍵在於人才沒有充分利用、寺廟文化沒有建設好，於是就成立了 人力資源部和寺廟工會 等等，並認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過場。 幾天後成效出來了，三個和尚開始拼命地挑水了，可問題是怎麼挑也不夠喝。不僅 如此，小和尚都忙著挑水、 寺廟都沒人念經了 ，日子一長， 來燒香的客人越來越少，香 火錢也變得拮据起來。
為瞭解決收入問題， 寺廟管理部、 人力資源部等連續召開了幾天的會，最後決定，成立專門的 挑水部 負責後勤和專門的燒香部負責市場前臺。同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，並在每個部門任命了部門小主持、 副小主持、小主持助理。
老問題終于得到緩解了，可新的問題跟著又來了。前臺負責念經的和尚總抱怨口渴，水不夠喝，後臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且沒個準兒，不好伺候。為了更好地解決這一矛盾，經開會研究決定，成立一個新的部門﹕喝水響應部 ，專門負責協調前後臺矛盾。為了便於溝通、協調，每個部門都設立了 對口的聯系和尚 。協調雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研究，原來是由於水的需求量不準、水井數量不足等原因造成的。
於是各部門又召開了幾次會，決定加強前臺念經和尚對 飲用水的預測 和念經和尚對挑水和尚滿意度測評 等，讓前後臺簽署協議、相互打分，健全考核機制 。為了便於打分考核，寺院特意購買了幾個計算機系統， 包括挑水統計系統、燒香統計系統、 普通香客捐款分析系統、 大香客捐款分析系統 、挨上必死系統簡稱IBS系統）、馬上就死系統（簡稱MS系統）等 ，同時成立香火錢管理部 、香火錢出賬部 、 打井策略研究部、打井建設部 、 打井維護部等等。
由於各個系統出來的數總不準確、都不一致，於是又成立了新技術開發中心 ，負責各個系統的維護、二次開發。由於部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了 綜合部來解決這一問題，最後決定把寺院整個變成辦公區，香客燒香只許在山門外燒。部門多、當官的多，文件和開會自然就多，為了減少文山會海，綜合辦牽頭召開了N次，關於減少開會的會，並下達了"關於減少文件的文件 " 。同時，為了精簡機構、提高效率，寺院還成立了精簡機構辦公室、機構改革研究部 等部門。一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題還是遲遲不能解決。問題在哪呢？有的 和尚提出來每月應該開一次分析會，於是 經營分析部就應運而生了。
分析需要很多數據和報表，可系統總是做不到，於是每個部門都指派了一些和尚 手工統計 、填寫報表 、給系統打工。 寺院空前地熱鬧起來，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念經、有的和尚在拼命 協調、有的和尚在拼命分析……忙來忙去， 水還是不夠喝、香火錢還是不夠用 。什麼原因呢？這個和尚說流程不順、 那個和尚說任務分解不合理 ， 這個和尚說部門介面不清 、那個和尚說考核力度不夠 。
只有三個人最清楚問題之關鍵所在，那三個人就是最早的那三個和尚。說來說去，就是閑人太多了！他們說﹕"整天瞎分析！什麼流程問題、職責問題、介面問題、考核問題，明明就是機構臃腫問題！早知今日，還 不如當初咱們自覺自律一點算了！
如今倒好， 招來了這麼一大幫人，一個個不幹正經事！
2010年7月26日 星期一
聰明的決策者
美國管理協會曾提出一項調查顯示：聰明的決策者，有九個必要的特質：
一、難得糊塗。在能控制的範圍內，對細節有高度的容忍性。
二、精於排定優先順序，知道什麼時候該做什麼事。
三、擁有很好的傾聽能力。因此能夠廣泛取得所需的資訊，做出正確的決策。
四、建立屬於自己的團隊，既有支持者來宣傳，也有擁護者協助推行和實踐。
五、開放胸懷，不會先入為主，也不會過度依賴過往的經驗判斷是非。
六、保持彈性，並可容許不太完美的決定，以換取將來發展的空間。
七、在「質化」與「量化」的統計資訊中，找到平衡點。例如：兼顧「數字報告分析」和「顧客反應意見」，得到有助決策的資訊。
八、冷靜面對充滿熱情的創意提案，重視執行的過程，盡一切努力避免失控。
九、絕不盲從，更不落入「他可以，我也可以」的心態；正如同尊重專家意見，但不完全依賴專家。
其中第六項，具體提到保持彈性這項特質，而細讀其他要點，發現成為聰明決策者的必要條件，其實都和「彈性」這個特質脫離不了關係。
也許，你無意成為聰明的決策者，但不要忽略了，人生裡的每一件事，都是自己的選擇和決定。雖然，幸福不必強求、快樂，也不能強留，但這都是一念之間的抉擇。擁有絕佳的彈性，會讓你隨時有更多替代方案，每一次都能做出聰明的選擇。
一、難得糊塗。在能控制的範圍內，對細節有高度的容忍性。
二、精於排定優先順序，知道什麼時候該做什麼事。
三、擁有很好的傾聽能力。因此能夠廣泛取得所需的資訊，做出正確的決策。
四、建立屬於自己的團隊，既有支持者來宣傳，也有擁護者協助推行和實踐。
五、開放胸懷，不會先入為主，也不會過度依賴過往的經驗判斷是非。
六、保持彈性，並可容許不太完美的決定，以換取將來發展的空間。
七、在「質化」與「量化」的統計資訊中，找到平衡點。例如：兼顧「數字報告分析」和「顧客反應意見」，得到有助決策的資訊。
八、冷靜面對充滿熱情的創意提案，重視執行的過程，盡一切努力避免失控。
九、絕不盲從，更不落入「他可以，我也可以」的心態；正如同尊重專家意見，但不完全依賴專家。
其中第六項，具體提到保持彈性這項特質，而細讀其他要點，發現成為聰明決策者的必要條件，其實都和「彈性」這個特質脫離不了關係。
也許，你無意成為聰明的決策者，但不要忽略了，人生裡的每一件事，都是自己的選擇和決定。雖然，幸福不必強求、快樂，也不能強留，但這都是一念之間的抉擇。擁有絕佳的彈性，會讓你隨時有更多替代方案，每一次都能做出聰明的選擇。
競業禁止太苛 鴻海一審敗訴
2010-07-27
工商時報
【記者張國仁／台北報導】
鴻海精密工業公司手機（WLBG）事業群前經理林建光，在鴻海集團內上班5年7個多月，賺走人民幣912萬餘元（折新台幣約4,600萬元），平均1年報酬8、900萬元。林某隨後跳槽到1家與鴻海有競爭關係的大陸公司，鴻海因而指控林某違反競業禁止條款，但台北地方法院認為，鴻海與林某所簽訂的合約太過苛刻，超過保護鴻海合法利益範圍，判決鴻海敗訴。
北院勞工法庭承審法官陳怡雯指出，鴻海挾其雇主優勢，讓林某簽訂事實上遠逾保護鴻海合法利益所需範圍的競業禁止合約條款，限制林某離職後的就業選擇，這種合約條款苛刻的程度，已足以認為明顯失去公平且違反公序良俗，依民法規定，應屬無效。
判決指出，林某與鴻海間的勞動契約在民國93年6月1日，林某被調動到富士康國際公司時，就已終止；競業禁止合約條款的期限，僅限於林某從鴻海離職時起1年內，也就是94年5月31日時就已屆滿。
鴻海指控林某的競業行為，卻都是發生在97年10月以後，顯然已超過雙方約定的條款。因而，鴻海請求林某返還他離職前3年所領股票的現金折算數額，即168萬元，沒有依據。
林某是在92年1月9日起到鴻海上班，93年5月，鴻海子公司富士康將他「借調」到該公司，一直到97年9月30日林某才離開富士康，到貝爾羅斯公司擔任副總裁。
鴻海提告認為，林某只是在鴻海集團內部「調職」，雙方的僱傭關係仍然存續。法院判決指出，鴻海公司與富士康公司都是獨立法人。所謂調動員工，可分為在籍與轉籍兩種，若屬於轉籍方式，勞雇間的僱傭關係就已終止。
同時，鴻海自認是全球3C代工領域規模最大、成長最高的國際科技集團，僅鴻海一家公司登記的營業項目就高達45項，若包括鴻海的關係企業，業務內容就更廣泛；客觀上明顯已超出保護鴻海合法利益所必須的範圍。
本件仍可上訴。
工商時報
【記者張國仁／台北報導】
鴻海精密工業公司手機（WLBG）事業群前經理林建光，在鴻海集團內上班5年7個多月，賺走人民幣912萬餘元（折新台幣約4,600萬元），平均1年報酬8、900萬元。林某隨後跳槽到1家與鴻海有競爭關係的大陸公司，鴻海因而指控林某違反競業禁止條款，但台北地方法院認為，鴻海與林某所簽訂的合約太過苛刻，超過保護鴻海合法利益範圍，判決鴻海敗訴。
北院勞工法庭承審法官陳怡雯指出，鴻海挾其雇主優勢，讓林某簽訂事實上遠逾保護鴻海合法利益所需範圍的競業禁止合約條款，限制林某離職後的就業選擇，這種合約條款苛刻的程度，已足以認為明顯失去公平且違反公序良俗，依民法規定，應屬無效。
判決指出，林某與鴻海間的勞動契約在民國93年6月1日，林某被調動到富士康國際公司時，就已終止；競業禁止合約條款的期限，僅限於林某從鴻海離職時起1年內，也就是94年5月31日時就已屆滿。
鴻海指控林某的競業行為，卻都是發生在97年10月以後，顯然已超過雙方約定的條款。因而，鴻海請求林某返還他離職前3年所領股票的現金折算數額，即168萬元，沒有依據。
林某是在92年1月9日起到鴻海上班，93年5月，鴻海子公司富士康將他「借調」到該公司，一直到97年9月30日林某才離開富士康，到貝爾羅斯公司擔任副總裁。
鴻海提告認為，林某只是在鴻海集團內部「調職」，雙方的僱傭關係仍然存續。法院判決指出，鴻海公司與富士康公司都是獨立法人。所謂調動員工，可分為在籍與轉籍兩種，若屬於轉籍方式，勞雇間的僱傭關係就已終止。
同時，鴻海自認是全球3C代工領域規模最大、成長最高的國際科技集團，僅鴻海一家公司登記的營業項目就高達45項，若包括鴻海的關係企業，業務內容就更廣泛；客觀上明顯已超出保護鴻海合法利益所必須的範圍。
本件仍可上訴。
2010年7月24日 星期六
最強定價策略竟是「隨便付 + 公益」
「比價，是一件很沒有class的事。」
「香油錢」是所有新創生意模式中，最極端有趣的收費模式之一，它的概念是，人類應該回到老祖宗的時代，那時候還沒有工業革命，沒有上下游的一層一層購買的壓力，所以，當大部份的商品送到消費者面前時，都沒有公定的價格。此外，我們再看看「宗教」，無論是東方的宗教，還是西方的宗教，他們怎麼「活下來」的？怎麼向虔誠的信徒「收費」的呢？都是靠「香油錢」、「捐獻袋」，要捐多少？其實是「隨意」，就算到最後還是有一半以上往往是沒有捐款的，這些寺廟、這些教會，都還是可以蓋得非常的壯麗，這，就是「香油錢」的力量！
但，這篇報導所透露的「秘密公式」，不只是「香油錢」而已──
這篇報導引用了來自加州大學聖地牙哥分校的最新的科學研究數據，他們跑到一個大型的遊樂場去做實驗，他們賣的是「旅客照片」，幫你拍照，然後和你要錢，就給你照片！據說他們為了這個實驗，總共對高達11萬名旅客進行，所以準確度是非常可信的！
一開始，他們先試了兩種定價策略，一種是「固定價格」13美元，另一種是「隨便你付多少錢，都可以拿到你的照片」。
猜猜看，結果如何？
他們發現，當他們定價13美元，只有0.5%的遊客會真的買下照片。然後，當他們只是將定價變成「香油錢模式」，也就是「隨便你付多少錢」，果然就大幅提升真的付錢的比例16.8倍！一共有高達8.39%的遊客，真的出錢買下照片。
問題來了，這些眾多遊客，碰到「隨便付」，他們到底出了多少錢買照片？科學家發現，果然不出所料，他們平均只付了0.92美元，也就是只有原本定價的14分之一。換句話說，人多了16倍，但賣出的平均價卻只有原本的14分之一，以這次的案例來說，科學家是「小賺」了一點點，但兩者的差異實在「太危險」，萬一一個閃失沒弄好，說不定「慘賠」都有可能！
有趣的是，接下來他們加了一個神奇的小小的東西在定價策略上面。
那個神奇的小小東西，就是「公益」──
科學家先是要遊客付13美元一張照片，但是，有「一半」會捐贈給社會福利機構！怎麼樣？結果，他們大失所望，因為竟然只有0.59%的遊客買下這張照片，只多了0.09個百分點，而且請注意，之前沒有公益捐贈時，也不過就只有0.5%的遊課買下照片，現在有一半要真的捐出給公益了，竟然也只有0.59%的遊客會買下，對於商家來說，如果早知道這個數字，他們或許會選擇「不要捐公益」，不然賺的沒多多少，卻要捐出一半，獲利等於當場被「腰斬」一半！
這時候，科學家推出最後一個選項，也就是「隨便付多少錢」，就可以拿到你的照片，而且還有一半會捐給社會福利機構！這個「隨便付 + 一半捐公益」的定價方法，顯然讓科學家打中了甜蜜點，竟然有「4.49%」的遊客願意付款，而他們的平均付款金額高達5.33美元，換句話說，比剛剛還多了8倍的遊客付款，而付款金額只比原本的定價(13美元)還少了2倍多！
平均下來，你的營收的成長，可以靠「隨便付 + 一半捐公益」，瞬間達到原本的4倍，就單單靠兩條宣布：一、隨意你想付多少就付多少，二、有一半會捐給公益！
可見，公益的力量，和「隨便你付多少錢」，真的是黃金組合！我們可以說，宗教亦是打中了這一個黃金組合，這時候令我們要開始思考，商家有什麼方式可以打中這個黃金組合呢？有可能讓你的營收瞬間成長三～四倍喔！
最後，如果你夠細心，可能還會問一個問題──當科學家將原本的「隨便你付多少錢」，變成「隨便你付多少錢，但有一半捐給公益」，為什麼前者有高達「8.39%」的旅客跑來付錢，而後者雖然平均付款金額提高了，卻只有「4.49% 」的旅客前來付錢？付錢的人數為何反而減少？
劉威麟，美國史丹佛電機、管理雙碩士
「香油錢」是所有新創生意模式中，最極端有趣的收費模式之一，它的概念是，人類應該回到老祖宗的時代，那時候還沒有工業革命，沒有上下游的一層一層購買的壓力，所以，當大部份的商品送到消費者面前時，都沒有公定的價格。此外，我們再看看「宗教」，無論是東方的宗教，還是西方的宗教，他們怎麼「活下來」的？怎麼向虔誠的信徒「收費」的呢？都是靠「香油錢」、「捐獻袋」，要捐多少？其實是「隨意」，就算到最後還是有一半以上往往是沒有捐款的，這些寺廟、這些教會，都還是可以蓋得非常的壯麗，這，就是「香油錢」的力量！
但，這篇報導所透露的「秘密公式」，不只是「香油錢」而已──
這篇報導引用了來自加州大學聖地牙哥分校的最新的科學研究數據，他們跑到一個大型的遊樂場去做實驗，他們賣的是「旅客照片」，幫你拍照，然後和你要錢，就給你照片！據說他們為了這個實驗，總共對高達11萬名旅客進行，所以準確度是非常可信的！
一開始，他們先試了兩種定價策略，一種是「固定價格」13美元，另一種是「隨便你付多少錢，都可以拿到你的照片」。
猜猜看，結果如何？
他們發現，當他們定價13美元，只有0.5%的遊客會真的買下照片。然後，當他們只是將定價變成「香油錢模式」，也就是「隨便你付多少錢」，果然就大幅提升真的付錢的比例16.8倍！一共有高達8.39%的遊客，真的出錢買下照片。
問題來了，這些眾多遊客，碰到「隨便付」，他們到底出了多少錢買照片？科學家發現，果然不出所料，他們平均只付了0.92美元，也就是只有原本定價的14分之一。換句話說，人多了16倍，但賣出的平均價卻只有原本的14分之一，以這次的案例來說，科學家是「小賺」了一點點，但兩者的差異實在「太危險」，萬一一個閃失沒弄好，說不定「慘賠」都有可能！
有趣的是，接下來他們加了一個神奇的小小的東西在定價策略上面。
那個神奇的小小東西，就是「公益」──
科學家先是要遊客付13美元一張照片，但是，有「一半」會捐贈給社會福利機構！怎麼樣？結果，他們大失所望，因為竟然只有0.59%的遊客買下這張照片，只多了0.09個百分點，而且請注意，之前沒有公益捐贈時，也不過就只有0.5%的遊課買下照片，現在有一半要真的捐出給公益了，竟然也只有0.59%的遊客會買下，對於商家來說，如果早知道這個數字，他們或許會選擇「不要捐公益」，不然賺的沒多多少，卻要捐出一半，獲利等於當場被「腰斬」一半！
這時候，科學家推出最後一個選項，也就是「隨便付多少錢」，就可以拿到你的照片，而且還有一半會捐給社會福利機構！這個「隨便付 + 一半捐公益」的定價方法，顯然讓科學家打中了甜蜜點，竟然有「4.49%」的遊客願意付款，而他們的平均付款金額高達5.33美元，換句話說，比剛剛還多了8倍的遊客付款，而付款金額只比原本的定價(13美元)還少了2倍多！
平均下來，你的營收的成長，可以靠「隨便付 + 一半捐公益」，瞬間達到原本的4倍，就單單靠兩條宣布：一、隨意你想付多少就付多少，二、有一半會捐給公益！
可見，公益的力量，和「隨便你付多少錢」，真的是黃金組合！我們可以說，宗教亦是打中了這一個黃金組合，這時候令我們要開始思考，商家有什麼方式可以打中這個黃金組合呢？有可能讓你的營收瞬間成長三～四倍喔！
最後，如果你夠細心，可能還會問一個問題──當科學家將原本的「隨便你付多少錢」，變成「隨便你付多少錢，但有一半捐給公益」，為什麼前者有高達「8.39%」的旅客跑來付錢，而後者雖然平均付款金額提高了，卻只有「4.49% 」的旅客前來付錢？付錢的人數為何反而減少？
劉威麟，美國史丹佛電機、管理雙碩士
2010年7月22日 星期四
【房務部副理】職缺 － 請予推介
Shangri-La's Far Eastern Plaza Hotel, Taipei
201 Tun Hwa South Road, Section 2, Taipei 106, Taiwan, R.O.C. www.shangri-la.com.tw
1. 具海內外五星級飯店房務經驗
2. 管理經驗2年以上
3. 英文流利
4. 敘薪NTD50,000上下
5. 享有免費用膳/制服換洗、外加各項員工訓練及員工活動。
若有合適人選，請直接與fumei.liu@shangri-la.com，(886 2) 2378 8888 Extn 5529聯繫，成功介紹者，可獲免費自助餐兩客。
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5. 享有免費用膳/制服換洗、外加各項員工訓練及員工活動。
若有合適人選，請直接與fumei.liu@shangri-la.com，(886 2) 2378 8888 Extn 5529聯繫，成功介紹者，可獲免費自助餐兩客。
2010年7月19日 星期一
0829【主管午餐約會】講題－「養錢防老，談家庭理財新觀念」
https://docs.google.com/fileview?id=0BwrplU4YlgVaYWQxMjEwNDMtNDBhOS00ZTc2LTkyMTUtMWViY2VlZjZlOWNj&hl=en
電子檔如上，p2為林會計師簡介。
電子檔如上，p2為林會計師簡介。
2010年7月13日 星期二
【全球人壽】招募人資專員~主任 1名
招募公司：全球人壽（www.transglobe.com.tw）
職務名稱：內勤單位人力資源處專員~主任 1名。
學 歷：大學或以上畢。
工作內容： 1. 內勤人員教育訓練規畫與執行
2. e-Learning平台維護
3. HR專案: 新人茶會, 同仁俱樂部等
工作條件： 1. 文筆佳, 擅處理行政庶務
2. 檔案與自我管理佳
3. 熟MS Office如：WORD, EXCEL, POWERPOINT
4. 英文可
特質要求： 1. 善溝通協調, 傾聽
2. 有耐心, 學習力強
3. 細心, 人際關係佳
聯絡方式：有意者 , 請將履歷mail 至 dorischeng@transglobe.com.tw
謝謝！
職務名稱：內勤單位人力資源處專員~主任 1名。
學 歷：大學或以上畢。
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2. e-Learning平台維護
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2. 有耐心, 學習力強
3. 細心, 人際關係佳
聯絡方式：有意者 , 請將履歷mail 至 dorischeng@transglobe.com.tw
謝謝！
2010年7月12日 星期一
【主管午餐約會】- 尋覓中、高階人才
我們都知道，最常提供給求職者之建議，就是建立人脈；而且，人資主管都明瞭，唯有透過人脈來找人，才是上策。我希望【主管午餐約會】這個平台能夠具有多元功能，除了作為自己開拓眼界、發現潛能的地方外，也可以是工作「戰情室」的來源，或為公司（大學）尋覓中、高階人才（企業講師）之有效途徑。伙伴們若有其他「加值」的點子，也可以提供給我喔！
以下有個不情之請….
本公司難以尋覓之職缺如后，倘您的朋友有興趣，歡迎隨時與我聯繫！
招募公司：寶來證券 資本市場處。
職務名稱：承銷輔導主管5名。
職務類別：襄理、副理及經理（依能力敘薪等）。
最低學歷：大學財會、金融系所或以上。
工作內容：
1. 國內IPO及SPO業務開發及執行。
2. 海外台商回台第一及第二上市執行。
經驗要求：
1. 五年以上承銷輔導經驗或會計師事務所經驗。
2. 精英文。
3. 需配合出差。
所需證照：
證券商營業員證照。
寶來證券簡介：
實收資本額：新台幣213億
員工人數：2,000人
營業據點：45家分公司
為台灣金融創新的領導品牌，以1988年成立並向外拓展，1996年正式掛牌，為台灣最大的獨立券商，是台灣第一家上市的證券公司，且外資持股比率45%以上，於台灣指數型基金(ETF)/結構性商品/期貨市場均位居領導地位 。
寶來投信與寶來曼氏期貨的控股公司。
2009年搶下國內首檔以陸股為投資標的ETF的頭香，並成功將台灣50ETF推展至香港證交所掛牌。
2009國內期權、ETF市占率、TDR件數冠軍。
2010.05寶來曼氏期貨與大陸光大期貨簽署意向書，為首家與大陸期貨業者簽訂之業者 。
2010.06領先同業，與中國證券經紀業務市占率第一的銀河證券簽訂雙邊業務合作備忘錄（MOU）。
2010.07第一家獲准發行連結外國股票(指數)的券商，開啟海外權證首航。
分別在香港、上海、北京、廣州、越南等地設點。
以下有個不情之請….
本公司難以尋覓之職缺如后，倘您的朋友有興趣，歡迎隨時與我聯繫！
招募公司：寶來證券 資本市場處。
職務名稱：承銷輔導主管5名。
職務類別：襄理、副理及經理（依能力敘薪等）。
最低學歷：大學財會、金融系所或以上。
工作內容：
1. 國內IPO及SPO業務開發及執行。
2. 海外台商回台第一及第二上市執行。
經驗要求：
1. 五年以上承銷輔導經驗或會計師事務所經驗。
2. 精英文。
3. 需配合出差。
所需證照：
證券商營業員證照。
寶來證券簡介：
實收資本額：新台幣213億
員工人數：2,000人
營業據點：45家分公司
為台灣金融創新的領導品牌，以1988年成立並向外拓展，1996年正式掛牌，為台灣最大的獨立券商，是台灣第一家上市的證券公司，且外資持股比率45%以上，於台灣指數型基金(ETF)/結構性商品/期貨市場均位居領導地位 。
寶來投信與寶來曼氏期貨的控股公司。
2009年搶下國內首檔以陸股為投資標的ETF的頭香，並成功將台灣50ETF推展至香港證交所掛牌。
2009國內期權、ETF市占率、TDR件數冠軍。
2010.05寶來曼氏期貨與大陸光大期貨簽署意向書，為首家與大陸期貨業者簽訂之業者 。
2010.06領先同業，與中國證券經紀業務市占率第一的銀河證券簽訂雙邊業務合作備忘錄（MOU）。
2010.07第一家獲准發行連結外國股票(指數)的券商，開啟海外權證首航。
分別在香港、上海、北京、廣州、越南等地設點。
從金融角度 觀察個資保護法
從金融角度 觀察個資保護法
【經濟日報╱李智仁】2010.07.13 03:23 am
今年5月26日總統公布個人資料保護法的修正條文（施行日期由行政院定之）後，各方關切度日益增溫。探究個人資料保護法之立法目的，主要求取「避免人格權侵害」與「促進個人資料合理利用」二端點間的平衡。
就前者而言，已有多號司法院大法官會議解釋架構出脈絡，如第585號與第603號解釋認定隱私權應屬憲法第22條所保障基本權利，同時楬櫫資訊隱私權的意涵，乃人民得以決定是否揭露其個人資料、及在何種範圍內、於何時、以何種方式、向何人揭露的決定權，並保障人民對其個人資料的使用，有知悉與控制權及資料記載錯誤的更正權。
不過，憲法對於資訊隱私權的保障並非絕對，國家得於符合憲法第23條規定意旨範圍內，以法律明確規定對其加以適當限制。
修訂後的新法，除不再以經電腦處理之個人資料為保護界限而更名為「個人資料保護法」外，內容也有調整。要點如下：（一）擴大保護客體；（二）普遍適用主體；（三）增修行為規範；（四）強化行政監督；（五）促進民眾參與；（六）調整責任內涵以及（七）配合增修條文。
修訂後的新法將非公務機關與公務機關進行二元化區別，只要不屬公務機關的自然人、法人或其他團體，均屬非公務機關，而金融業與金融周邊單位均在其列。就所保障之客體即「個人資料」而言，經擴增為自然人的姓名、出生年月日、身分證統一編號、護照號碼、特徵、指紋、婚姻、家庭、教育、職業、病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查、犯罪前科、聯絡方式、財務情況、社會活動及其他得以直接或間接方式識別該個人之資料。
其中「醫療、基因、性生活、健康檢查、犯罪前科」屬於特殊性或敏感性資料，除符合（一）法律明文規定、（二）公務機關執行法定職務或非公務機關履行法定義務所必要，且有適當安全維護措施、（三）當事人自行公開或其他已合法公開的個人資料或（四）公務機關或學術研究機構基於醫療、衛生或犯罪預防的目的，為統計或學術研究而有必要，且經一定程序所為蒐集、處理或利用的個人資料等條件外，原則上不得蒐集、處理或利用。
所規範的行為方面，除設有豁免規定排除單純個人或家庭活動的目的，而蒐集、處理或利用個人資料以及在公開場所或公開活動中所蒐集、處理或利用的未與其他個人資料結合之影音資料，成為本法適用範圍外，針對非公務機關的蒐集、處理、利用或國際傳輸行為，新法中均設有詳細規定，值得金融業者重視。
此次修正，乃在調整個資天平上的砝碼，由於砝碼比重的變動，自然會衍生一些尚待磨合的問題。
例如員工健康檢查資料是否得以拒絕繳交？公司內部資訊安全工程必須做到何種程度，於發生個資侵害時方足以免責？所謂的書面是否包含直接於網路上點選之契約型式？補行告知的方式有無替代方式以撙節成本？……凡此種種均屬未來必須正視的議題，以確保勞資雙方得以在人格權受到尊重的基礎下，促成資訊合理化運用。
（作者是台灣金融研訓院金融研究所副所長，熟悉金融市場與監理法制）
【2010/07/13 經濟日報】
【經濟日報╱李智仁】2010.07.13 03:23 am
今年5月26日總統公布個人資料保護法的修正條文（施行日期由行政院定之）後，各方關切度日益增溫。探究個人資料保護法之立法目的，主要求取「避免人格權侵害」與「促進個人資料合理利用」二端點間的平衡。
就前者而言，已有多號司法院大法官會議解釋架構出脈絡，如第585號與第603號解釋認定隱私權應屬憲法第22條所保障基本權利，同時楬櫫資訊隱私權的意涵，乃人民得以決定是否揭露其個人資料、及在何種範圍內、於何時、以何種方式、向何人揭露的決定權，並保障人民對其個人資料的使用，有知悉與控制權及資料記載錯誤的更正權。
不過，憲法對於資訊隱私權的保障並非絕對，國家得於符合憲法第23條規定意旨範圍內，以法律明確規定對其加以適當限制。
修訂後的新法，除不再以經電腦處理之個人資料為保護界限而更名為「個人資料保護法」外，內容也有調整。要點如下：（一）擴大保護客體；（二）普遍適用主體；（三）增修行為規範；（四）強化行政監督；（五）促進民眾參與；（六）調整責任內涵以及（七）配合增修條文。
修訂後的新法將非公務機關與公務機關進行二元化區別，只要不屬公務機關的自然人、法人或其他團體，均屬非公務機關，而金融業與金融周邊單位均在其列。就所保障之客體即「個人資料」而言，經擴增為自然人的姓名、出生年月日、身分證統一編號、護照號碼、特徵、指紋、婚姻、家庭、教育、職業、病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查、犯罪前科、聯絡方式、財務情況、社會活動及其他得以直接或間接方式識別該個人之資料。
其中「醫療、基因、性生活、健康檢查、犯罪前科」屬於特殊性或敏感性資料，除符合（一）法律明文規定、（二）公務機關執行法定職務或非公務機關履行法定義務所必要，且有適當安全維護措施、（三）當事人自行公開或其他已合法公開的個人資料或（四）公務機關或學術研究機構基於醫療、衛生或犯罪預防的目的，為統計或學術研究而有必要，且經一定程序所為蒐集、處理或利用的個人資料等條件外，原則上不得蒐集、處理或利用。
所規範的行為方面，除設有豁免規定排除單純個人或家庭活動的目的，而蒐集、處理或利用個人資料以及在公開場所或公開活動中所蒐集、處理或利用的未與其他個人資料結合之影音資料，成為本法適用範圍外，針對非公務機關的蒐集、處理、利用或國際傳輸行為，新法中均設有詳細規定，值得金融業者重視。
此次修正，乃在調整個資天平上的砝碼，由於砝碼比重的變動，自然會衍生一些尚待磨合的問題。
例如員工健康檢查資料是否得以拒絕繳交？公司內部資訊安全工程必須做到何種程度，於發生個資侵害時方足以免責？所謂的書面是否包含直接於網路上點選之契約型式？補行告知的方式有無替代方式以撙節成本？……凡此種種均屬未來必須正視的議題，以確保勞資雙方得以在人格權受到尊重的基礎下，促成資訊合理化運用。
（作者是台灣金融研訓院金融研究所副所長，熟悉金融市場與監理法制）
【2010/07/13 經濟日報】
「買賣不破雇傭」原則
金融業合併 須留用員工
2010-07-13 工商時報 【記者薛孟杰／台北報導】
勞委會翻修勞基法版本初稿確定，其中備受金融業者關切的「買賣不破雇傭」原則確定納入，一旦立院三讀後，未來金融機構合併，除非被消滅公司員工拒絕留任，否則併購公司必須概括承受被消滅公司員工。
值得注意的是，勞委會原規劃買賣不破雇傭原則，除併購外，也適用分割、轉讓等行為，但在金管會高度關切後，勞委會同意分割、轉讓沿用「企業併購法規定」，由新舊雇主商議是否要留用員工。
現行規定，事業單位合併、分割、概括承受與讓與由企業併購法規範，但非屬股份公司型態（如銀行、保險、證券公司等）併購，則適用勞基法。勞委會此次翻修勞基法翻修，除增訂派遣專章外，對非股份公司型態的事業單位發生轉讓情形時的勞工權益，作更明確規範。
現行勞基法規定，事業單位改組或轉讓，由新舊雇主決定留用勞工，今年初勞委會提出勞基法修正草第20條條文時，參考企業併購法規定，有意全改為「勞動契約仍繼續存在」，換言之，除非勞工不願留任，否則勞工應全數留用，勞動契約條件也不能改變，這就是所謂的「買賣不破僱傭」原則，該原則也適用金融單位。
不過，金管會表達異議，反對金融業規定比一般企業嚴格，勞委會研究後，決定僅要求金融單位「合併」採取買賣不破雇傭原則，被消滅公司必須全數移轉新公司。至於金融機構分割、概括承受及讓與，仍由新舊雇主協商決定留用人數。
此外，為了預防被消滅公司員工移轉到新公司後，資方可能用各種方法更動勞動條件，導致勞工不適應，勞委會亦在勞基法修正案中明訂勞工可有「6個月猶豫期」，也就是被移轉的勞工，可從合併基準日起6個月內「不經預告」離職，雇主仍要付資遣費或退休金。至於勞工在合併前在舊公司的年資，新雇主也必須加以承認， 依法支付資遣費或退休金。
勞基法修正草案並規定，合併後新雇主對隨同移轉勞工與原有勞工的勞動條件，除非有正當理由，否則不可以有差別待遇，違者將依法處罰。
2010-07-13 工商時報 【記者薛孟杰／台北報導】
勞委會翻修勞基法版本初稿確定，其中備受金融業者關切的「買賣不破雇傭」原則確定納入，一旦立院三讀後，未來金融機構合併，除非被消滅公司員工拒絕留任，否則併購公司必須概括承受被消滅公司員工。
值得注意的是，勞委會原規劃買賣不破雇傭原則，除併購外，也適用分割、轉讓等行為，但在金管會高度關切後，勞委會同意分割、轉讓沿用「企業併購法規定」，由新舊雇主商議是否要留用員工。
現行規定，事業單位合併、分割、概括承受與讓與由企業併購法規範，但非屬股份公司型態（如銀行、保險、證券公司等）併購，則適用勞基法。勞委會此次翻修勞基法翻修，除增訂派遣專章外，對非股份公司型態的事業單位發生轉讓情形時的勞工權益，作更明確規範。
現行勞基法規定，事業單位改組或轉讓，由新舊雇主決定留用勞工，今年初勞委會提出勞基法修正草第20條條文時，參考企業併購法規定，有意全改為「勞動契約仍繼續存在」，換言之，除非勞工不願留任，否則勞工應全數留用，勞動契約條件也不能改變，這就是所謂的「買賣不破僱傭」原則，該原則也適用金融單位。
不過，金管會表達異議，反對金融業規定比一般企業嚴格，勞委會研究後，決定僅要求金融單位「合併」採取買賣不破雇傭原則，被消滅公司必須全數移轉新公司。至於金融機構分割、概括承受及讓與，仍由新舊雇主協商決定留用人數。
此外，為了預防被消滅公司員工移轉到新公司後，資方可能用各種方法更動勞動條件，導致勞工不適應，勞委會亦在勞基法修正案中明訂勞工可有「6個月猶豫期」，也就是被移轉的勞工，可從合併基準日起6個月內「不經預告」離職，雇主仍要付資遣費或退休金。至於勞工在合併前在舊公司的年資，新雇主也必須加以承認， 依法支付資遣費或退休金。
勞基法修正草案並規定，合併後新雇主對隨同移轉勞工與原有勞工的勞動條件，除非有正當理由，否則不可以有差別待遇，違者將依法處罰。
2010年7月7日 星期三
【主管午餐約會】－【主管芳名錄】之發送規則
因【主管芳名錄】事涉「個資」與「資源」，其發送規則說明如后：
1. 參加餐敘且願意釋出個人資訊者，可收到完整出席名單，且【主管芳名錄】均經加密處理，密碼與檔案分次寄送，以防外洩。
2. 如有夥伴連續二次以上未出席，雖願釋出個資，然考慮責任義務相對性，先暫停發送，以維持餐敘之運作並確保全體夥伴之權益。
3. 不願釋出個資者，則不發送，並請儘速告知並確認。
1. 參加餐敘且願意釋出個人資訊者，可收到完整出席名單，且【主管芳名錄】均經加密處理，密碼與檔案分次寄送，以防外洩。
2. 如有夥伴連續二次以上未出席，雖願釋出個資，然考慮責任義務相對性，先暫停發送，以維持餐敘之運作並確保全體夥伴之權益。
3. 不願釋出個資者，則不發送，並請儘速告知並確認。
CEO履新10要則
麥肯錫公司前全球總裁戴頤安（Ian Davis）為新上任的CEO們提供了一些建議，這些建議是從他支持高階主管過渡到該職位的經驗中總結出來的。
2010年6月 • 戴頤安
倫敦
2010年6月1日
親愛的弗蘭克：
我很高興您認為我們有關CEO履新過渡的討論很有用。您提到，如果我把我們討論的要點簡單記下來，將會對您大有幫助，因此，我現在就提筆把它們寫下來。我的建議是，將關注重點放在實現一次成功的領導力過渡上——而不是放在一個成功CEO的角色和屬性上，對於後者，有關的論述汗牛充棟。我的建議主要基於我對許多CEO履新過渡的個人觀察，並兼帶對世界各地許多一流CEO和董事長的採訪。
1．瞭解企業背景至關重要。作為一名從外部“空降”的CEO，您必須儘快瞭解這家企業的歷史、董事會結構、治理方式和民族傳統，更不用說還要瞭解它的財務業績、士氣和能力。然後，您必須通過其他客戶和利益相關方的視角來看待這種背景。如能儘快認識他們看待事物的方式，這本身就極具價值；對於您在面試和應聘過程中已經建立的任何假設或成見，以及洞見，它也能幫助提供一種真實性評估。有太多的CEO的履新過渡期從一開始就不順利，因為新任領導人必須知道，在一種企業背景下有效的方法並不一定會順利過渡到另一種企業背景中。經驗是寶貴的，但它也會造成偏見。您不會經常獲得這種回顧和反思的機會或時間，因此，要抓住這種機會。
2．我們曾經談到所謂“第一個100天的重要性”。在我看來，這不過是為了應付懷疑論者而隨意確定的一個數字。例如，在企業處於危機期間或轉折關頭，您根本不會有100天的過渡期，那太顯奢侈。而在其他情況下，就像您目前正在步入的狀態，您可以有時間採取更為穩妥的方法。當您對自己的知識還沒有充分自信時，您不希望或不需要對（比如說）戰略或人事或核心控制流程做出決策。暫不決策與優柔寡斷之間有很大的區別。
關鍵是要對您的過渡期的時間範圍深思熟慮和成竹在胸，並對您認為是領導力成功過渡的構成要素具有非常清晰的認識。設定具體的過渡目標（例如，建立與您的高階主管團隊的互信，培養與您的董事長的良好關係）。
職位交接包括離任與上任。不要忽視以優雅而專業的方式與您原來的工作崗位脫鉤的任務。有風度地告別從前的工作除了是正確的做法之外，人們也會注意並記住您的履新表現。人們會注意到並記住，您是如何談論和感謝您的前任CEO，以及您對歷史懷有多少敬意。
3．作為新任CEO接管權力是令人興奮的，但也可能是身不由己的。上任之初的一個關鍵任務是要確定優先事項。在上任第一天，您就會收到一份約定事項和出席會議的清單。其中許多會議是必須參加的（例如，董事會會議、公司年度大會等），但也有些會議是由過去的慣例和您的前任的偏好驅動的。您要花些時間來決定，哪些會議是自己希望參加，並仔細考慮您的決定將會發出什麼樣的信號，產生什麼樣的影響。
別人將會觀察和注意您在履新初期以及參加最初幾次會議時的行事風格。儘早樹立您的形象和表明立場將至關重要。同樣重要的是，儘早與各級員工廣泛接觸，瞭解他們的情緒和文化，瞭解他們實際在幹些什麼，以及他們對企業有何感受。人們將會特別注意您如何召開內部會議，您如何傾聽別人的意見，以及您對流程重視或忽視的程度。
當您確定自己的優先任務時，您需要瞭解不同的相關方——例如，您的董事長、主要投資者和分析師、監管機構、工會，以及自己組織中的員工的不同期望。您將收到許多制定大膽期望值的建議，但在過渡時期，更重要的是瞭解各種期望。這種瞭解將會幫助您對自己正在制定的優先任務進行壓力測試，同時也檢測自己擁有多大的自由度。它還將幫助您建立自己的溝通方式。
4．時間將是一個很大的挑戰，尤其是因為您真正能自由支配的時間十分有限。似乎每個人都想佔用您一部分時間。無論是企業外部，還是企業內部，都是如此。在您時間的使用上，以及在您將做哪些事，不做哪些事的問題上，一定要毫不通融。要避免養成因為時間壓力而取消會議的習慣。這會使您看起來雜亂無章，並會挫傷那些支持您的人的士氣。不要低估突發事件的可能性及影響，尤其是當一切事情都進展順利時。要為非議和危機留一些餘地——您不知道它們何時會發生，但它們確實會發生。經驗法則是，您可以預期，每年至少會發生一次可能對您職業生涯構成威脅的事件。
5．您完全清楚，構建自己的高階主管團隊，以及與關鍵人物建立關係將是一個基本的——或許也是最重要的——初期任務。對於您這種情況，作為一名從外部“空降”的CEO，您需要逐漸瞭解目前的管理團隊，瞭解他們的動機、能力、對待風險的態度，以及運營方式。以開明的態度，花一些時間，來重新評估最初的印象或過去的經驗。（如果您是從企業內部提拔的CEO，這一點將更有必要。）一如往常，如果您覺得有必要的話，就不要害怕迎接挑戰：在您作為CEO的任期中，及早做出艱難的抉擇可能會更容易一些。總會有這樣一種誘惑：在您身邊不僅有您尊重的人，而且還有與您情投意合的人，以及與您想法一致的人。這一點確實很重要，但可能同樣重要的是，要有“牡蠣有容，珍珠乃大”的胸懷。這種多樣性應該能提高質疑的品質，減少決策偏見和風險。它還會向範圍更廣泛的組織發出有關公開性的信號。
6．不要低估與您的董事會——尤其是與董事長——儘快建立一種職業化的、基於相互尊重的共事關係的重要性。董事會與董事長的支持與信任其重要性無論怎樣強調都不會過分——您需要這種支援與信任，尤其是當遇到困難時。當然，這種支持與信任是雙向的，而為此投入必要的時間，並儘早啟動這一進程是必不可少的。不要認為這只是董事長的責任。特別是要密切觀察您的董事長，清楚地瞭解他喜歡怎樣管理董事會，以及他希望如何獲取資訊。
董事會是由許多個體組成的，而每個人都有自己獨特的經歷、觀點和優先任務，記住這一點很有好處；瞭解董事會成員的這些情況很有價值，並會受益無窮。請記住，正是董事會任命您擔任CEO，正是董事會要為您的成功對該公司的利益相關方負責。董事會成員，尤其是董事長，將像任何人一樣渴望您有一個良好的開端，並且與董事會建立有效的工作關係，以及在組織內部樹立信譽。
當您努力建立自己與董事長和董事會的關係時，還要確保使自己逐步熟悉正式的企業治理原則和公司議事程式。您的董事長和主要機構投資者期望您如此，而且您也不希望在這些技術細節上出紕漏。
在過渡期間，當您在建立自己作為CEO與（例如）客戶、投資者、外聘顧問、媒體和供應商的關係時，還有許多其他關係可能值得您花費時間。但您不可能在上任伊始就做完所有這些事，因此，根據您對輕重緩急的判斷，繪製一份路線圖，確定您將與（和不與）哪些人接觸，以及何時接觸，這是十分有用的。與您的高階主管團隊分享這份路線圖，並徵求他們的意見可能是明智之舉。此外，這裏的關鍵思路是要有所控制和小心選擇，而不是讓環境或您的員工來支配您自己的優先事項。
7．您的直接支援團隊的品質和信譽將是關鍵所在。選擇自己的私人助理、提供支援的辦公室，以及身邊使用的技術設施，將是您最重要（有時也是最困難）的早期決策。他們應該既能支持和反映您自己的風格和工作方法，又能起到盡可能為您減輕負擔的作用。我認識的一位CEO曾犯了一個大錯誤，他保留了其前任的助手和支持機構，儘管他承諾要徹底改變議程。
8．一種明智的做法是，儘早制定針對內部和外部受眾的明確溝通戰略，重新認識那些出現在外部媒體中、對企業內部和董事會看法的影響超過了您最初想像的事物。您的組織和您的客戶可以見到和接觸到您本人嗎？或者您將主要通過電話作為溝通工具？您將如何利用各種溝通技術（如網迅、博客和視頻資訊）來放大您的存在和影響範圍？您將如何利用管理層會議來達成諒解和一致？在媒體和投資者眼中，您希望或需要具有哪種外部個人形象？在企業的溝通和外部形象中，您的董事長將會扮演什麼角色？
發佈一致性的消息非常重要。隨著時間的推移，您將需要制定協調一致的主題和方向，它們使您能夠“講這個故事”。但在CEO的上任過渡期，尤其是如果您是一位外部“空降”的CEO，您對自己的關鍵消息可能並不清楚，而且事實上，人們可能不希望或不期望您發佈過於詳細和明確的消息。在這種情況下，專注于自己的信念、自己的立場可能是非常有效的。最終，這些信念和立場可以演變為能夠反映您的戰略重點和方向，以及您自己的風格和個性的具體主題。不要低估由於說得太多太快，或者做出隨後無法兌現的承諾（有時是無意識地）而可能造成的損害和混亂。
9．對於所有擔任領導職位的人來說，一個長期性的挑戰是如何獲取客觀、均衡的回饋和資訊。在CEO的過渡期，這個問題可能更具有挑戰性。一旦任命宣佈，關係就會發生轉變，無論是從環境層面，還是從口氣氛圍層面。現在，您直接聽到的話通常將被以某種方式過濾。人們可能會比以往更傾向於告訴您他們認為您希望聽到的話。與此相反，另一些人則可能會過分強調自己的批評意識和各種擔憂，他們的目的是希望給您留下印象，或者只是反映了他們自己的氣質和挫敗感。
成功的CEO採用各種技巧來避免出現這種問題，但所有這些技巧都涉及某種三方關係和觀點的多樣性。董事長和董事會需要發揮自己的作用，正如投資者、客戶和供應商需要發揮自己的作用一樣——保持一種面向外部的態勢，以核實來自市場的資訊與來自自己組織內部的資訊是否一致始終是一種明智之舉。一些CEO利用外聘顧問來幫助獲得洞察力；還有一些CEO則採用更為正式的技術，如調查和系統化的回饋機制。為您的組織內部和外部的持不同意見者留出一些空間和時間。尋找一些空間和時間去與一線員工交談。大多數董事會每年都會審核CEO的表現。在您上任的第一年，您可能會發現，6個月進行一次審核也很有幫助。可能這聽起來像是不必要的額外壓力，但實際上，它會提供更多客觀的回饋。
您的目標應該是建立自己堅實可靠的事實依據，因此，應該對呈交給您的資料和資訊（尤其是在擔任CEO的初期）保持質疑。它是如何收集的？它的可靠性如何？過去是否曾有過任何定義上的問題？這種明智的做法會增加您的知識，以及對您收到的資訊的信心（有時會正好相反！但仍有其價值）。這些做法也會向您的組織發出一個強有力的信號，強調資料與資訊準確性和提出明確假設的重要性。
10．這份建議書的篇幅已經嫌長，但最後還有一個關於個人優先任務和基本規則的想法。CEO的角色具有耗盡一個人時間和精力的結構潛力。一位CEO曾對我說過，“現實就是失去自由。” 這很難逃避，也很難停止。然而，也有一些竅門和技術可能對您有所幫助。重要的是，要儘早——至少在您沒有處於那種需要每週7天、每天24小時連軸轉的特殊情況下的時候——確定您準備如何度過自己的CEO生涯。您會經常在週末開會和出差嗎？您會信守度假的承諾嗎？您打算把乘飛機的時間用於工作，還是作為休息放鬆的機會？您將經常到外面參加社交活動和晚餐嗎？重要的是，要比較早地確定您自己的行為模式和優先事項——這不僅是為了您和您的家庭，也是為了使您的組織能儘早適應。
制定能夠減輕壓力、消耗和損害的簡單習慣和規則可能大有裨益——例子包括在準備上床睡覺的前兩個小時不要看自己的黑莓手機；通過電子郵件或移動電話控制自己的受訪率；設置酒精消費量限額；精心計畫差旅行程，以避免多跑冤枉路；以及預留出專門的時間用於健身鍛煉或非工作性閱讀。此外，正如我們在晚餐時所討論的， 9小時的間隔規則總是幫助我在頭一天的最後一次約見與第二天的第一次約見之間遊刃有餘——並使我獲得合理的晚間睡眠時間。
最後，不要忘記，CEO的職位會帶來一種名人因素以及權力，還有隨之而來的所有好處、誘惑和危險。
弗蘭克，我希望這封信是對我們討論內容的有益小結。我在此附上一個網頁，其中總結了“新任CEO在過渡期可能會問的一些關鍵問題”。希望它將是未來幾個月中對您有用的一張清單。正如我所說，很少有絕對的對與錯，但重要的是，要牢記其中的每一項選擇。當然，我將很有興趣聽聽您的經歷和回饋。
同時，正如我們所討論的，我將安排您與其他幾位CEO會面。我敢肯定，您會很高興認識他們，對您來說，他們將成為一個有益的同儕小組和參謀團。
祝您履新順利，我敢肯定，它將成為一次很棒的經歷。我期待大約一個月後再次與您見面——下次該輪到我來買單了。
您忠實的，
戴頤安
CEO履新過渡期自檢清單
1.我是否仔細考慮了自己履新企業的背景情況——不僅從我自己的角度，也從所有重要利益相關方的角度來觀察？
2.在我的頭腦中，是否確定了自己領導力過渡的時間範圍和預期結果？
3.通過全面瞭解其他人對我有何期望，我是否確定了自己履新初期的優先事項？
4.我將如何控制自己的議程和分配自己的時間？
5.我是否為選擇自己的高階主管團隊制定了明確的流程和時限？
6.我是否做好了充分準備，與自己的董事長和董事會建立良好的關係？
7.我是否有一種建立必要的支持辦公室和辦公設施的機制？
8.我是否仔細考慮過自己的溝通計畫——包括內部溝通和外部溝通？
9.我是否有一種用於獲取不偏不倚的回饋和資訊的機制？
10.我是否確定了適當的個人基本規則？
作者簡介：
戴頤安（Ian Davis）是麥肯錫公司前全球總裁。
本文譯自： “Letter to a newly appointed CEO”
2010年6月 • 戴頤安
倫敦
2010年6月1日
親愛的弗蘭克：
我很高興您認為我們有關CEO履新過渡的討論很有用。您提到，如果我把我們討論的要點簡單記下來，將會對您大有幫助，因此，我現在就提筆把它們寫下來。我的建議是，將關注重點放在實現一次成功的領導力過渡上——而不是放在一個成功CEO的角色和屬性上，對於後者，有關的論述汗牛充棟。我的建議主要基於我對許多CEO履新過渡的個人觀察，並兼帶對世界各地許多一流CEO和董事長的採訪。
1．瞭解企業背景至關重要。作為一名從外部“空降”的CEO，您必須儘快瞭解這家企業的歷史、董事會結構、治理方式和民族傳統，更不用說還要瞭解它的財務業績、士氣和能力。然後，您必須通過其他客戶和利益相關方的視角來看待這種背景。如能儘快認識他們看待事物的方式，這本身就極具價值；對於您在面試和應聘過程中已經建立的任何假設或成見，以及洞見，它也能幫助提供一種真實性評估。有太多的CEO的履新過渡期從一開始就不順利，因為新任領導人必須知道，在一種企業背景下有效的方法並不一定會順利過渡到另一種企業背景中。經驗是寶貴的，但它也會造成偏見。您不會經常獲得這種回顧和反思的機會或時間，因此，要抓住這種機會。
2．我們曾經談到所謂“第一個100天的重要性”。在我看來，這不過是為了應付懷疑論者而隨意確定的一個數字。例如，在企業處於危機期間或轉折關頭，您根本不會有100天的過渡期，那太顯奢侈。而在其他情況下，就像您目前正在步入的狀態，您可以有時間採取更為穩妥的方法。當您對自己的知識還沒有充分自信時，您不希望或不需要對（比如說）戰略或人事或核心控制流程做出決策。暫不決策與優柔寡斷之間有很大的區別。
關鍵是要對您的過渡期的時間範圍深思熟慮和成竹在胸，並對您認為是領導力成功過渡的構成要素具有非常清晰的認識。設定具體的過渡目標（例如，建立與您的高階主管團隊的互信，培養與您的董事長的良好關係）。
職位交接包括離任與上任。不要忽視以優雅而專業的方式與您原來的工作崗位脫鉤的任務。有風度地告別從前的工作除了是正確的做法之外，人們也會注意並記住您的履新表現。人們會注意到並記住，您是如何談論和感謝您的前任CEO，以及您對歷史懷有多少敬意。
3．作為新任CEO接管權力是令人興奮的，但也可能是身不由己的。上任之初的一個關鍵任務是要確定優先事項。在上任第一天，您就會收到一份約定事項和出席會議的清單。其中許多會議是必須參加的（例如，董事會會議、公司年度大會等），但也有些會議是由過去的慣例和您的前任的偏好驅動的。您要花些時間來決定，哪些會議是自己希望參加，並仔細考慮您的決定將會發出什麼樣的信號，產生什麼樣的影響。
別人將會觀察和注意您在履新初期以及參加最初幾次會議時的行事風格。儘早樹立您的形象和表明立場將至關重要。同樣重要的是，儘早與各級員工廣泛接觸，瞭解他們的情緒和文化，瞭解他們實際在幹些什麼，以及他們對企業有何感受。人們將會特別注意您如何召開內部會議，您如何傾聽別人的意見，以及您對流程重視或忽視的程度。
當您確定自己的優先任務時，您需要瞭解不同的相關方——例如，您的董事長、主要投資者和分析師、監管機構、工會，以及自己組織中的員工的不同期望。您將收到許多制定大膽期望值的建議，但在過渡時期，更重要的是瞭解各種期望。這種瞭解將會幫助您對自己正在制定的優先任務進行壓力測試，同時也檢測自己擁有多大的自由度。它還將幫助您建立自己的溝通方式。
4．時間將是一個很大的挑戰，尤其是因為您真正能自由支配的時間十分有限。似乎每個人都想佔用您一部分時間。無論是企業外部，還是企業內部，都是如此。在您時間的使用上，以及在您將做哪些事，不做哪些事的問題上，一定要毫不通融。要避免養成因為時間壓力而取消會議的習慣。這會使您看起來雜亂無章，並會挫傷那些支持您的人的士氣。不要低估突發事件的可能性及影響，尤其是當一切事情都進展順利時。要為非議和危機留一些餘地——您不知道它們何時會發生，但它們確實會發生。經驗法則是，您可以預期，每年至少會發生一次可能對您職業生涯構成威脅的事件。
5．您完全清楚，構建自己的高階主管團隊，以及與關鍵人物建立關係將是一個基本的——或許也是最重要的——初期任務。對於您這種情況，作為一名從外部“空降”的CEO，您需要逐漸瞭解目前的管理團隊，瞭解他們的動機、能力、對待風險的態度，以及運營方式。以開明的態度，花一些時間，來重新評估最初的印象或過去的經驗。（如果您是從企業內部提拔的CEO，這一點將更有必要。）一如往常，如果您覺得有必要的話，就不要害怕迎接挑戰：在您作為CEO的任期中，及早做出艱難的抉擇可能會更容易一些。總會有這樣一種誘惑：在您身邊不僅有您尊重的人，而且還有與您情投意合的人，以及與您想法一致的人。這一點確實很重要，但可能同樣重要的是，要有“牡蠣有容，珍珠乃大”的胸懷。這種多樣性應該能提高質疑的品質，減少決策偏見和風險。它還會向範圍更廣泛的組織發出有關公開性的信號。
6．不要低估與您的董事會——尤其是與董事長——儘快建立一種職業化的、基於相互尊重的共事關係的重要性。董事會與董事長的支持與信任其重要性無論怎樣強調都不會過分——您需要這種支援與信任，尤其是當遇到困難時。當然，這種支持與信任是雙向的，而為此投入必要的時間，並儘早啟動這一進程是必不可少的。不要認為這只是董事長的責任。特別是要密切觀察您的董事長，清楚地瞭解他喜歡怎樣管理董事會，以及他希望如何獲取資訊。
董事會是由許多個體組成的，而每個人都有自己獨特的經歷、觀點和優先任務，記住這一點很有好處；瞭解董事會成員的這些情況很有價值，並會受益無窮。請記住，正是董事會任命您擔任CEO，正是董事會要為您的成功對該公司的利益相關方負責。董事會成員，尤其是董事長，將像任何人一樣渴望您有一個良好的開端，並且與董事會建立有效的工作關係，以及在組織內部樹立信譽。
當您努力建立自己與董事長和董事會的關係時，還要確保使自己逐步熟悉正式的企業治理原則和公司議事程式。您的董事長和主要機構投資者期望您如此，而且您也不希望在這些技術細節上出紕漏。
在過渡期間，當您在建立自己作為CEO與（例如）客戶、投資者、外聘顧問、媒體和供應商的關係時，還有許多其他關係可能值得您花費時間。但您不可能在上任伊始就做完所有這些事，因此，根據您對輕重緩急的判斷，繪製一份路線圖，確定您將與（和不與）哪些人接觸，以及何時接觸，這是十分有用的。與您的高階主管團隊分享這份路線圖，並徵求他們的意見可能是明智之舉。此外，這裏的關鍵思路是要有所控制和小心選擇，而不是讓環境或您的員工來支配您自己的優先事項。
7．您的直接支援團隊的品質和信譽將是關鍵所在。選擇自己的私人助理、提供支援的辦公室，以及身邊使用的技術設施，將是您最重要（有時也是最困難）的早期決策。他們應該既能支持和反映您自己的風格和工作方法，又能起到盡可能為您減輕負擔的作用。我認識的一位CEO曾犯了一個大錯誤，他保留了其前任的助手和支持機構，儘管他承諾要徹底改變議程。
8．一種明智的做法是，儘早制定針對內部和外部受眾的明確溝通戰略，重新認識那些出現在外部媒體中、對企業內部和董事會看法的影響超過了您最初想像的事物。您的組織和您的客戶可以見到和接觸到您本人嗎？或者您將主要通過電話作為溝通工具？您將如何利用各種溝通技術（如網迅、博客和視頻資訊）來放大您的存在和影響範圍？您將如何利用管理層會議來達成諒解和一致？在媒體和投資者眼中，您希望或需要具有哪種外部個人形象？在企業的溝通和外部形象中，您的董事長將會扮演什麼角色？
發佈一致性的消息非常重要。隨著時間的推移，您將需要制定協調一致的主題和方向，它們使您能夠“講這個故事”。但在CEO的上任過渡期，尤其是如果您是一位外部“空降”的CEO，您對自己的關鍵消息可能並不清楚，而且事實上，人們可能不希望或不期望您發佈過於詳細和明確的消息。在這種情況下，專注于自己的信念、自己的立場可能是非常有效的。最終，這些信念和立場可以演變為能夠反映您的戰略重點和方向，以及您自己的風格和個性的具體主題。不要低估由於說得太多太快，或者做出隨後無法兌現的承諾（有時是無意識地）而可能造成的損害和混亂。
9．對於所有擔任領導職位的人來說，一個長期性的挑戰是如何獲取客觀、均衡的回饋和資訊。在CEO的過渡期，這個問題可能更具有挑戰性。一旦任命宣佈，關係就會發生轉變，無論是從環境層面，還是從口氣氛圍層面。現在，您直接聽到的話通常將被以某種方式過濾。人們可能會比以往更傾向於告訴您他們認為您希望聽到的話。與此相反，另一些人則可能會過分強調自己的批評意識和各種擔憂，他們的目的是希望給您留下印象，或者只是反映了他們自己的氣質和挫敗感。
成功的CEO採用各種技巧來避免出現這種問題，但所有這些技巧都涉及某種三方關係和觀點的多樣性。董事長和董事會需要發揮自己的作用，正如投資者、客戶和供應商需要發揮自己的作用一樣——保持一種面向外部的態勢，以核實來自市場的資訊與來自自己組織內部的資訊是否一致始終是一種明智之舉。一些CEO利用外聘顧問來幫助獲得洞察力；還有一些CEO則採用更為正式的技術，如調查和系統化的回饋機制。為您的組織內部和外部的持不同意見者留出一些空間和時間。尋找一些空間和時間去與一線員工交談。大多數董事會每年都會審核CEO的表現。在您上任的第一年，您可能會發現，6個月進行一次審核也很有幫助。可能這聽起來像是不必要的額外壓力，但實際上，它會提供更多客觀的回饋。
您的目標應該是建立自己堅實可靠的事實依據，因此，應該對呈交給您的資料和資訊（尤其是在擔任CEO的初期）保持質疑。它是如何收集的？它的可靠性如何？過去是否曾有過任何定義上的問題？這種明智的做法會增加您的知識，以及對您收到的資訊的信心（有時會正好相反！但仍有其價值）。這些做法也會向您的組織發出一個強有力的信號，強調資料與資訊準確性和提出明確假設的重要性。
10．這份建議書的篇幅已經嫌長，但最後還有一個關於個人優先任務和基本規則的想法。CEO的角色具有耗盡一個人時間和精力的結構潛力。一位CEO曾對我說過，“現實就是失去自由。” 這很難逃避，也很難停止。然而，也有一些竅門和技術可能對您有所幫助。重要的是，要儘早——至少在您沒有處於那種需要每週7天、每天24小時連軸轉的特殊情況下的時候——確定您準備如何度過自己的CEO生涯。您會經常在週末開會和出差嗎？您會信守度假的承諾嗎？您打算把乘飛機的時間用於工作，還是作為休息放鬆的機會？您將經常到外面參加社交活動和晚餐嗎？重要的是，要比較早地確定您自己的行為模式和優先事項——這不僅是為了您和您的家庭，也是為了使您的組織能儘早適應。
制定能夠減輕壓力、消耗和損害的簡單習慣和規則可能大有裨益——例子包括在準備上床睡覺的前兩個小時不要看自己的黑莓手機；通過電子郵件或移動電話控制自己的受訪率；設置酒精消費量限額；精心計畫差旅行程，以避免多跑冤枉路；以及預留出專門的時間用於健身鍛煉或非工作性閱讀。此外，正如我們在晚餐時所討論的， 9小時的間隔規則總是幫助我在頭一天的最後一次約見與第二天的第一次約見之間遊刃有餘——並使我獲得合理的晚間睡眠時間。
最後，不要忘記，CEO的職位會帶來一種名人因素以及權力，還有隨之而來的所有好處、誘惑和危險。
弗蘭克，我希望這封信是對我們討論內容的有益小結。我在此附上一個網頁，其中總結了“新任CEO在過渡期可能會問的一些關鍵問題”。希望它將是未來幾個月中對您有用的一張清單。正如我所說，很少有絕對的對與錯，但重要的是，要牢記其中的每一項選擇。當然，我將很有興趣聽聽您的經歷和回饋。
同時，正如我們所討論的，我將安排您與其他幾位CEO會面。我敢肯定，您會很高興認識他們，對您來說，他們將成為一個有益的同儕小組和參謀團。
祝您履新順利，我敢肯定，它將成為一次很棒的經歷。我期待大約一個月後再次與您見面——下次該輪到我來買單了。
您忠實的，
戴頤安
CEO履新過渡期自檢清單
1.我是否仔細考慮了自己履新企業的背景情況——不僅從我自己的角度，也從所有重要利益相關方的角度來觀察？
2.在我的頭腦中，是否確定了自己領導力過渡的時間範圍和預期結果？
3.通過全面瞭解其他人對我有何期望，我是否確定了自己履新初期的優先事項？
4.我將如何控制自己的議程和分配自己的時間？
5.我是否為選擇自己的高階主管團隊制定了明確的流程和時限？
6.我是否做好了充分準備，與自己的董事長和董事會建立良好的關係？
7.我是否有一種建立必要的支持辦公室和辦公設施的機制？
8.我是否仔細考慮過自己的溝通計畫——包括內部溝通和外部溝通？
9.我是否有一種用於獲取不偏不倚的回饋和資訊的機制？
10.我是否確定了適當的個人基本規則？
作者簡介：
戴頤安（Ian Davis）是麥肯錫公司前全球總裁。
本文譯自： “Letter to a newly appointed CEO”
2010年7月1日 星期四
【0829主管午餐約會】－ 演講者簡介
0626我們有34位伙伴相見歡，0829預計會有另外30位好朋友加入，現正熱情邀約中。
下次新夥伴林嘉焜（Justin）會計師要為大家演講30分鐘，談談家庭理財新觀念。Justin是我HSBC的老同事，現職為萬泰聯合會計師事務所副總，截至2009年6月，他的演講記錄為3,824小時、1,137場、62,455人次，目前同時兼任金融研訓院菁英講座，網誌http://tw.myblog.yahoo.com/chakunlin。
以下為其個人資料：
美國費城Drexel大學財務研究所
美國高級壽險管理師LOMAFLMI
美國壽險經營管理師AIAA
美國顧客服務管理師ACS
台灣投信投顧測驗合格
台灣信託測驗合格
台灣理財規劃測驗合格
香港證券高級業務員測驗合格
香港保險測驗(卷一,二,三)合格
經歷：
安信資產顧問公司財稅顧問
台新銀行香港分行副總
富邦銀行香港分行副總
匯豐銀行信託部經理
匯豐詹金寶投顧經理
道富銀行保管銀行部經理
安泰人壽總公司資深經理
國泰人壽投資部資深研究員
演講：
台灣金融研訓院講師
台灣證券期貨發展基金會講師
台北金融發展基金會講師
著作：
1.贏戰萬萬稅(1999.12五南)
2.信託業務精要(2002.4)
3.理財規劃實務解析(2003.3)
4.理財規劃工具解析(2003.11)
5.全方位理財規劃(2004金融研訓院，合著)
6.理財規劃考古題解析(2005.4自印)
7.股票信託可節稅(2005.4自印)
8.台灣名人節稅故事(2006.5自印)
9.信託業業務人員金融證照測驗(2006.9宏典)
10.境外公司OBU操作的第一本書(2007.4宏典)
11.租稅與財產移轉規畫(2008宏典，券商公會策畫)
12.活用保單財富傳承(2008.11宏典)
13.高所得人士租稅規劃(2009.6 金融研訓院)
14.投資型保單節稅規劃錦囊(2010.1宏典)
專長：
董監事股權規劃、投資公司設立、境外公司規劃、各項稅務諮詢
各項金融工具分析及運用
下次新夥伴林嘉焜（Justin）會計師要為大家演講30分鐘，談談家庭理財新觀念。Justin是我HSBC的老同事，現職為萬泰聯合會計師事務所副總，截至2009年6月，他的演講記錄為3,824小時、1,137場、62,455人次，目前同時兼任金融研訓院菁英講座，網誌http://tw.myblog.yahoo.com/chakunlin。
以下為其個人資料：
美國費城Drexel大學財務研究所
美國高級壽險管理師LOMAFLMI
美國壽險經營管理師AIAA
美國顧客服務管理師ACS
台灣投信投顧測驗合格
台灣信託測驗合格
台灣理財規劃測驗合格
香港證券高級業務員測驗合格
香港保險測驗(卷一,二,三)合格
經歷：
安信資產顧問公司財稅顧問
台新銀行香港分行副總
富邦銀行香港分行副總
匯豐銀行信託部經理
匯豐詹金寶投顧經理
道富銀行保管銀行部經理
安泰人壽總公司資深經理
國泰人壽投資部資深研究員
演講：
台灣金融研訓院講師
台灣證券期貨發展基金會講師
台北金融發展基金會講師
著作：
1.贏戰萬萬稅(1999.12五南)
2.信託業務精要(2002.4)
3.理財規劃實務解析(2003.3)
4.理財規劃工具解析(2003.11)
5.全方位理財規劃(2004金融研訓院，合著)
6.理財規劃考古題解析(2005.4自印)
7.股票信託可節稅(2005.4自印)
8.台灣名人節稅故事(2006.5自印)
9.信託業業務人員金融證照測驗(2006.9宏典)
10.境外公司OBU操作的第一本書(2007.4宏典)
11.租稅與財產移轉規畫(2008宏典，券商公會策畫)
12.活用保單財富傳承(2008.11宏典)
13.高所得人士租稅規劃(2009.6 金融研訓院)
14.投資型保單節稅規劃錦囊(2010.1宏典)
專長：
董監事股權規劃、投資公司設立、境外公司規劃、各項稅務諮詢
各項金融工具分析及運用
2010年6月29日 星期二
如何申請外國人工作證
雇主聘僱外國人許可及管理辦法
http://laws.cla.gov.tw/Chi/FLAW/PrintFLaw01.asp?lsid=FL028065&ldate=&beginPos=0
一、外國人在台工作是否須申請工作證？
在台灣他確定屬「外籍人員」，必須辦理「外國人工作證」。
二、申請案的主管機關為何？
1) 本項業務的主管機關是「行政院勞委會」，承辦單位是「勞委會職訓局」。
2) 在向職訓局送件申請前，有些類別的人員必須要先向「目的事業主管機關」申請並取得同意函後，才可向職訓局提出申請。例如：申請外籍教師的工作證，其「目的事業主管機關」是教育部，電信公司的「目的事業主管機關」則是交通部，但你只寫「經紀公司」，而經紀公司有很多種，你可先打電話去職訓局問清楚「目的事業主管機關」是哪一個單位。
3) 職訓局電話（02）85901236、85902252
三、我應該如何著手進行比較快?
請先向職訓局弄清楚申請資格是否符合，如果符合，再弄清楚應備的文件，如果必須檢附「目的事業主管機關」的同意函，請向該「目的事業主管機關」問清楚申請同意函的流程及應備文件後，先向該單位提出申請；等取得同意函後，再向職訓局提出申請。
四、相關的詳細規定為何?
1) 要申請工作證的條件限制及要準備的文件相當多，但只要條件符合，過關機率相當高，也相當快。但是因為規定分很多類，內容也相當繁瑣，請上職訓局的網站下載相關規定。http://www.evta.gov.tw/topicsite/content.asp?mfunc_id=85&func_id=85&type_id=0&cata_id=0&site_id=4&id=9456
請參考就業服務法:
第43條 （外國人在國內工作之規定）
除本法另有規定外，外國人未經雇主申請許可，不得在中華民國境內工作
第44條 （非法容留之禁止）
任何人不得非法容留外國人從事工作。
第45條 （媒介外國人之禁止）
任何人不得媒介外國人非法為他人工作。
第46條（外國人從事工作之限制）
雇主聘僱外國人在中華民國境內從事之工作，除本法另有規定外，以下列各款為：
一、專門性或技術性之工作。
二、華僑或外國人經政府核准投資或設立事業之主管。
三、下列學校教師：
(一) 公立或經立案之私立大專以上校院或外國僑民學校之教師。
(二) 公立或已立案之私立高級中等以下學校之合格外國語文課程教師。
(三) 公立或已立案私立實驗高級中等學校雙語部或雙語學校之學科教師
四、依補習教育法立案之短期補習班之專任外國語文教師。
五、運動教練及運動員。
六、宗教、藝術及演藝工作。
七、商船、工作船及其他經交通部特許船舶之船員。
八、海洋漁撈工作。
九、家庭幫傭。
十、為因應國家重要建設工程或經濟社會發展需要，經中央主管機關指定之工作。
十一、其他因工作性質特殊，國內缺乏該項人才，在業務上確有聘僱外國人從事工作之必要，經中央主管機關專案核定者。
從事前項工作之外國人，其工作資格及審查標準，由中央主管機關會商中央目的事業主管機關定之。
雇主依第一項第八款至第十款規定聘僱外國人，須訂立書面勞動契約，並以定期契約為限；其未定期限者，以聘僱許可之期限為勞動契約之期限。
續約時，亦同。
第48條 雇主聘僱外國人工作，應檢具有關文件，向中央主管機關申請許可。但有下列情形之一，不須申請許可：
一、各級政府及其所屬學術研究機構聘請外國人擔任顧問或研究工作者。
二、外國人與在中華民國境內設有戶籍之國民結婚，且獲准居留者。
三、受聘僱於公立或經立案之私立大學進行六個月內之短期講座、學術研究經教育部認可者。
前項申請許可、廢止許可及其他有關聘僱管理之辦法，由中央主管機關會商中央目的事業主管機關定之。
http://laws.cla.gov.tw/Chi/FLAW/PrintFLaw01.asp?lsid=FL028065&ldate=&beginPos=0
一、外國人在台工作是否須申請工作證？
在台灣他確定屬「外籍人員」，必須辦理「外國人工作證」。
二、申請案的主管機關為何？
1) 本項業務的主管機關是「行政院勞委會」，承辦單位是「勞委會職訓局」。
2) 在向職訓局送件申請前，有些類別的人員必須要先向「目的事業主管機關」申請並取得同意函後，才可向職訓局提出申請。例如：申請外籍教師的工作證，其「目的事業主管機關」是教育部，電信公司的「目的事業主管機關」則是交通部，但你只寫「經紀公司」，而經紀公司有很多種，你可先打電話去職訓局問清楚「目的事業主管機關」是哪一個單位。
3) 職訓局電話（02）85901236、85902252
三、我應該如何著手進行比較快?
請先向職訓局弄清楚申請資格是否符合，如果符合，再弄清楚應備的文件，如果必須檢附「目的事業主管機關」的同意函，請向該「目的事業主管機關」問清楚申請同意函的流程及應備文件後，先向該單位提出申請；等取得同意函後，再向職訓局提出申請。
四、相關的詳細規定為何?
1) 要申請工作證的條件限制及要準備的文件相當多，但只要條件符合，過關機率相當高，也相當快。但是因為規定分很多類，內容也相當繁瑣，請上職訓局的網站下載相關規定。http://www.evta.gov.tw/topicsite/content.asp?mfunc_id=85&func_id=85&type_id=0&cata_id=0&site_id=4&id=9456
請參考就業服務法:
第43條 （外國人在國內工作之規定）
除本法另有規定外，外國人未經雇主申請許可，不得在中華民國境內工作
第44條 （非法容留之禁止）
任何人不得非法容留外國人從事工作。
第45條 （媒介外國人之禁止）
任何人不得媒介外國人非法為他人工作。
第46條（外國人從事工作之限制）
雇主聘僱外國人在中華民國境內從事之工作，除本法另有規定外，以下列各款為：
一、專門性或技術性之工作。
二、華僑或外國人經政府核准投資或設立事業之主管。
三、下列學校教師：
(一) 公立或經立案之私立大專以上校院或外國僑民學校之教師。
(二) 公立或已立案之私立高級中等以下學校之合格外國語文課程教師。
(三) 公立或已立案私立實驗高級中等學校雙語部或雙語學校之學科教師
四、依補習教育法立案之短期補習班之專任外國語文教師。
五、運動教練及運動員。
六、宗教、藝術及演藝工作。
七、商船、工作船及其他經交通部特許船舶之船員。
八、海洋漁撈工作。
九、家庭幫傭。
十、為因應國家重要建設工程或經濟社會發展需要，經中央主管機關指定之工作。
十一、其他因工作性質特殊，國內缺乏該項人才，在業務上確有聘僱外國人從事工作之必要，經中央主管機關專案核定者。
從事前項工作之外國人，其工作資格及審查標準，由中央主管機關會商中央目的事業主管機關定之。
雇主依第一項第八款至第十款規定聘僱外國人，須訂立書面勞動契約，並以定期契約為限；其未定期限者，以聘僱許可之期限為勞動契約之期限。
續約時，亦同。
第48條 雇主聘僱外國人工作，應檢具有關文件，向中央主管機關申請許可。但有下列情形之一，不須申請許可：
一、各級政府及其所屬學術研究機構聘請外國人擔任顧問或研究工作者。
二、外國人與在中華民國境內設有戶籍之國民結婚，且獲准居留者。
三、受聘僱於公立或經立案之私立大學進行六個月內之短期講座、學術研究經教育部認可者。
前項申請許可、廢止許可及其他有關聘僱管理之辦法，由中央主管機關會商中央目的事業主管機關定之。
《 賦稅 》 總統令修正「所得稅法」
中華民國九十九年六月十五日總統華總一義字第 09900150571 號令
修正公布第 5、126 條條文；修正之第 5 項規定自九十九年度施行
第 5 條 綜合所得稅之免稅額，以每人全年六萬元為基準。免稅額每遇消費者物價
指數較上次調整年度之指數上漲累計達百分之三以上時，按上漲程度調整
之。調整金額以千元為單位，未達千元者按百元數四捨五入。
綜合所得稅課稅級距及累進稅率如下：
一、全年綜合所得淨額在五十萬元以下者，課徵百分之五。
二、超過五十萬元至一百零九萬元者，課徵二萬五千元，加超過五十萬元
部分之百分之十二。
三、超過一百零九萬元至二百十八萬元者，課徵九萬五千八百元，加超過
一百零九萬元部分之百分之二十。
四、超過二百十八萬元至四百零九萬元者，課徵三十一萬三千八百元，加
超過二百十八萬元部分之百分之三十。
五、超過四百零九萬元者，課徵八十八萬六千八百元，加超過四百零九萬
元部分之百分之四十。
前項課稅級距之金額每遇消費者物價指數較上次調整年度之指數上漲累計
達百分之三以上時，按上漲程度調整之。調整金額以萬元為單位，未達萬
元者按千元數四捨五入。
綜合所得稅免稅額及課稅級距之金額，於每年度開始前，由財政部依據第
一項及前項之規定計算後公告之。所稱消費者物價指數，指行政院主計處
公布至上年度十月底為止十二個月平均消費者物價指數。
營利事業所得稅起徵額及稅率如下：
一、營利事業全年課稅所得額在十二萬元以下者，免徵營利事業所得稅。
二、營利事業全年課稅所得額超過十二萬元者，就其全部課稅所得額課徵
百分之十七。但其應納稅額不得超過營利事業課稅所得額超過十二萬
元部分之半數。
第 126 條 本法自公布日施行。但本法中華民國九十四年十二月六日修正之第十七條
規定，自九十四年一月一日施行；九十六年十二月十四日修正之第十四條
第一項第九類規定，自九十七年一月一日施行；九十七年十二月十二日修
正之第十七條規定，自九十七年一月一日施行。九十八年五月一日修正之
第五條第二項及九十九年五月二十八日修正之同條第五項規定，自九十九
年度施行。
本法中華民國九十年五月二十九日修正條文施行日期，由行政院定之。
修正公布第 5、126 條條文；修正之第 5 項規定自九十九年度施行
第 5 條 綜合所得稅之免稅額，以每人全年六萬元為基準。免稅額每遇消費者物價
指數較上次調整年度之指數上漲累計達百分之三以上時，按上漲程度調整
之。調整金額以千元為單位，未達千元者按百元數四捨五入。
綜合所得稅課稅級距及累進稅率如下：
一、全年綜合所得淨額在五十萬元以下者，課徵百分之五。
二、超過五十萬元至一百零九萬元者，課徵二萬五千元，加超過五十萬元
部分之百分之十二。
三、超過一百零九萬元至二百十八萬元者，課徵九萬五千八百元，加超過
一百零九萬元部分之百分之二十。
四、超過二百十八萬元至四百零九萬元者，課徵三十一萬三千八百元，加
超過二百十八萬元部分之百分之三十。
五、超過四百零九萬元者，課徵八十八萬六千八百元，加超過四百零九萬
元部分之百分之四十。
前項課稅級距之金額每遇消費者物價指數較上次調整年度之指數上漲累計
達百分之三以上時，按上漲程度調整之。調整金額以萬元為單位，未達萬
元者按千元數四捨五入。
綜合所得稅免稅額及課稅級距之金額，於每年度開始前，由財政部依據第
一項及前項之規定計算後公告之。所稱消費者物價指數，指行政院主計處
公布至上年度十月底為止十二個月平均消費者物價指數。
營利事業所得稅起徵額及稅率如下：
一、營利事業全年課稅所得額在十二萬元以下者，免徵營利事業所得稅。
二、營利事業全年課稅所得額超過十二萬元者，就其全部課稅所得額課徵
百分之十七。但其應納稅額不得超過營利事業課稅所得額超過十二萬
元部分之半數。
第 126 條 本法自公布日施行。但本法中華民國九十四年十二月六日修正之第十七條
規定，自九十四年一月一日施行；九十六年十二月十四日修正之第十四條
第一項第九類規定，自九十七年一月一日施行；九十七年十二月十二日修
正之第十七條規定，自九十七年一月一日施行。九十八年五月一日修正之
第五條第二項及九十九年五月二十八日修正之同條第五項規定，自九十九
年度施行。
本法中華民國九十年五月二十九日修正條文施行日期，由行政院定之。
2010年6月28日 星期一
MS精選商業簡報檔
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaNzIyZDY1MTQtMTI2Zi00NTY0LWI5NTktZWY2MWZlYjAxZjg4&hl=en （命中紅心）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMTVmOWY3YTktZDM4MC00ODg2LWJjOGItOGI0MjgzZmIxNTQ5&hl=en （SWOT分析）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaZWE3OTNkNzAtMDY3Yy00NjM4LThlN2UtODlkZmY4NWU2YTVm&hl=en （三比較圖示.）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaNTI4MzNkZDktZGMyZi00OThjLTk1MzktYjE4OTlhZjY0OTIx&hl=en （市場分析(圖例)）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaZmZmZTIyNWQtMDUzNC00MGViLWIwMzUtMTM0ZmEwZTc5YjBm&hl=en （目次(花)）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaYzNjMzNjYWItNWJkYi00MTZhLTg1OTAtZmMxZjEwNTFhZDNm&hl=en （PieChart）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMTQwMTc1MGUtNmIwYi00YTIyLTkzNWItMDBjZmE1NWUwOTBm&hl=en （層次條列）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMTVmOWY3YTktZDM4MC00ODg2LWJjOGItOGI0MjgzZmIxNTQ5&hl=en （SWOT分析）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaZWE3OTNkNzAtMDY3Yy00NjM4LThlN2UtODlkZmY4NWU2YTVm&hl=en （三比較圖示.）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaNTI4MzNkZDktZGMyZi00OThjLTk1MzktYjE4OTlhZjY0OTIx&hl=en （市場分析(圖例)）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaZmZmZTIyNWQtMDUzNC00MGViLWIwMzUtMTM0ZmEwZTc5YjBm&hl=en （目次(花)）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaYzNjMzNjYWItNWJkYi00MTZhLTg1OTAtZmMxZjEwNTFhZDNm&hl=en （PieChart）
https://docs.google.com/leaf?id=0BwrplU4YlgVaMTQwMTc1MGUtNmIwYi00YTIyLTkzNWItMDBjZmE1NWUwOTBm&hl=en （層次條列）
人背後的光環來自組織的價值與利益分配體系上
文/吳俊瑩 (iThome電腦報技術主筆) 2010-04-29
我們個人的價值，一定建構於我們背後的光環，即使是大明星，也不見得光環是在自己身上，而在於產生價值的組織與利益分配體系上
基本上我討厭聽別人發牢騷，不過看著眼前一個老朋友神情憔悴的樣子，也只能耐住性子聽著。他說：「我現在終於了解這些爛人有多現實了，以前對我鞠躬哈腰的，現在有哪一個願意對我伸出援手，虧我以前對他們多好多好……」我的朋友以前擔任大公司的高階主管，有權有勢，很多人巴結討好他，他也以自己人脈廣闊而自豪。後來自己出來開公司，漸漸地卻沒有人理他，直到現在公司關門了，坐在我面前罵這個人罵那個人，喋喋不休。我看了一下時間，心想這樣耗著不是辦法，對他也沒有幫助，於是我把心一橫，打斷他的話，問了一句：
「你以為你是誰？」
他當然是愣在那邊，拿著咖啡杯的手看起來氣得發抖。「你有沒有想過，以前因為你是大公司的高層，人家來找你不是因為你個人，而是因為你們公司！」絕大多數的人都沒有這種自覺與體認，總是認為我在這裡很行，到哪裡都很行；卻沒有想過，很行的原因是因為我們被授權，吹捧我們的人，就是為了分到好處。竹科的長輩說，這是「組織價值」，把一個人與他所在的公司分離開來，這個人其實也不算什麼，因為別人要的是他所屬組織的利益，所以巴結的對象馬上會轉移到繼任者身上，這是人之常情。
之所以會形成這種錯覺，就在於我們忘了自己是誰，也不願意承認其實光環是組織、團隊給予的。一個長輩在離開知名企業之後，有一次跟繼任者一齊吃飯，席間遇到了以前很熟的供應商。當他介紹繼任者給供應商認識之後，馬上發現自己變成旁觀者，被冷落了，供應商立刻把繼任者當成主角，變化之快，他都嚇了一跳。又有一次，老朋友離開大公司之後任職小公司的高階主管，參加一個喜宴，席間有個年齡相仿的聯發科工程師。結果大家談來談去都是跟聯發科的工程師談，根本沒人理他，誰叫他的公司沒有名氣呢！
西元2000年，因為工作的關係我到了北京，與我們合作的是一個大學教授，姿態很高，看我們年輕小毛頭，他不耐煩的表情說明了蠻多的輕視。不過當他聽到我是交通大學畢業的，態度馬上不一樣了，滿是尊敬之情，感謝交通大學在大陸的名號，不然誰理我啊？
有個朋友自己發明了一些東西在銷售，因為是新東西，成本也高，賣都賣不好。我想說幫他忙，介紹了一個人當中間商，協助他賣去日本市場。席間談得很愉快，直到對方提出要抽取銷售費用5%的傭金時，我這個朋友臉色變得很難看，把我拉到旁邊說：「有沒有搞錯？他什麼都不用做，只是介紹客人，成交出貨都是我在談，就要拿5%？」。我說，你不是有60%毛利嗎？給5%來成交又有何妨？這個朋友鐵青著臉，隔天就拒絕了中間人，後來事業也做不起來。自己已經有很高的利益，分一些來推廣產品卻又吝嗇，沒有想過通路與人脈的價值遠超過這個小小的產品。出來做事業不就是要成功嗎？開疆拓土的皇帝不也都是先講好分疆裂土、百里封侯，別人才肯拼命的嗎？誰真的是為了你個人啊？還不就是看在利益的份上嘛！
這就是格局問題了，我們的產品固然有優勢，我們個人可能也有兩把刷子，如此構成了典型大頭症，也是未來失敗的遠因。產品有生命周期，時間到了就該放，在生命期內就要用力去推，總不能為了計較別人拿多少就放棄機會吧？怕別人賺得比自己多，就會失去全部。別天真地以為大家都永遠相信產品，永遠相信你個人；會的，但只有第一次，時間最長也只有一年，之後沒人會再相信這一套的。那些抱怨別人無情重利者，是否有聽到人家在你背後說：「別傻了！」
有個長輩，離開原來的工作好幾年了，卻都還可以「遙控」該單位，並且磋商各種事情，甚至影響決策。我就很好奇，人已經不在位子上，沒有實權了，為什麼做得比在位時還風光？在一瓶高級洋酒的吹捧下，長輩直接講出重點：就是利益分配。以前在位的時候可以給小好處，現在不在位更可以給大好處而不用在乎烏紗帽，當然做得更大了，即使沒有任何頭銜與職權。
「別相信自己了，要相信錢！」這是事實，我也常常跟商場上的朋友直接講，離開學校之後，人生只剩兩種朋友會陪伴我們到老死，一種是推心置腹、兩肋插刀的熱血義氣；另外一種就是利益先講清楚的君子之交。我們個人的價值，一定建構於我們背後的光環，即使是大明星，也不見得光環是在自己身上，而在於產生價值的組織與利益分配體系上。
這世界還是有美好的友情與動人的故事存在，不過大前提仍然是我們的腦筋要夠靈活，別人要拉我們一把的時候，不要在乎拉我們的手是乾淨的還是臭的，都快要掉下懸崖的人還在挑三撿四，那還是掉下去算了。俗話說：「可憐之人必有可恨之處」。要謙虛，把握住能帶給自己價值的機會，把自己當作是nobody，才會看見未來的路在哪裡。
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業、政大EMBA國際金融組肄業、瑞士歐洲大學企管博士班肄業，身兼IT/電子技術顧問和某電子公司行銷副總。
我們個人的價值，一定建構於我們背後的光環，即使是大明星，也不見得光環是在自己身上，而在於產生價值的組織與利益分配體系上
基本上我討厭聽別人發牢騷，不過看著眼前一個老朋友神情憔悴的樣子，也只能耐住性子聽著。他說：「我現在終於了解這些爛人有多現實了，以前對我鞠躬哈腰的，現在有哪一個願意對我伸出援手，虧我以前對他們多好多好……」我的朋友以前擔任大公司的高階主管，有權有勢，很多人巴結討好他，他也以自己人脈廣闊而自豪。後來自己出來開公司，漸漸地卻沒有人理他，直到現在公司關門了，坐在我面前罵這個人罵那個人，喋喋不休。我看了一下時間，心想這樣耗著不是辦法，對他也沒有幫助，於是我把心一橫，打斷他的話，問了一句：
「你以為你是誰？」
他當然是愣在那邊，拿著咖啡杯的手看起來氣得發抖。「你有沒有想過，以前因為你是大公司的高層，人家來找你不是因為你個人，而是因為你們公司！」絕大多數的人都沒有這種自覺與體認，總是認為我在這裡很行，到哪裡都很行；卻沒有想過，很行的原因是因為我們被授權，吹捧我們的人，就是為了分到好處。竹科的長輩說，這是「組織價值」，把一個人與他所在的公司分離開來，這個人其實也不算什麼，因為別人要的是他所屬組織的利益，所以巴結的對象馬上會轉移到繼任者身上，這是人之常情。
之所以會形成這種錯覺，就在於我們忘了自己是誰，也不願意承認其實光環是組織、團隊給予的。一個長輩在離開知名企業之後，有一次跟繼任者一齊吃飯，席間遇到了以前很熟的供應商。當他介紹繼任者給供應商認識之後，馬上發現自己變成旁觀者，被冷落了，供應商立刻把繼任者當成主角，變化之快，他都嚇了一跳。又有一次，老朋友離開大公司之後任職小公司的高階主管，參加一個喜宴，席間有個年齡相仿的聯發科工程師。結果大家談來談去都是跟聯發科的工程師談，根本沒人理他，誰叫他的公司沒有名氣呢！
西元2000年，因為工作的關係我到了北京，與我們合作的是一個大學教授，姿態很高，看我們年輕小毛頭，他不耐煩的表情說明了蠻多的輕視。不過當他聽到我是交通大學畢業的，態度馬上不一樣了，滿是尊敬之情，感謝交通大學在大陸的名號，不然誰理我啊？
有個朋友自己發明了一些東西在銷售，因為是新東西，成本也高，賣都賣不好。我想說幫他忙，介紹了一個人當中間商，協助他賣去日本市場。席間談得很愉快，直到對方提出要抽取銷售費用5%的傭金時，我這個朋友臉色變得很難看，把我拉到旁邊說：「有沒有搞錯？他什麼都不用做，只是介紹客人，成交出貨都是我在談，就要拿5%？」。我說，你不是有60%毛利嗎？給5%來成交又有何妨？這個朋友鐵青著臉，隔天就拒絕了中間人，後來事業也做不起來。自己已經有很高的利益，分一些來推廣產品卻又吝嗇，沒有想過通路與人脈的價值遠超過這個小小的產品。出來做事業不就是要成功嗎？開疆拓土的皇帝不也都是先講好分疆裂土、百里封侯，別人才肯拼命的嗎？誰真的是為了你個人啊？還不就是看在利益的份上嘛！
這就是格局問題了，我們的產品固然有優勢，我們個人可能也有兩把刷子，如此構成了典型大頭症，也是未來失敗的遠因。產品有生命周期，時間到了就該放，在生命期內就要用力去推，總不能為了計較別人拿多少就放棄機會吧？怕別人賺得比自己多，就會失去全部。別天真地以為大家都永遠相信產品，永遠相信你個人；會的，但只有第一次，時間最長也只有一年，之後沒人會再相信這一套的。那些抱怨別人無情重利者，是否有聽到人家在你背後說：「別傻了！」
有個長輩，離開原來的工作好幾年了，卻都還可以「遙控」該單位，並且磋商各種事情，甚至影響決策。我就很好奇，人已經不在位子上，沒有實權了，為什麼做得比在位時還風光？在一瓶高級洋酒的吹捧下，長輩直接講出重點：就是利益分配。以前在位的時候可以給小好處，現在不在位更可以給大好處而不用在乎烏紗帽，當然做得更大了，即使沒有任何頭銜與職權。
「別相信自己了，要相信錢！」這是事實，我也常常跟商場上的朋友直接講，離開學校之後，人生只剩兩種朋友會陪伴我們到老死，一種是推心置腹、兩肋插刀的熱血義氣；另外一種就是利益先講清楚的君子之交。我們個人的價值，一定建構於我們背後的光環，即使是大明星，也不見得光環是在自己身上，而在於產生價值的組織與利益分配體系上。
這世界還是有美好的友情與動人的故事存在，不過大前提仍然是我們的腦筋要夠靈活，別人要拉我們一把的時候，不要在乎拉我們的手是乾淨的還是臭的，都快要掉下懸崖的人還在挑三撿四，那還是掉下去算了。俗話說：「可憐之人必有可恨之處」。要謙虛，把握住能帶給自己價值的機會，把自己當作是nobody，才會看見未來的路在哪裡。
作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業、政大EMBA國際金融組肄業、瑞士歐洲大學企管博士班肄業，身兼IT/電子技術顧問和某電子公司行銷副總。
五大法務長教你如何做個成功的法務主管
在國內法務長的地位日益受到重視，到底法務長應該具備那些條件，以及要有那些體認，國內五大法務長的經驗談，應該是很不錯的參考。
周延鵬：成功的法務長要有豐富的非法務知識
為鴻海打造整個法務團隊的前鴻海企業集團法務長周延鵬，希望大家注意法務長的英文翻譯「General Counsel」，他說，重點是在前面的「General」，一個成功的法務長除了必須具備法律知識外，最重要的是要有非法務的知識，如果只有單純的法律知識，法務長頂多只能保護公司的智財權，但若法務長具有豐富的非法務知識，例如管理技巧，那就可以協助公司進行知識管理。
周延鵬認為，現任瀚宇彩晶法務副總、前台積電法務處副處長丁兆平是一個典範，她從清大化工系畢業後，先在理律當了七年的專利工程師，再到美國德州大學拿法學博士跟紐約州的律師執照，是真正具有深厚基礎的科技法律人。
至於要如何打造像鴻海一樣堅強的法務團隊？周延鵬建議企業主要用「經營」的觀念，來取代過去「保護」的觀念，他說，過去法務室拿到的專利完全沒有考慮知識管理的部分，也沒有辦法跟實體世界做連結來創造更大的收益，像鴻海的中央法務處不只替公司打官司，還負責為企業做「智慧資本規劃」的工作，協助企業將智慧財產權量化作為談判的籌碼，替公司節省了大筆的權利金。
陳國慈：避免從單純律師角度思考
「You are thinking as a lawyer again！」台北故事館總監陳國慈回憶她在擔任台積電法務長期間，董事長張忠謀要她參與各種經營會議及董事會，並時刻這樣提醒她，為的就是要她避免單純從律師的角度思考事情，「因為一個成功的法務長，要能對公司大大小小的事情提出建議」。她也坦誠，自己大概花了半年的時間，才能夠跨躍律師與法務長的境界，並且真正提供許多可行的政策及建議給台積電。
陳國慈從一九九七年至二OO一年受張忠謀之邀擔任台積電法務長，是國內第一位受到最高禮遇的法務主管，同時她在這段期間協助國內半導體廠與美光打專利侵權官司，同時也歷經合併世大與德碁等收購案，是為台積電奠定法務室規模的主管。由於台積電的高額員工配股，陳國慈四年內也配得數千張台積電股票，價值上億元，再加上配備賓士車及司機，也創下國內法務長最高待遇的記錄。
陳國慈強調，一個好的法務長在心態上必須要以一個企業體的成員來看事情，要讓公司的其他部門覺得妳的工作不是在找他們的麻煩，而是在協助他們，此外，還要兼具大陸法系及英美法系的知識，並具備良好的英文能力，才能處理跨國際的法律事務。
在陳國慈眼中，法務室的工作是在建立企業的健康度，「是在掃地雷，不是接炸彈」，所以法務室的水準要等同於外面的律師事務所，因為企業常把法務委託外界，對內部法務室的要求反而不嚴謹；同時，法務室的位階要高，因為法務長要參與公司營運，要對決策者提供建議，位階高才能接觸到所有資訊，而且法務室還有內部稽核功能，若位階太低就無法盡到稽核功能，所以法務室應該獨立出來對董事長或總經理直接負責。但她並不認為公司有必要養一大堆律師，真的做不來就外包。
蔡玉玲：主動編列預算才有沙盤推演機會
從一九九一年至一九九八年擔任IBM台灣及大中華地區法務長的蔡玉玲，目前是理慈科技法律事務所創始人，她是少數從法官變成法務長的例子。蔡玉玲說，一個好的法務長必須充分了解公司的業務，要了解管理的技巧，知道怎麼進行跨部門之間的協調，還要有很好的溝通能力，能把複雜的法律事務用人家聽得懂的話說給人家聽，而且要能取得內部信任，讓其他部門願意接受你的意見，「簡單的說就是EQ要強」。對有志從事法務工作的人，蔡玉玲建議他們可以在外面經歷一段時間後再進入公司的法務室，「因為法律的工作跟醫生一樣，需要on job training，必須從實務中學習才能有所得」。
她同時建議高科技公司不要把法務室放在第二線，「要把法務室放在前線，告訴你前面哪邊有地雷」，此外，她還建議高科技公司應該要像鴻海一樣主動編列法律預算，因為主動編列就有沙盤推演的機會，可以預測人家會怎麼出招？應該要用哪一種方式防禦？要花多少錢？蔡玉玲用她從事法務工作的經驗提醒高科技公司的老闆，「法律的東西碰到都會很痛，要有防範工作才不會被告得滿頭包」。
阮啟殷：利用法務室建立專利資料庫
自一九九一年就加入神達電腦，目前身兼科技產業法務主管聯盟會長與神達電腦法務副總的阮啟殷開玩笑說，以前他在美國唸書的時候，同學間流傳一種說法，「第一流的法律系學生當教授，二流的法律系學生當律師，第三流的法律系學生只有去企業當法務(in-house counsel)。」但現在隨著高科技產業的興起，企業的法務人員待遇普遍提高，加上台灣企業越來越國際化，法務長已經成為很多法律系學生畢業後的第一志願。
阮啟殷是國內少數與實務界結合最深的法務主管，神達集團董事長苗豐強多年來不斷在海外進行併購及結盟的動作，阮啟殷則是協助這些跨國際合作的背後靈魂人物。他認為要做好法務長的工作，首先要能從整個企業面去看問題，不能太legalistic，還要有能力創造一個管理機制，把企業可能遇到的風險降低，像神達在所有訂單上都註明「不准債務移轉」就是一例；此外吸收力要很強，因為每一個產業的特性都不一樣，法務長能要很快對新的產業進入狀況。
阮啟殷也呼籲企業主不要把法務室看作企業發展的絆腳石，要把法務室當作一個管理的工具，把法務室申請來的專利建立成資料庫來應用，因為智慧財產權光有「智慧」是不夠的，還要把智慧透過權利化變成「財產」才有意義，像神達目前每年編列三千萬的專利申請費，規定每年要在國內外提出四百件專利申請案，一方面累積專利量，一方面也可以為進軍大陸做準備。
陳哲宏：要懂得人跟人之間相處的道理
1986年，陳哲宏取得哈佛法學院碩士，在IBM美國紐約總部面試後，就被IBM 派回台灣擔任IBM在台灣的首任法務長，如今陳哲宏是聯電專門委託律師，也自行開了宏鑑法律事務所。陳哲宏認為，法務長最重要的是要懂得人跟人之間相處的道理，如果不了解這個道理，法律就會變成一個很僵硬的東西。他還回憶，當年他在哈佛法學院念書時，有一句話讓他印象深刻，「法律是一個聰明的約束，讓人類獲得無限的自由。」
他舉例說，有一次一位客戶來找他，她說她是大姊，底下有六個妹妹跟一個么弟，父親過世後么弟想霸佔財產，問他該怎麼辦，他就回答說，「既然妳弟弟要，那妳就給他吧。」結果那位客戶很生氣地罵他說，「那我找你這個律師幹麻?」陳哲宏回答說，「我是追求當事人的最大利益，我可以幫妳打官司，但爭到最多的財產，不一定對你最有利，許多爭財產的過程往往讓兄弟姐妹傷了親情，而親情是無價的。」陳哲宏也建議，如果真的要爭，一定要考慮到會不會傷到親人，如果真的要有所行動，也一定要把傷害降到最低。後來，這位客戶很滿意地走了，覺得上了很寶貴的一課。
陳哲宏認為，公司的經理人通常是「在商言商」，外部的律師則是「在法言法」，但是擔任企業法務主管時，面對公司經理人時要「在法言商」，面對外部律師時則要「在商言法」，法務室的工作是協調公司經理人跟外部律師，讓企業能夠獲得最大的利益。
陳哲宏也拿當時他在擔任IBM法務長時，總經理藍伯瑞對他說的一句勉勵的話，「法務長不要只停留在法律的文字面上，而要走到法律的精神層面上。」這句話也可以給目前所有企業的法務長一個很好的參考。
周延鵬：成功的法務長要有豐富的非法務知識
為鴻海打造整個法務團隊的前鴻海企業集團法務長周延鵬，希望大家注意法務長的英文翻譯「General Counsel」，他說，重點是在前面的「General」，一個成功的法務長除了必須具備法律知識外，最重要的是要有非法務的知識，如果只有單純的法律知識，法務長頂多只能保護公司的智財權，但若法務長具有豐富的非法務知識，例如管理技巧，那就可以協助公司進行知識管理。
周延鵬認為，現任瀚宇彩晶法務副總、前台積電法務處副處長丁兆平是一個典範，她從清大化工系畢業後，先在理律當了七年的專利工程師，再到美國德州大學拿法學博士跟紐約州的律師執照，是真正具有深厚基礎的科技法律人。
至於要如何打造像鴻海一樣堅強的法務團隊？周延鵬建議企業主要用「經營」的觀念，來取代過去「保護」的觀念，他說，過去法務室拿到的專利完全沒有考慮知識管理的部分，也沒有辦法跟實體世界做連結來創造更大的收益，像鴻海的中央法務處不只替公司打官司，還負責為企業做「智慧資本規劃」的工作，協助企業將智慧財產權量化作為談判的籌碼，替公司節省了大筆的權利金。
陳國慈：避免從單純律師角度思考
「You are thinking as a lawyer again！」台北故事館總監陳國慈回憶她在擔任台積電法務長期間，董事長張忠謀要她參與各種經營會議及董事會，並時刻這樣提醒她，為的就是要她避免單純從律師的角度思考事情，「因為一個成功的法務長，要能對公司大大小小的事情提出建議」。她也坦誠，自己大概花了半年的時間，才能夠跨躍律師與法務長的境界，並且真正提供許多可行的政策及建議給台積電。
陳國慈從一九九七年至二OO一年受張忠謀之邀擔任台積電法務長，是國內第一位受到最高禮遇的法務主管，同時她在這段期間協助國內半導體廠與美光打專利侵權官司，同時也歷經合併世大與德碁等收購案，是為台積電奠定法務室規模的主管。由於台積電的高額員工配股，陳國慈四年內也配得數千張台積電股票，價值上億元，再加上配備賓士車及司機，也創下國內法務長最高待遇的記錄。
陳國慈強調，一個好的法務長在心態上必須要以一個企業體的成員來看事情，要讓公司的其他部門覺得妳的工作不是在找他們的麻煩，而是在協助他們，此外，還要兼具大陸法系及英美法系的知識，並具備良好的英文能力，才能處理跨國際的法律事務。
在陳國慈眼中，法務室的工作是在建立企業的健康度，「是在掃地雷，不是接炸彈」，所以法務室的水準要等同於外面的律師事務所，因為企業常把法務委託外界，對內部法務室的要求反而不嚴謹；同時，法務室的位階要高，因為法務長要參與公司營運，要對決策者提供建議，位階高才能接觸到所有資訊，而且法務室還有內部稽核功能，若位階太低就無法盡到稽核功能，所以法務室應該獨立出來對董事長或總經理直接負責。但她並不認為公司有必要養一大堆律師，真的做不來就外包。
蔡玉玲：主動編列預算才有沙盤推演機會
從一九九一年至一九九八年擔任IBM台灣及大中華地區法務長的蔡玉玲，目前是理慈科技法律事務所創始人，她是少數從法官變成法務長的例子。蔡玉玲說，一個好的法務長必須充分了解公司的業務，要了解管理的技巧，知道怎麼進行跨部門之間的協調，還要有很好的溝通能力，能把複雜的法律事務用人家聽得懂的話說給人家聽，而且要能取得內部信任，讓其他部門願意接受你的意見，「簡單的說就是EQ要強」。對有志從事法務工作的人，蔡玉玲建議他們可以在外面經歷一段時間後再進入公司的法務室，「因為法律的工作跟醫生一樣，需要on job training，必須從實務中學習才能有所得」。
她同時建議高科技公司不要把法務室放在第二線，「要把法務室放在前線，告訴你前面哪邊有地雷」，此外，她還建議高科技公司應該要像鴻海一樣主動編列法律預算，因為主動編列就有沙盤推演的機會，可以預測人家會怎麼出招？應該要用哪一種方式防禦？要花多少錢？蔡玉玲用她從事法務工作的經驗提醒高科技公司的老闆，「法律的東西碰到都會很痛，要有防範工作才不會被告得滿頭包」。
阮啟殷：利用法務室建立專利資料庫
自一九九一年就加入神達電腦，目前身兼科技產業法務主管聯盟會長與神達電腦法務副總的阮啟殷開玩笑說，以前他在美國唸書的時候，同學間流傳一種說法，「第一流的法律系學生當教授，二流的法律系學生當律師，第三流的法律系學生只有去企業當法務(in-house counsel)。」但現在隨著高科技產業的興起，企業的法務人員待遇普遍提高，加上台灣企業越來越國際化，法務長已經成為很多法律系學生畢業後的第一志願。
阮啟殷是國內少數與實務界結合最深的法務主管，神達集團董事長苗豐強多年來不斷在海外進行併購及結盟的動作，阮啟殷則是協助這些跨國際合作的背後靈魂人物。他認為要做好法務長的工作，首先要能從整個企業面去看問題，不能太legalistic，還要有能力創造一個管理機制，把企業可能遇到的風險降低，像神達在所有訂單上都註明「不准債務移轉」就是一例；此外吸收力要很強，因為每一個產業的特性都不一樣，法務長能要很快對新的產業進入狀況。
阮啟殷也呼籲企業主不要把法務室看作企業發展的絆腳石，要把法務室當作一個管理的工具，把法務室申請來的專利建立成資料庫來應用，因為智慧財產權光有「智慧」是不夠的，還要把智慧透過權利化變成「財產」才有意義，像神達目前每年編列三千萬的專利申請費，規定每年要在國內外提出四百件專利申請案，一方面累積專利量，一方面也可以為進軍大陸做準備。
陳哲宏：要懂得人跟人之間相處的道理
1986年，陳哲宏取得哈佛法學院碩士，在IBM美國紐約總部面試後，就被IBM 派回台灣擔任IBM在台灣的首任法務長，如今陳哲宏是聯電專門委託律師，也自行開了宏鑑法律事務所。陳哲宏認為，法務長最重要的是要懂得人跟人之間相處的道理，如果不了解這個道理，法律就會變成一個很僵硬的東西。他還回憶，當年他在哈佛法學院念書時，有一句話讓他印象深刻，「法律是一個聰明的約束，讓人類獲得無限的自由。」
他舉例說，有一次一位客戶來找他，她說她是大姊，底下有六個妹妹跟一個么弟，父親過世後么弟想霸佔財產，問他該怎麼辦，他就回答說，「既然妳弟弟要，那妳就給他吧。」結果那位客戶很生氣地罵他說，「那我找你這個律師幹麻?」陳哲宏回答說，「我是追求當事人的最大利益，我可以幫妳打官司，但爭到最多的財產，不一定對你最有利，許多爭財產的過程往往讓兄弟姐妹傷了親情，而親情是無價的。」陳哲宏也建議，如果真的要爭，一定要考慮到會不會傷到親人，如果真的要有所行動，也一定要把傷害降到最低。後來，這位客戶很滿意地走了，覺得上了很寶貴的一課。
陳哲宏認為，公司的經理人通常是「在商言商」，外部的律師則是「在法言法」，但是擔任企業法務主管時，面對公司經理人時要「在法言商」，面對外部律師時則要「在商言法」，法務室的工作是協調公司經理人跟外部律師，讓企業能夠獲得最大的利益。
陳哲宏也拿當時他在擔任IBM法務長時，總經理藍伯瑞對他說的一句勉勵的話，「法務長不要只停留在法律的文字面上，而要走到法律的精神層面上。」這句話也可以給目前所有企業的法務長一個很好的參考。
徵信調查(Reference Check)已蔚為風行
作者: 許書揚 - 經緯智庫(MGR)公司總經理
原文刊載於 管理雜誌2010年1月號
不要以為只要找到下一份工作，公司便奈何不了自己．小心幾年後，前主管接受應徵公司的徵信求證，將會回頭捅你一刀．
人材疑慮
轉職者A的心聲：最近有公司願意僱用我，但卻要求我提供過去雇主的聯絡資料以便他們進行徵信調查，我擔心這樣會讓我的現任主管得知我即將跳槽之事。這樣的徵信調查真的有必要嗎？過去求職我從來沒遇過這種要求徵信調查的情況。
轉職者B的心聲：應徵的公司要求我提供過去雇主名單以作徵信調查，但我的離職原因，在過去任職的三家公司中有兩家都是因與公司主管理念不合而求去，因此我擔心徵信調查時這些過去的主管會說我的壞話，畢竟當時離職時雙方鬧得不太愉快。
人資觀點
徵信調查已成趨勢
近幾年來，隨著求職者資料的不真實性提高，人才晉用前的徵信調查(Reference Check)可說是越來越普遍，尤其是在錄取主管階級或財會部門等需要高度誠信的職位時，公司更會對即將要錄用的人選進行徵信調查，以進一步確認其工作能力與成就，並查核其在之前的工作經驗中是否有過重大違紀或道德缺失。
在美國，徵信調查未經當事人同意是無法進行的，但在台灣並無此規範，除了依求職者提供的名單進行徵信調查外，有些公司也會私下透過私人管道，在未徵得求職者同意的情況下進行徵信調查；少部分在台的外商公司則會透過美國大型的人才徵信調查公司來執行徵信業務，全是為了驗證求職者所提供的資料是否真如其所述。
至於提供徵信的求證對象，最好是求職者的直屬主管，但若與直屬主管相處得不甚愉快，那麼提供最高主管、或其他部門主管作為徵信人也是可以的，若提供自己的部屬、同事、廠商作為徵信的諮詢人，則較無說服力，在台灣，諮詢人若不是應徵者的前主管，不僅不太會受人事部門採信，甚至他們更會懷疑諮詢人為何不是直屬老闆而是其他較不相干的人，進而懷疑求職者的能力與誠信度。
對於求職者，當然可以合理地要求求職公司不要針對自己目前服務的公司作徵信調查，以免跳槽一事曝光而使雙方難堪。有些公司會答應暫時不對求職者現在的公司作調查，但當求職者被錄取、報到後，公司隨即會對員工的「前」服務公司展開徵信調查，如果發現誠信問題，便將員工立即解聘，並不因為員工已經被錄取而網開一面。
過不了徵信調查這關，求職免談
近來越來越多求職者為了美化自己的履歷，而謊報自己過去的學歷、薪資及工作起訖時間：提高過去薪水以期待現有公司給予同等薪資、或將短暫的工作時間拉長，以避免應徵公司對自己作出不夠穩定的評價、抑或是在海外服務資歷上造假，認為公司不會查證到海外等等，這些謊言一旦被拆穿，便是一輩子白紙黑字的污點，而只要人格有了缺失，很多公司就不敢再錄用這樣的求職者了。
前主管的意見在徵信調查中亦是非常重要的一環，一般來說，只要前主管對於求職者沒有美言，那麼便大事去矣，應徵公司是不太會錄用的。因此，就算要離職，亦要好聚好散，切莫抱持著「此處不留人，自有留人處」的輕率態度，找到下一份工作後就以為公司奈何不了自己，連離職的交接程序也不做好便翩然而去，小心幾年後再度轉職時，這些前主管接受應徵公司的徵信求證，將會回頭捅你一刀。
(電話徵信調查如附件)
原文刊載於 管理雜誌2010年1月號
不要以為只要找到下一份工作，公司便奈何不了自己．小心幾年後，前主管接受應徵公司的徵信求證，將會回頭捅你一刀．
人材疑慮
轉職者A的心聲：最近有公司願意僱用我，但卻要求我提供過去雇主的聯絡資料以便他們進行徵信調查，我擔心這樣會讓我的現任主管得知我即將跳槽之事。這樣的徵信調查真的有必要嗎？過去求職我從來沒遇過這種要求徵信調查的情況。
轉職者B的心聲：應徵的公司要求我提供過去雇主名單以作徵信調查，但我的離職原因，在過去任職的三家公司中有兩家都是因與公司主管理念不合而求去，因此我擔心徵信調查時這些過去的主管會說我的壞話，畢竟當時離職時雙方鬧得不太愉快。
人資觀點
徵信調查已成趨勢
近幾年來，隨著求職者資料的不真實性提高，人才晉用前的徵信調查(Reference Check)可說是越來越普遍，尤其是在錄取主管階級或財會部門等需要高度誠信的職位時，公司更會對即將要錄用的人選進行徵信調查，以進一步確認其工作能力與成就，並查核其在之前的工作經驗中是否有過重大違紀或道德缺失。
在美國，徵信調查未經當事人同意是無法進行的，但在台灣並無此規範，除了依求職者提供的名單進行徵信調查外，有些公司也會私下透過私人管道，在未徵得求職者同意的情況下進行徵信調查；少部分在台的外商公司則會透過美國大型的人才徵信調查公司來執行徵信業務，全是為了驗證求職者所提供的資料是否真如其所述。
至於提供徵信的求證對象，最好是求職者的直屬主管，但若與直屬主管相處得不甚愉快，那麼提供最高主管、或其他部門主管作為徵信人也是可以的，若提供自己的部屬、同事、廠商作為徵信的諮詢人，則較無說服力，在台灣，諮詢人若不是應徵者的前主管，不僅不太會受人事部門採信，甚至他們更會懷疑諮詢人為何不是直屬老闆而是其他較不相干的人，進而懷疑求職者的能力與誠信度。
對於求職者，當然可以合理地要求求職公司不要針對自己目前服務的公司作徵信調查，以免跳槽一事曝光而使雙方難堪。有些公司會答應暫時不對求職者現在的公司作調查，但當求職者被錄取、報到後，公司隨即會對員工的「前」服務公司展開徵信調查，如果發現誠信問題，便將員工立即解聘，並不因為員工已經被錄取而網開一面。
過不了徵信調查這關，求職免談
近來越來越多求職者為了美化自己的履歷，而謊報自己過去的學歷、薪資及工作起訖時間：提高過去薪水以期待現有公司給予同等薪資、或將短暫的工作時間拉長，以避免應徵公司對自己作出不夠穩定的評價、抑或是在海外服務資歷上造假，認為公司不會查證到海外等等，這些謊言一旦被拆穿，便是一輩子白紙黑字的污點，而只要人格有了缺失，很多公司就不敢再錄用這樣的求職者了。
前主管的意見在徵信調查中亦是非常重要的一環，一般來說，只要前主管對於求職者沒有美言，那麼便大事去矣，應徵公司是不太會錄用的。因此，就算要離職，亦要好聚好散，切莫抱持著「此處不留人，自有留人處」的輕率態度，找到下一份工作後就以為公司奈何不了自己，連離職的交接程序也不做好便翩然而去，小心幾年後再度轉職時，這些前主管接受應徵公司的徵信求證，將會回頭捅你一刀。
(電話徵信調查如附件)
使用獵頭公司之潛規則
1. 人資窗口負責管理獵頭公司之相關事宜，如：接洽、安排面試、服務費率與簽約條款等；用人主管需負責審閱履歷、面試、決定薪資等。鑑於許多獵頭公司會繞過人資處，直接與用人主管接洽，利用主管需才孔急，且對獵頭市場不甚熟悉之弱點，藉機提高費率或訂定一些不合理之條款，所以此部份分工一定要落實，否則公司容易蒙受損失，並造成部門間溝通困難。
2. 用人主管有權決定薪資，但請勿在面談中對應徵者一口承諾，應採用代理作法，將薪資議價部分，交給人資與獵頭公司去敲定，有個緩衝，一來主管可免於說死薪資，毫無退路，二來萬一薪資過低之時，可保留彈性調整機制。
3. 凡經獵頭公司推介之履歷表，人資窗口要按先後製表存檔，以免重複，造成獵頭公司間「搶人風波」，而且候選人也會無所適從。一般而言，獵頭公司均會告知候選人委託招募企業之名稱，候選人應不會重複送件，不過，仍要小心處理。獵頭公司之履歷表以「先送先贏」為原則。
4. 如收到之履歷表可能可以透過其他管道取得，如：其他主管之人脈，一定要立即告知獵頭公司，並請勿要求獵頭公司安排面試，因為這樣還是會被要求付款的。
5. 若用人主管已於市場上有目標人選，建議先使用訓練過之人資人員自行挖掘，以節省成本；如實在不可行，需透過獵頭公司服務時，應選費率低者為先，並請事先照會人資處（主管指定目標人選時，行情價為原先收費折半）。
6. 使用獵頭公司時，所有面試（特別是複試），均需透過獵頭公司接洽安排，請勿因持有應徵者名片，而自行敲定時間。
7. 如非經過獵頭公司安排，為自行獵取之人頭，在未確定對方之投誠意願前，詢問薪資狀況時，應以類似對方資歷之「影舞者」來問，切勿直接切入核心，提出「請問你月薪/年薪多少？」等問題，否則，即便對方有心想講，也說不出口。一般人會將己身經驗投射在「影舞者」身上，很容易成功探得薪資；若對方給出的是個薪距(range spread)時，如：20萬~30萬，可請教其工作年資或職稱，來判讀新手、熟手與高手間之差異性（順便做市場薪資調查）。
8. 一般而言，Reference check由獵頭公司負責。如果公司想要自行進行時，一般專業作法為由candidate提供人選。另，若想以私下管道進行查核時，務必謹慎處理，尤其避免該candidate目前任職之公司，以保護當事人及維護公司形象；其提供背景資料者（即被徵詢者），必須與此職位無利害關係（最好位階在此職缺之上兩階）、口風緊、可靠之人。徵詢時，不要擺明查核某候選人之態勢，徵詢對象應擴及周邊相關之幾人，如候選人A、候選人B、候選人C，來回反覆詢問，讓對方摸不清楚我方真正之標的人選，藉此可窺其該部門全貌，留待下次挖角使用，而且，對方比較可以公允評論。
2. 用人主管有權決定薪資，但請勿在面談中對應徵者一口承諾，應採用代理作法，將薪資議價部分，交給人資與獵頭公司去敲定，有個緩衝，一來主管可免於說死薪資，毫無退路，二來萬一薪資過低之時，可保留彈性調整機制。
3. 凡經獵頭公司推介之履歷表，人資窗口要按先後製表存檔，以免重複，造成獵頭公司間「搶人風波」，而且候選人也會無所適從。一般而言，獵頭公司均會告知候選人委託招募企業之名稱，候選人應不會重複送件，不過，仍要小心處理。獵頭公司之履歷表以「先送先贏」為原則。
4. 如收到之履歷表可能可以透過其他管道取得，如：其他主管之人脈，一定要立即告知獵頭公司，並請勿要求獵頭公司安排面試，因為這樣還是會被要求付款的。
5. 若用人主管已於市場上有目標人選，建議先使用訓練過之人資人員自行挖掘，以節省成本；如實在不可行，需透過獵頭公司服務時，應選費率低者為先，並請事先照會人資處（主管指定目標人選時，行情價為原先收費折半）。
6. 使用獵頭公司時，所有面試（特別是複試），均需透過獵頭公司接洽安排，請勿因持有應徵者名片，而自行敲定時間。
7. 如非經過獵頭公司安排，為自行獵取之人頭，在未確定對方之投誠意願前，詢問薪資狀況時，應以類似對方資歷之「影舞者」來問，切勿直接切入核心，提出「請問你月薪/年薪多少？」等問題，否則，即便對方有心想講，也說不出口。一般人會將己身經驗投射在「影舞者」身上，很容易成功探得薪資；若對方給出的是個薪距(range spread)時，如：20萬~30萬，可請教其工作年資或職稱，來判讀新手、熟手與高手間之差異性（順便做市場薪資調查）。
8. 一般而言，Reference check由獵頭公司負責。如果公司想要自行進行時，一般專業作法為由candidate提供人選。另，若想以私下管道進行查核時，務必謹慎處理，尤其避免該candidate目前任職之公司，以保護當事人及維護公司形象；其提供背景資料者（即被徵詢者），必須與此職位無利害關係（最好位階在此職缺之上兩階）、口風緊、可靠之人。徵詢時，不要擺明查核某候選人之態勢，徵詢對象應擴及周邊相關之幾人，如候選人A、候選人B、候選人C，來回反覆詢問，讓對方摸不清楚我方真正之標的人選，藉此可窺其該部門全貌，留待下次挖角使用，而且，對方比較可以公允評論。
建教合作
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建教合作始於1974年中華民國教育部所發布的行政命令《建教合作實施辦法》。 為求教育，配合國家建設之發展，請各級學校釋出學生之人力資源。美其名為發揮教育、訓練、研究、服務之功能，實質派遣學生至各政府機關、事業機構、民間團體、學術研究機構等，進行各種專案研究、學術或技術性服務、實習或訓練。但這些幾乎是壓榨學生為廉價勞工的行為。 建教合作往往會影響學生之在校成績（學分制），因此當遇到惡質的工作環境時，往往敢怒不敢言。但也有人因此建立人脈關係，在從學校畢業後，迅速至原實習單位就職，或向原實習單位申請到獎學金以便升學。 自98學年度起（2009年），參與建教合作之學生（又稱「教育技術生」）可免除3年之學費。
建教合作實施辦法相關科室：四科 公布文號:中華民國六十三年九月十三日臺(63)參字第二四八二五號函發布中華民國八十五年六月五日參字第八五五○四四一○號令修正發布全文十一條中華民國八十八年十二月十日臺(88)參字第八八一五五一一○號修正
第 一 條 為求教育與國家建設配合發展，特訂定本辦法。 第 二 條 本辦法所稱建教合作係指各級學校（以下簡稱各校）為發揮教育、訓練、研究、服務之功能，與政府機關、事業機構、民間團體、學術研究機構等（以下簡稱建教合作機構）合作辦理與學校教育目標有關事項，其範圍如左：一、辦理專案研究計畫二、辦理各類學術、技術性服務事項。三、辦理實習或訓練事宜。四、其他有關建教合作事項。 第 三 條 建教合作之辦理，應經學校校務或行政會議通過後，由合作雙方簽訂建教合作契約，其內容應包括下列項目：一、建教合作計畫名稱及其內容。二、計畫經費及時程。三、雙方權利義務。四、其他相關事項。 第 四 條 學校辦理建教合作業務，其經費收支應依相關法令規定辦理。 第 五 條 各校因辦理建教合作案而購置之圖書、期刊、儀器、設備等除建教合作契約另有規定者外，均依其他相關規定列入校產統一管理運用。 第 六 條 建教合作機構之技術或管理人員，具有任教資格者，經建教合作雙方之同意，得在建教合作學校兼課或擔任實習指導，並得支領鐘點費。 第 七 條 各校辦理建教合作業務得指定專責單位負責辦理。 第 八 條 各校辦理建教合作，應於每學年度結束後一個月內，將該學年度辦理情形報請主管教育行政機關備查。 第 九 條 主管教育行政機關對各校辦理建教合作業務，得視需要予以訪視考核，辦理成效良好者應予以獎勵；辦理不善者，應限期改善，必要時得令其停辦。 第 十 條 各校為有效推動建教合作業務，得依本辦法，配合各校需要，另定有關規定，報請各該主管教育行政機關備查。 第 十一 條 本辦法自發布日施行。
建教合作始於1974年中華民國教育部所發布的行政命令《建教合作實施辦法》。 為求教育，配合國家建設之發展，請各級學校釋出學生之人力資源。美其名為發揮教育、訓練、研究、服務之功能，實質派遣學生至各政府機關、事業機構、民間團體、學術研究機構等，進行各種專案研究、學術或技術性服務、實習或訓練。但這些幾乎是壓榨學生為廉價勞工的行為。 建教合作往往會影響學生之在校成績（學分制），因此當遇到惡質的工作環境時，往往敢怒不敢言。但也有人因此建立人脈關係，在從學校畢業後，迅速至原實習單位就職，或向原實習單位申請到獎學金以便升學。 自98學年度起（2009年），參與建教合作之學生（又稱「教育技術生」）可免除3年之學費。
建教合作實施辦法相關科室：四科 公布文號:中華民國六十三年九月十三日臺(63)參字第二四八二五號函發布中華民國八十五年六月五日參字第八五五○四四一○號令修正發布全文十一條中華民國八十八年十二月十日臺(88)參字第八八一五五一一○號修正
第 一 條 為求教育與國家建設配合發展，特訂定本辦法。 第 二 條 本辦法所稱建教合作係指各級學校（以下簡稱各校）為發揮教育、訓練、研究、服務之功能，與政府機關、事業機構、民間團體、學術研究機構等（以下簡稱建教合作機構）合作辦理與學校教育目標有關事項，其範圍如左：一、辦理專案研究計畫二、辦理各類學術、技術性服務事項。三、辦理實習或訓練事宜。四、其他有關建教合作事項。 第 三 條 建教合作之辦理，應經學校校務或行政會議通過後，由合作雙方簽訂建教合作契約，其內容應包括下列項目：一、建教合作計畫名稱及其內容。二、計畫經費及時程。三、雙方權利義務。四、其他相關事項。 第 四 條 學校辦理建教合作業務，其經費收支應依相關法令規定辦理。 第 五 條 各校因辦理建教合作案而購置之圖書、期刊、儀器、設備等除建教合作契約另有規定者外，均依其他相關規定列入校產統一管理運用。 第 六 條 建教合作機構之技術或管理人員，具有任教資格者，經建教合作雙方之同意，得在建教合作學校兼課或擔任實習指導，並得支領鐘點費。 第 七 條 各校辦理建教合作業務得指定專責單位負責辦理。 第 八 條 各校辦理建教合作，應於每學年度結束後一個月內，將該學年度辦理情形報請主管教育行政機關備查。 第 九 條 主管教育行政機關對各校辦理建教合作業務，得視需要予以訪視考核，辦理成效良好者應予以獎勵；辦理不善者，應限期改善，必要時得令其停辦。 第 十 條 各校為有效推動建教合作業務，得依本辦法，配合各校需要，另定有關規定，報請各該主管教育行政機關備查。 第 十一 條 本辦法自發布日施行。
醫祭
政大新聞系汪琪教授
母親生前掙扎說出的最後一句話是「謝謝」。但是在她走後，這個「謝」字卻像是一塊不斷長大的石頭，重重的壓在心頭。
今天，也是她走後第四天，我決定坐下來寫這篇短文。因為唯有這麼做，我才能為父母親在臨終時所受的苦，找到一絲意義；也唯有這麼做，我才能面對母親臨終的那句「謝謝」。
我以這篇文章，祝禱所有我的親人、朋友、所有善良的人永遠不會經歷我、以及我父母所經歷的苦痛。
※※※※※ ※※※※※ ※※※※※ ※※※※※ ※※※※※
和大多數人相比較，母親的最後一程已經不算「辛苦」。她在三年多前中風之後一直臥床，但神智清楚。四月十七號似乎吃壞了腸胃，開始嘔吐以致滴水不能進；第二天晚上出現休克現象，緊急送醫之後診斷「消化道出血」、「脫水」、「腎衰竭」，血壓脈搏微弱，醫院發出病危通知。經過搶救，情況居然轉好，原先的問題一一解決，但是肺部卻開始積痰、積水，並出現肺炎徵兆，最後母親在四月二十九日停止呼吸。
母親走後，她和我的煎熬都告一段落。這裡我必須要說的，是生、老、病、死原為人生所必經，但貴為「現代人」，醫療延續了生命、卻也拖延了死亡、從而拖延了我們所承受的痛苦。自從母親進了醫院，我就開始和醫藥科學、以及醫療與保險體制展開一段艱難的合作與對抗關係。完全沒有醫療訓練的我，必須在救治與保護母親之間拿捏分寸；不論因為我想減少她的痛苦而延誤了醫療、或因為我想要她康復卻使她受盡折磨而去，我都會墮入無法原諒自己的深淵。
而我是唯一被迫去拿捏這種「分寸」的病人家屬嗎？
寫出這些想法的時候，我對大多數一線的醫療人員只有心存感謝與敬意；我最親近的朋友當中，也有好幾位在醫界服務。對於一個受過五年至七年嚴格專業訓練的醫護人員而言，家屬所提出的「反專業」要求，他們只能選擇堅持或妥協。而這兩者之間的消長，在父親過世與母親過世的十年當中，我觀察到明顯的消長；今天醫生也有他們的無奈。「我常覺得我在繞圈圈」，一位醫生說；「我告訴病人家屬不插鼻胃管病人會營養不良、不插導尿管會增加他們感染的機率，但是他們不聽，等出了問題又來問怎麼辦。」問題是，有多少病人有幸拔掉管子、又有多少是帶著滿身管子企盼人生的終點而不可得？
管子
一根根看似無害的軟管，有粗有細；每一種都有它的功能。由進食用的鼻胃管、排泄用的導尿管、到點滴、用藥、灌腸、抽痰、心導管與胃鏡檢查、人工呼吸，以至於種種監測人體狀況的裝置，無管不行。
對於一線的醫療人員來說，「管子作業」是基本訓練的一環；因此也是他們最普通的一項日常工作。如果血管太細無法接上點滴的管子就得多試/插幾次；如果病人來擋/拔或掙扎就把手或身體固定/綁住；任務不能達成，是不能擔任醫護工作的。
除了醫療所必須，這些管子確實也帶來不少方便。有了點滴的管子，病人不需要承受打針的痛；有了鼻胃管，看護省去餵食的辛苦（事實上只要有鼻胃管，幾乎沒有看護會願意再嘗試餵食）。但是我們是否也可以由病人的角度來看這些管子呢？
我們不要忘記，所有的管子都有一定的路徑進入身體裡面。點滴的管子由針頭到血管，鼻胃管由鼻子進去食道、通到胃裡，導尿管由陰部到膀胱，抽痰的與人工呼吸的管子則由咽喉進到肺部。大部分的管子插進去之後都要拔出來，有時是為了要更換，也有的管子是在使用時就需要不斷的轉動、拔出再插入、拔出再插入…，例如抽痰。我母親在臨終前，醫生堅持一天必須抽四次痰，而有的病人有多到一小時抽一次的。
遺憾的是，我們的身體並不是設計來承受這些管子的。記得美國哥倫比亞新聞學院講座教授喻德基當年在籌辦台大新聞研究所的時候，曾經胃出血而入院，但是當他聽說醫生要為他作胃鏡檢查的時候，他立刻辦了出院手續逃跑了。現在健康檢查可以選擇無痛胃鏡，但是這個選項並不是沒有條件的，而這種條件往往只有健康的人才具備。如果相對健康的人都無法承受胃鏡檢查，一個臨終的病人又如何？
難的是，家屬病人無法面對「如果不作」的責任；有誰有勇氣承擔導致親愛的人死去的後果？這時候考驗家屬的是，究竟這些醫療措施究竟是否必須要。現在已經有許多人選擇放棄急救，但在看似無傷的第一根管子到急救之間，可能有一條漫長艱難的路程。在每一個轉折點上，「是否必須要」的問題都會浮現，而每一次浮現的時候，家屬都面臨承擔後果的責任。
真有必要嗎？
醫療措施是否必須要其實是一個純專業的議題，大部分的家屬在面對專業的時候，都會作最「合理」的選擇：由醫生決定。但實際上在「科學思維」與醫療保健系統的運作下，醫療決策並不是沒有盲點，在尊重家屬意見的美意下，這種決策現在也常常成為家屬所必須面對、負責的一環。
由於我和母親早已談過這些議題，所以我在母親第一天入院的時候就簽下放棄急救聲明；但是之後的幾次決定，就沒有辦法這麼明快。首先是胃鏡檢查的問題。醫生說，如果不作胃鏡，就無法確知消化道出血的地點與病灶、也無法對症下藥；出血可能是潰瘍、也可能是癌症。第一時間我的決定是配合醫生。但因為母親病危，所以這項檢查沒有立刻進行，在這期間我開始思考下一步的問題：對一名高齡的病人，即使是癌症，可以開刀嗎？可以化療嗎？如果不能，那又何必去確定它是否癌症呢？而當我通知醫生我改變主意的時候，醫生竟然告訴我作胃鏡是健保給付的要件；其實不作胃鏡也可以打止血針，只是我們得自費──總共約七百元。很幸運的，母親的出血在潰瘍藥和止血針的雙重效果下止住了：七百多元讓她逃過胃鏡的折磨。
在她大去的前三天我簽下放棄抽痰的聲明。當晚午夜醫生打電話來說，如果不繼續抽痰，可能轉成肺炎或呼吸衰竭，但他新採用的治療藥物可能是有效的；何況「抽痰之後病人會比較舒服」，我因此改變主意，母親繼續忍受一天四次抽痰的苦楚。兩天後，她的呼吸加劇到一分鐘四十次，每一口氣都是掙扎；同時她的肺部出現感染的跡象；這表示醫生的治療不但沒有發生效力，而且害怕發生的事情仍然發生了。當醫生來通知必須作進一步「處置」時，我第二次簽下放棄抽痰和急救的聲明。在我簽過聲明之後，當天半夜又有護士來抽了一次，看護未能阻止，第二天母親就走了。
這讓我想到當年父親臨終的時候因為心臟衰竭所以不停的施打強心針，之後肺衰竭而插管；痛苦異常的插管之後一星期不到，他就因為腎衰竭辭世。最後的一段日子，他在加護病房，我們也很少機會陪伴。回過頭看，如果不打強心針，父親會少存活一個星期、但可以省去後面的折磨；那「必須要」的醫療措施究竟要依什麼標準來判斷？
現代化之後科學與專業的地位崇高；在「救人」的大前提之下，我們往往忘記所有依據科學所做的判斷都含有機率的成分。這也就是說，醫生認為抽痰，病人不會感染或比較舒服，但這不表示病人「一定不會」感染和比較舒服。但是在專業的權威之下，醫生與病人家屬在溝通的時候，所有的「機率」考量都被省略。再者，醫療與保險體制的特質，也令病人承受更多的折磨。母親在送進醫院急診時，就經歷了抽血等全套檢查。但是送進病房的時候，同樣的檢查又重複一次，詢問的結果，是「病房必須建立自己的檔案」。但是幾分鐘前所做的檢驗結果為什麼不能由急診轉到病房？在醫界服務過的朋友說，醫院不同的部份，必須做出自己的「業績」。同一家醫院之內可以發生這樣的事情；不同的醫院更是理當如此。當年父親在台大醫院等不到病房、必須轉到中興醫院。已經兩天兩夜沒有閤眼的父親，立即承受了所有同樣的檢驗；沒有人告訴我們離開台大的時候要申請病歷、何況台大的病歷另一家醫院是否接受也仍是問題。
其次，醫護人員的訓練讓他們深信醫療的正面效果，例如抽痰會讓病人比較舒服；而一根管子在喉嚨裡不斷的扭動、插入、拔出的滋味是什麼，他們無法關注、也無暇關注，否則他們會無法執行任務。但是健康的我們，能忍受一根管子在我們的喉管每一小時這樣的進進出出嗎？
結束
四月二十九號下午我趕到病房的時候，母親已經走了。前一天晚上我在病房外涕泗縱橫、掙扎著在醫生面前說出「我寧願她走」這句話的辛酸與苦楚，都已經是回憶的一部份。
此刻我最大的希望──相信這也會是我父母親的希望──是未來人們可以重新檢視「救人」的意義；也希望醫學家能夠更積極的思考如何發展更人道的醫療方式、而不再是堅持單一的「治療」思維，由延長病人的痛苦轉而幫助他們得到更平靜的結束。或許有一天，讓所有醫科學生體會插管感受的「醫療體驗營」，會是醫學訓練的第一步。
如果有這麼一天，我就可以更坦然面對母親最後的那聲「謝謝」。
母親生前掙扎說出的最後一句話是「謝謝」。但是在她走後，這個「謝」字卻像是一塊不斷長大的石頭，重重的壓在心頭。
今天，也是她走後第四天，我決定坐下來寫這篇短文。因為唯有這麼做，我才能為父母親在臨終時所受的苦，找到一絲意義；也唯有這麼做，我才能面對母親臨終的那句「謝謝」。
我以這篇文章，祝禱所有我的親人、朋友、所有善良的人永遠不會經歷我、以及我父母所經歷的苦痛。
※※※※※ ※※※※※ ※※※※※ ※※※※※ ※※※※※
和大多數人相比較，母親的最後一程已經不算「辛苦」。她在三年多前中風之後一直臥床，但神智清楚。四月十七號似乎吃壞了腸胃，開始嘔吐以致滴水不能進；第二天晚上出現休克現象，緊急送醫之後診斷「消化道出血」、「脫水」、「腎衰竭」，血壓脈搏微弱，醫院發出病危通知。經過搶救，情況居然轉好，原先的問題一一解決，但是肺部卻開始積痰、積水，並出現肺炎徵兆，最後母親在四月二十九日停止呼吸。
母親走後，她和我的煎熬都告一段落。這裡我必須要說的，是生、老、病、死原為人生所必經，但貴為「現代人」，醫療延續了生命、卻也拖延了死亡、從而拖延了我們所承受的痛苦。自從母親進了醫院，我就開始和醫藥科學、以及醫療與保險體制展開一段艱難的合作與對抗關係。完全沒有醫療訓練的我，必須在救治與保護母親之間拿捏分寸；不論因為我想減少她的痛苦而延誤了醫療、或因為我想要她康復卻使她受盡折磨而去，我都會墮入無法原諒自己的深淵。
而我是唯一被迫去拿捏這種「分寸」的病人家屬嗎？
寫出這些想法的時候，我對大多數一線的醫療人員只有心存感謝與敬意；我最親近的朋友當中，也有好幾位在醫界服務。對於一個受過五年至七年嚴格專業訓練的醫護人員而言，家屬所提出的「反專業」要求，他們只能選擇堅持或妥協。而這兩者之間的消長，在父親過世與母親過世的十年當中，我觀察到明顯的消長；今天醫生也有他們的無奈。「我常覺得我在繞圈圈」，一位醫生說；「我告訴病人家屬不插鼻胃管病人會營養不良、不插導尿管會增加他們感染的機率，但是他們不聽，等出了問題又來問怎麼辦。」問題是，有多少病人有幸拔掉管子、又有多少是帶著滿身管子企盼人生的終點而不可得？
管子
一根根看似無害的軟管，有粗有細；每一種都有它的功能。由進食用的鼻胃管、排泄用的導尿管、到點滴、用藥、灌腸、抽痰、心導管與胃鏡檢查、人工呼吸，以至於種種監測人體狀況的裝置，無管不行。
對於一線的醫療人員來說，「管子作業」是基本訓練的一環；因此也是他們最普通的一項日常工作。如果血管太細無法接上點滴的管子就得多試/插幾次；如果病人來擋/拔或掙扎就把手或身體固定/綁住；任務不能達成，是不能擔任醫護工作的。
除了醫療所必須，這些管子確實也帶來不少方便。有了點滴的管子，病人不需要承受打針的痛；有了鼻胃管，看護省去餵食的辛苦（事實上只要有鼻胃管，幾乎沒有看護會願意再嘗試餵食）。但是我們是否也可以由病人的角度來看這些管子呢？
我們不要忘記，所有的管子都有一定的路徑進入身體裡面。點滴的管子由針頭到血管，鼻胃管由鼻子進去食道、通到胃裡，導尿管由陰部到膀胱，抽痰的與人工呼吸的管子則由咽喉進到肺部。大部分的管子插進去之後都要拔出來，有時是為了要更換，也有的管子是在使用時就需要不斷的轉動、拔出再插入、拔出再插入…，例如抽痰。我母親在臨終前，醫生堅持一天必須抽四次痰，而有的病人有多到一小時抽一次的。
遺憾的是，我們的身體並不是設計來承受這些管子的。記得美國哥倫比亞新聞學院講座教授喻德基當年在籌辦台大新聞研究所的時候，曾經胃出血而入院，但是當他聽說醫生要為他作胃鏡檢查的時候，他立刻辦了出院手續逃跑了。現在健康檢查可以選擇無痛胃鏡，但是這個選項並不是沒有條件的，而這種條件往往只有健康的人才具備。如果相對健康的人都無法承受胃鏡檢查，一個臨終的病人又如何？
難的是，家屬病人無法面對「如果不作」的責任；有誰有勇氣承擔導致親愛的人死去的後果？這時候考驗家屬的是，究竟這些醫療措施究竟是否必須要。現在已經有許多人選擇放棄急救，但在看似無傷的第一根管子到急救之間，可能有一條漫長艱難的路程。在每一個轉折點上，「是否必須要」的問題都會浮現，而每一次浮現的時候，家屬都面臨承擔後果的責任。
真有必要嗎？
醫療措施是否必須要其實是一個純專業的議題，大部分的家屬在面對專業的時候，都會作最「合理」的選擇：由醫生決定。但實際上在「科學思維」與醫療保健系統的運作下，醫療決策並不是沒有盲點，在尊重家屬意見的美意下，這種決策現在也常常成為家屬所必須面對、負責的一環。
由於我和母親早已談過這些議題，所以我在母親第一天入院的時候就簽下放棄急救聲明；但是之後的幾次決定，就沒有辦法這麼明快。首先是胃鏡檢查的問題。醫生說，如果不作胃鏡，就無法確知消化道出血的地點與病灶、也無法對症下藥；出血可能是潰瘍、也可能是癌症。第一時間我的決定是配合醫生。但因為母親病危，所以這項檢查沒有立刻進行，在這期間我開始思考下一步的問題：對一名高齡的病人，即使是癌症，可以開刀嗎？可以化療嗎？如果不能，那又何必去確定它是否癌症呢？而當我通知醫生我改變主意的時候，醫生竟然告訴我作胃鏡是健保給付的要件；其實不作胃鏡也可以打止血針，只是我們得自費──總共約七百元。很幸運的，母親的出血在潰瘍藥和止血針的雙重效果下止住了：七百多元讓她逃過胃鏡的折磨。
在她大去的前三天我簽下放棄抽痰的聲明。當晚午夜醫生打電話來說，如果不繼續抽痰，可能轉成肺炎或呼吸衰竭，但他新採用的治療藥物可能是有效的；何況「抽痰之後病人會比較舒服」，我因此改變主意，母親繼續忍受一天四次抽痰的苦楚。兩天後，她的呼吸加劇到一分鐘四十次，每一口氣都是掙扎；同時她的肺部出現感染的跡象；這表示醫生的治療不但沒有發生效力，而且害怕發生的事情仍然發生了。當醫生來通知必須作進一步「處置」時，我第二次簽下放棄抽痰和急救的聲明。在我簽過聲明之後，當天半夜又有護士來抽了一次，看護未能阻止，第二天母親就走了。
這讓我想到當年父親臨終的時候因為心臟衰竭所以不停的施打強心針，之後肺衰竭而插管；痛苦異常的插管之後一星期不到，他就因為腎衰竭辭世。最後的一段日子，他在加護病房，我們也很少機會陪伴。回過頭看，如果不打強心針，父親會少存活一個星期、但可以省去後面的折磨；那「必須要」的醫療措施究竟要依什麼標準來判斷？
現代化之後科學與專業的地位崇高；在「救人」的大前提之下，我們往往忘記所有依據科學所做的判斷都含有機率的成分。這也就是說，醫生認為抽痰，病人不會感染或比較舒服，但這不表示病人「一定不會」感染和比較舒服。但是在專業的權威之下，醫生與病人家屬在溝通的時候，所有的「機率」考量都被省略。再者，醫療與保險體制的特質，也令病人承受更多的折磨。母親在送進醫院急診時，就經歷了抽血等全套檢查。但是送進病房的時候，同樣的檢查又重複一次，詢問的結果，是「病房必須建立自己的檔案」。但是幾分鐘前所做的檢驗結果為什麼不能由急診轉到病房？在醫界服務過的朋友說，醫院不同的部份，必須做出自己的「業績」。同一家醫院之內可以發生這樣的事情；不同的醫院更是理當如此。當年父親在台大醫院等不到病房、必須轉到中興醫院。已經兩天兩夜沒有閤眼的父親，立即承受了所有同樣的檢驗；沒有人告訴我們離開台大的時候要申請病歷、何況台大的病歷另一家醫院是否接受也仍是問題。
其次，醫護人員的訓練讓他們深信醫療的正面效果，例如抽痰會讓病人比較舒服；而一根管子在喉嚨裡不斷的扭動、插入、拔出的滋味是什麼，他們無法關注、也無暇關注，否則他們會無法執行任務。但是健康的我們，能忍受一根管子在我們的喉管每一小時這樣的進進出出嗎？
結束
四月二十九號下午我趕到病房的時候，母親已經走了。前一天晚上我在病房外涕泗縱橫、掙扎著在醫生面前說出「我寧願她走」這句話的辛酸與苦楚，都已經是回憶的一部份。
此刻我最大的希望──相信這也會是我父母親的希望──是未來人們可以重新檢視「救人」的意義；也希望醫學家能夠更積極的思考如何發展更人道的醫療方式、而不再是堅持單一的「治療」思維，由延長病人的痛苦轉而幫助他們得到更平靜的結束。或許有一天，讓所有醫科學生體會插管感受的「醫療體驗營」，會是醫學訓練的第一步。
如果有這麼一天，我就可以更坦然面對母親最後的那聲「謝謝」。
作秀是個好習慣！
作秀是個好習慣！
商業周刊電子報 文/郭奕伶
每天，你都在舞台上表演，而且，你可能還不自覺的從演出中釋放影響力，再不自覺的獲得正、負面回饋！產品與人，都應該讓人覺得有趣，你應該重新思考，如何當一個高明的演出者。懂得表演，能讓你從優秀到卓越，在職場上發亮！
不管你意識到沒有，每天，你都處於聚光燈下，在舞台上表演著。
你的觀眾包括你的員工、上司、客戶或同事。你的目的，可能是銷售產品、推銷自己、傳達願景、溝通訊息……重點是，不管你的目的為何，觀眾是否被你感動了？或者，他們根本討厭這齣戲碼，最糟的是，他們對你的表演，根本視若無睹，哈欠連連。
《大趨勢》（Megatrends）作者約翰．奈思比（John Naisbitt）說：「想要銷售產品、訓練、管理、或啟發員工？首先，你必須做到有趣。」在今日的世界裡，「娛樂性」被認為是日常生活中不可或缺的元素。
「不管你從事哪一種行業，你永遠都置身在舞台之上。你的演出必須讓顧客與員工一同發出讚嘆之聲！」全美最頂尖的商業演說家史考特．麥肯在最新出版的著作提出一個觀點：「所有的事業都是表演事業（All Business Is Show Business），想要成功，你必須在自己與觀眾（員工、客戶）之間創造出一種情感連結。」本身擔任奇異電器、ＩＢＭ、美國運通、美林集團等顧問的史考特．麥肯說，時代變了，人也變了，過去，企業經營策略的重點都是圍繞在經濟層面成本、市場占有率的成長、股東權益的增加。然而，從現在起，企業經營策略的重點有很大一部分將會轉移到情感層面。「如果你忽視情感，經濟學也幫不了你的忙。」
‧ 沉默的工蜂？ 光努力不夠，還要靠表演發光
在東方，「表演」從來都不是能力的一環，更不是正面的用語，它代表的是一種矯揉造作。沉默是金、埋頭苦幹、謙虛穩重，才是正統的價值觀。然而，在西方，孩子們從幼稚園起，就被鼓勵要勇於發問、勇敢的秀出自己。作秀，或者表演，在東、西方有著截然不同的教育邏輯，在全球化浪潮來時，也造成兩個民族不同的職場表現。
根據華裔學、商、藝術界領袖組織「百人會」（Committee 100）五月份的調查顯示，在《財星》（Fortune）五百大公司中，只有一％的亞太裔董事，但以人口比率來看，亞太裔的人口占美國人口的比率卻高達四％。為什麼？
這份報告指出，亞太裔在大公司董事會中人數極少的原因在於，亞太裔「不顯眼」。一些白人權貴人士對亞太裔刻板印象是「沉默的工蜂」，缺乏領導技巧。五月四日出刊的《今日美國報》則分析，這是因為亞太裔從不積極推銷自己，或爭取董事職位，僅謙虛的希望自己努力工作能被發覺，所造成的結果。
事實上，在職場只有努力是不夠的；努力是必須，但是表演能力則可以讓一個人的努力與能力發光發亮，在目前全球化、著重跨國溝通的時代尤其如此。
ＩＮＧ安泰大中華區總裁潘燊昌，以他多年在跨國公司工作的經驗指出，很多華人（或亞洲人）的價值觀認為，只要自己夠努力，公司就會給你機會。然而，在這些跨國企業中，外國老闆很少時間跟你相處，在「外國人的環境中開會不講話，他們就會以為你能力不夠，甚至忘了你的存在。」潘燊昌認為，華人文化的價值觀，讓我們害怕錯誤、太重長幼尊卑，又把表達自己視為膚淺的表現。但他提醒：「單靠努力去證明自己，需要花很長的時間，等你年紀大了，公司可能又覺得你太老，不想給你機會了。」
‧ 讓自己被「看到」 表演是合宜的呈現自己，有個「樣子」
在職場的舞台上，你希望被怎麼樣看到？就像一個價值不菲的藝術品，如果被慎重的放在一個精緻的絲質包裝盒裡，你將會迫不及待的打開它；但如果裝在一個破牛皮紙袋中，你大概會把它扔在家裡不顯眼的角落，然後自然的遺忘它。
所以在職場上，專業能力固然重要，你要如何呈現（present）自己，也是個重要的競爭力。
卡內基訓練大中華區負責人黑幼龍還記得，他在哈佛大學進修時，教授曾經講了一個故事：
有一家大型電腦公司委託獵人頭公司找總經理，獵人頭公司找到一位學經歷、待遇各方面條件都十分符合的人。但是該公司董事長與候選人吃完一頓中飯後，否決了這個候選人。這名候選人百思不得其解，央求獵人頭公司一定要問出他被拒絕的原因，沒想到，董事長只講了一句話：「他沒有我們公司人的樣子。」
什麼是這位董事長所謂的「樣子」呢？在職場上，我們要如何呈現自己，才能有該有的「樣子」呢？或許，你會說：「嘿，我們應該忠於自己，表裡一致！只要我有料，就會有該有的『樣子』。」
但事實並非如此，經過有系統的訓練與設計，你的「樣子」會更漂亮，就像包裝盒的功用一樣。黑幼龍說：「人常根據第一印象做判斷」。因此，不管你多麼努力、多麼專業，但如果你看起來，就不是個總經理的樣子，那只好……
根據加州柏克萊大學教授Albert Merribie，一份為期十年的調查研究顯示，人們對一個人的印象，有五五％來自外型與肢體語言（look & act），三八％來自你的語調（sound of voice），剩下的七％才是話語（words）。
‧ 「表演」是為了有力的溝通 以專業為實力，以表演為工具
這是否讓你大吃一驚？仔細去想，你就會發覺，如何「呈現」、「表演」自己這件事情有多重要。當然，前提是你必須要有專業，否則再怎麼包裝，也是一個虛有其表的花瓶。然而，若你是個有專業實力的人，經過適當的呈現、表演，兩者將出現巨大的相乘效果，會在人群中迅速的被凸顯出來，進而累積出驚人的個人品牌。。
對企業而言也是同樣的道理，《哈佛商業評論精選》（Harvard Business Review）也指出：「企業是一個舞台，讓你向客戶、員工和可能買主展現你的誠意。」
換言之，表演，其實無所不在。從你的服裝、外型、肢體語言、眼神、手勢、到你的言語，都牽涉到你是否能成為一個高明的表演者。
知名形象顧問林莉就說，服裝語言與身體語言同樣重要，它總是在不經意中透露出你心中的渴望與想法。因此，如何利用服裝、外型去表現出個人的特質，也是一項重要的職場競爭力。一個人打點自己外型的學習心態，應該與在專業上的學習心態一樣。因為，你的音質、眼神、衣服線條、眉形、髮型……，這些小細節組合起來，就是別人對你的第一印象。
‧ 職位越高 「成為高明的表演者」就越重要
大多數的跨國公司深諳此道理。雅芳董事長兼執行長鍾彬嫻去年度搭專機從美國飛到中國進行拜會時，就特地從台灣找一位造型師，專程飛到上海與北京，讓她在每一個場合都展現出專業與自信。她在中國的第一個公開行程現身時，步下賓士車的她，一襲紅色名牌套裝、黑色細跟高跟鞋、黑絲襪、大顆珍珠項鍊與耳環的造型，立即像明星般攫住所有人的目光。重視形象的鍾彬嫻，甚至連口紅的顏色都研究出一套最適合自己身分的搭配。雅芳有一款口紅還因此被命名為「總裁紅」。
對一個領導者而言，表演的重要性尤其高於一般人。原因有二，第一，「溝通，是領導者最重要的使命之一」。美商惠悅企業管理顧問公司副總經理暨首席顧問魏美蓉說，領導者如何以高明的表演技巧，進行有效的溝通，確定訊息和公司的願景，有效的傳達到每一層級的管理和基層人員，包括最接近客戶的行銷業務人員和技術支援人員，這是最具挑戰性的任務。
第二，領導者是企業品牌最好的行銷包裝題材。魏美蓉說，現在行銷學已經從傳統的4Ｐ（product、price、place、promote），增加了一個Ｐ，就是people。也就是說，不管是你從事什麼行業，人，都是很重要的行銷題材，即使是科技業，都要強調所謂的human touch（人味）。這時，領導者的形象就是最好的包裝題材，不管你的業績再好，效率再高，客戶、投資人都不可避免的透過領導者來認識這個公司。而領導者的風格也會形成雇主品牌（employer brand），成為吸引人才的重要指標。
有「百變女王」之稱的台灣惠普科技董事長何薇玲，歷經六次組織合併過程，仍然穩居領導地位，她就是一個高明的表演者。除了豐富的肢體語言外，她還善於創造話題，騎馬、唱歌劇、變裝等，勇於秀出自己。曾經，她回憶第一份工作帶給她的最大資產，就是「selling」的技能：不管對內或對外，成功賣出自己的點子。
因此，職位越高，成為高明表演者的重要性也越高。奧美整合行銷傳播集團董事長白崇亮引述一份近期對腦部功能的研究指出：「情感將引導人們的思緒，並左右人們對理性事實的詮釋。」也就是說，人們接受到的訊息，受到大腦右腦（情感）影響的成分，遠大於左腦（理智）。
這份研究點出了表演的內涵：唯有人們打心底認同你個人後，你的訴求才可能被接納。為許多企業家擔任形象顧問的白崇亮說，東方人的文化裡，太低估戲劇、表演、或故事所帶來的影響力，大家都以為那只是演藝人員的事情。但這是個表演的時代，每個人，尤其是領導人，都必須透過人們來完成你的工作。人們為什麼要聽你的話？為什麼要跟你合作？「一切端視你是否激起人們的共鳴」，白崇亮說。
‧ 學會說故事 是個人最重要的能力
要如何成為一個高明的表演者？學會說故事，是重要的方法。哥本哈根未來研究學院（Copenhagen Institute for Futures Studies）院長洛夫．簡森（Rolf Jensen）就說：「在二十一世紀，企業或個人所能擁有的最重要技能將會是──創造以及訴說故事的能力」。
白崇亮也擅長用一個寓意深遠的小故事，簡短有力的分享他的工作價值。不久前，在奧美的主管訓練裡，白崇亮說了一個故事：有一個建築工人，工作多年後想要退休，老闆要求他，無論如何，請他在退休前再蓋一棟房子吧。那個工人想，既然要退休了，就隨便蓋一蓋吧。沒想到，房子一蓋完，老闆告訴他，這棟房子就送給你當成退休禮物吧！
故事一說完，所有的主管啞口無言。白崇亮適時的做了結論：「各位，你們的工作就像這個人蓋房子一樣，你可以為老闆蓋房子，也可以為自己蓋一棟將來可以住進去的房子」。
不需要長篇大論、不需要苦口婆心，一個好故事一旦被植入後，會不斷在人們心中一而再、再而三的重演，自我重複，創造出符合你的目標的結果。
「故事的力量」（The Story Factor）作者安奈特．西蒙斯就指出，故事，是人類史上最古老的影響力工具，也是最有力的說服技巧。「說一個好的故事，可以激勵、說服並贏得人們熱切的合作」。
在趨勢科技，執行長張明正則喜歡表演魔術來說故事；他拿出一張千元大鈔，讓大家左看右看，「你們看，都沒有change（銅板），對不對？」咻的一下，他手上竟然變出三個銅板（change）。正當大家滿肚子疑惑時，張明正說：「你看，change（改變）也可以這麼好玩！」藉由這個簡單的表演，張明正傳達出趨勢的三大核心價值之一──「改變」。
故事，也是讓人們瞭解各自處境、拉近距離的最佳方法。有一次，惠普台灣區董事長何薇玲與某大科技業者開會時，客戶大發牢騷的說，「為什麼你們這樣，為什麼你們那樣………」在聆聽了一大堆抱怨後，只見何薇玲面不改色，幽默的說：「你們覺不覺得我們現在就像父子騎驢一樣，我讓兒子騎驢，你們說這樣不孝順，我讓父親騎驢，你們又覺得這樣太……，」語畢，與會者都發出了會心的一笑，然後，靜下來共同找解決方法。
‧ 改變局面 把平面人變成立體人
《哈佛商業評論》中有不少文章都指出同一個結論：故事是一項很好的領導工具。就像惠普電腦，可以僅僅只說明自己是一家創新的公司，也可以用兩個創業家在車庫裡開創企業的故事來呈現自己，顯然，前者的做法絕對不會讓人印象深刻。
根據奧美集團的統計顯示，在一場演講後，一個小時內，人們忘掉一半內容；一天將忘掉八○％內容；一週後，九五％的內容被忘掉，而人們唯一記得的就是演講所舉的故事、例子、或親身經歷。黑幼龍也指出，在卡內基訓練裡，最容易打動人的都是用例子或故事來說明的人。
黑幼龍舉例，曾經，一個牧師在慈善布道大會上，呼籲每人捐十美元，救助窮人。但是，隨著那個牧師不斷的在台上用力呼籲，人們心中想捐的錢，卻一路從十美元、五美元，降到兩美元，甚至竟然有人在捐獻袋傳到面前時，反而從裡頭偷了一塊錢。
這個故事說明了如果你只會搖旗吶喊、說些陳腔濫調，人們不但沒有聽進去，反而還產生反感。但是，一個懂得說故事，或者高明的表演者就能改變這個局面。如果你能說一個讓自己浮出來的故事，就能在觀眾的心中占據一個多面向的位置，他們會更專心的聽你說話，因為你已經從平面變成一個立體的人物了。
‧ 創造有效賣點 簡潔有力、表達出獨特性
每個人、每個組織身上都有許多故事，只要經過練習，每個人都可以成為說故事高手。能夠把一個平面的人變成立體。
除了說故事的技巧外，要成為高明的表演者，還必須學會創造一個「有效賣點」，這個賣點必須簡潔有力、能夠表達出你的獨特性、令你的觀眾難以忘懷。不管對個人或對企業來說，一個能捕捉眾人目光的有效賣點是無價的。因為在大眾傳播媒體凌駕一切的世界，客戶和員工的注意力只能維持很短的時間，無法將注意力集中在冗長、複雜的說明。史考特．麥肯就說：「今天的市場人們沒有時間傾聽、學習、深思、和熟慮。所以，我們要如何吸引他們的注意力？」
不過，因著個人的特性不同，每個人也需要適情適性的去發展自己的有效賣點。
ＩＮＧ安泰總裁潘燊昌是創造「有效賣點」的高手。口語表達並不是他的優勢，但是他以變裝秀激起群眾的共鳴，也因此走出獨樹一幟的ＣＥＯ風格。
每年兩次的變裝秀，他雖然醜化了自己，但贏得前所未有的掌聲與崇拜，拉近他與一萬多名員工的距離。
六月一日，他站在ＩＮＧ年度業務員表揚大會的舞台上，當著上司、ＩＮＧ亞太區總裁Jackues kemp的面，告訴員工：「你們才是我的老闆。」語畢，掌聲雷動。他知道每年為他創造業績的人，正是台下的這批業務員。贏得他們的心，也贏得一切。
剛辭世的隆納德．雷根（Ronald Reagan）是二十世紀最受歡迎的總統，有偉大的溝通者美譽。分析他成功與受歡迎的程度，絕大部分可以歸功於他在公共部門當中運用「表演事業」的原則。當了三十年的演員，雷根深知表演的魔力。
‧ 以誠實為基礎 呈現真我，才能說服別人
有一次，雷根去參加一所高中的畢業典禮，當地的名流政要、校長、州長……通通都來了，正當他致詞演說到一半，坐在台下的總統夫人南茜，突然從座椅上跌落在地上，場面頓時很是尷尬，大家想笑又不敢笑。這時雷根幽默地說：「南茜，我們不是說好，如果演講完沒有人鼓掌才來這一招，妳怎麼現在就用了呢？」立即化解了這個局面。
身為演員，雷根每次公開露面，都是經過如同拍電影場景般的精心策畫，為的是能震撼人心的影像。他能夠成為美國最受歡迎的總統，能力只是原因之一，高明的表演更是關鍵。
不過，無論表演的技巧再多，有一點核心卻不能少，那就是誠實。唯有自己深信不疑的價值觀、唯有表現真正的自己，表演起來才能達到出色的效果。
世界上，雖然有些成功的表演操縱者，但這種成功並不能長久，大多數人很快就能看出誰在假裝。「永遠要記得，所有的人都比你還敏感」，趨勢科技執行長張明正這樣說道。
http://www.itia.org.tw/phpbb/viewtopic.php?f=11&t=319&start=0&st=0&sk=t&sd=a&sid=fd127287afefd319ca345be1859ff63f
商業周刊電子報 文/郭奕伶
每天，你都在舞台上表演，而且，你可能還不自覺的從演出中釋放影響力，再不自覺的獲得正、負面回饋！產品與人，都應該讓人覺得有趣，你應該重新思考，如何當一個高明的演出者。懂得表演，能讓你從優秀到卓越，在職場上發亮！
不管你意識到沒有，每天，你都處於聚光燈下，在舞台上表演著。
你的觀眾包括你的員工、上司、客戶或同事。你的目的，可能是銷售產品、推銷自己、傳達願景、溝通訊息……重點是，不管你的目的為何，觀眾是否被你感動了？或者，他們根本討厭這齣戲碼，最糟的是，他們對你的表演，根本視若無睹，哈欠連連。
《大趨勢》（Megatrends）作者約翰．奈思比（John Naisbitt）說：「想要銷售產品、訓練、管理、或啟發員工？首先，你必須做到有趣。」在今日的世界裡，「娛樂性」被認為是日常生活中不可或缺的元素。
「不管你從事哪一種行業，你永遠都置身在舞台之上。你的演出必須讓顧客與員工一同發出讚嘆之聲！」全美最頂尖的商業演說家史考特．麥肯在最新出版的著作提出一個觀點：「所有的事業都是表演事業（All Business Is Show Business），想要成功，你必須在自己與觀眾（員工、客戶）之間創造出一種情感連結。」本身擔任奇異電器、ＩＢＭ、美國運通、美林集團等顧問的史考特．麥肯說，時代變了，人也變了，過去，企業經營策略的重點都是圍繞在經濟層面成本、市場占有率的成長、股東權益的增加。然而，從現在起，企業經營策略的重點有很大一部分將會轉移到情感層面。「如果你忽視情感，經濟學也幫不了你的忙。」
‧ 沉默的工蜂？ 光努力不夠，還要靠表演發光
在東方，「表演」從來都不是能力的一環，更不是正面的用語，它代表的是一種矯揉造作。沉默是金、埋頭苦幹、謙虛穩重，才是正統的價值觀。然而，在西方，孩子們從幼稚園起，就被鼓勵要勇於發問、勇敢的秀出自己。作秀，或者表演，在東、西方有著截然不同的教育邏輯，在全球化浪潮來時，也造成兩個民族不同的職場表現。
根據華裔學、商、藝術界領袖組織「百人會」（Committee 100）五月份的調查顯示，在《財星》（Fortune）五百大公司中，只有一％的亞太裔董事，但以人口比率來看，亞太裔的人口占美國人口的比率卻高達四％。為什麼？
這份報告指出，亞太裔在大公司董事會中人數極少的原因在於，亞太裔「不顯眼」。一些白人權貴人士對亞太裔刻板印象是「沉默的工蜂」，缺乏領導技巧。五月四日出刊的《今日美國報》則分析，這是因為亞太裔從不積極推銷自己，或爭取董事職位，僅謙虛的希望自己努力工作能被發覺，所造成的結果。
事實上，在職場只有努力是不夠的；努力是必須，但是表演能力則可以讓一個人的努力與能力發光發亮，在目前全球化、著重跨國溝通的時代尤其如此。
ＩＮＧ安泰大中華區總裁潘燊昌，以他多年在跨國公司工作的經驗指出，很多華人（或亞洲人）的價值觀認為，只要自己夠努力，公司就會給你機會。然而，在這些跨國企業中，外國老闆很少時間跟你相處，在「外國人的環境中開會不講話，他們就會以為你能力不夠，甚至忘了你的存在。」潘燊昌認為，華人文化的價值觀，讓我們害怕錯誤、太重長幼尊卑，又把表達自己視為膚淺的表現。但他提醒：「單靠努力去證明自己，需要花很長的時間，等你年紀大了，公司可能又覺得你太老，不想給你機會了。」
‧ 讓自己被「看到」 表演是合宜的呈現自己，有個「樣子」
在職場的舞台上，你希望被怎麼樣看到？就像一個價值不菲的藝術品，如果被慎重的放在一個精緻的絲質包裝盒裡，你將會迫不及待的打開它；但如果裝在一個破牛皮紙袋中，你大概會把它扔在家裡不顯眼的角落，然後自然的遺忘它。
所以在職場上，專業能力固然重要，你要如何呈現（present）自己，也是個重要的競爭力。
卡內基訓練大中華區負責人黑幼龍還記得，他在哈佛大學進修時，教授曾經講了一個故事：
有一家大型電腦公司委託獵人頭公司找總經理，獵人頭公司找到一位學經歷、待遇各方面條件都十分符合的人。但是該公司董事長與候選人吃完一頓中飯後，否決了這個候選人。這名候選人百思不得其解，央求獵人頭公司一定要問出他被拒絕的原因，沒想到，董事長只講了一句話：「他沒有我們公司人的樣子。」
什麼是這位董事長所謂的「樣子」呢？在職場上，我們要如何呈現自己，才能有該有的「樣子」呢？或許，你會說：「嘿，我們應該忠於自己，表裡一致！只要我有料，就會有該有的『樣子』。」
但事實並非如此，經過有系統的訓練與設計，你的「樣子」會更漂亮，就像包裝盒的功用一樣。黑幼龍說：「人常根據第一印象做判斷」。因此，不管你多麼努力、多麼專業，但如果你看起來，就不是個總經理的樣子，那只好……
根據加州柏克萊大學教授Albert Merribie，一份為期十年的調查研究顯示，人們對一個人的印象，有五五％來自外型與肢體語言（look & act），三八％來自你的語調（sound of voice），剩下的七％才是話語（words）。
‧ 「表演」是為了有力的溝通 以專業為實力，以表演為工具
這是否讓你大吃一驚？仔細去想，你就會發覺，如何「呈現」、「表演」自己這件事情有多重要。當然，前提是你必須要有專業，否則再怎麼包裝，也是一個虛有其表的花瓶。然而，若你是個有專業實力的人，經過適當的呈現、表演，兩者將出現巨大的相乘效果，會在人群中迅速的被凸顯出來，進而累積出驚人的個人品牌。。
對企業而言也是同樣的道理，《哈佛商業評論精選》（Harvard Business Review）也指出：「企業是一個舞台，讓你向客戶、員工和可能買主展現你的誠意。」
換言之，表演，其實無所不在。從你的服裝、外型、肢體語言、眼神、手勢、到你的言語，都牽涉到你是否能成為一個高明的表演者。
知名形象顧問林莉就說，服裝語言與身體語言同樣重要，它總是在不經意中透露出你心中的渴望與想法。因此，如何利用服裝、外型去表現出個人的特質，也是一項重要的職場競爭力。一個人打點自己外型的學習心態，應該與在專業上的學習心態一樣。因為，你的音質、眼神、衣服線條、眉形、髮型……，這些小細節組合起來，就是別人對你的第一印象。
‧ 職位越高 「成為高明的表演者」就越重要
大多數的跨國公司深諳此道理。雅芳董事長兼執行長鍾彬嫻去年度搭專機從美國飛到中國進行拜會時，就特地從台灣找一位造型師，專程飛到上海與北京，讓她在每一個場合都展現出專業與自信。她在中國的第一個公開行程現身時，步下賓士車的她，一襲紅色名牌套裝、黑色細跟高跟鞋、黑絲襪、大顆珍珠項鍊與耳環的造型，立即像明星般攫住所有人的目光。重視形象的鍾彬嫻，甚至連口紅的顏色都研究出一套最適合自己身分的搭配。雅芳有一款口紅還因此被命名為「總裁紅」。
對一個領導者而言，表演的重要性尤其高於一般人。原因有二，第一，「溝通，是領導者最重要的使命之一」。美商惠悅企業管理顧問公司副總經理暨首席顧問魏美蓉說，領導者如何以高明的表演技巧，進行有效的溝通，確定訊息和公司的願景，有效的傳達到每一層級的管理和基層人員，包括最接近客戶的行銷業務人員和技術支援人員，這是最具挑戰性的任務。
第二，領導者是企業品牌最好的行銷包裝題材。魏美蓉說，現在行銷學已經從傳統的4Ｐ（product、price、place、promote），增加了一個Ｐ，就是people。也就是說，不管是你從事什麼行業，人，都是很重要的行銷題材，即使是科技業，都要強調所謂的human touch（人味）。這時，領導者的形象就是最好的包裝題材，不管你的業績再好，效率再高，客戶、投資人都不可避免的透過領導者來認識這個公司。而領導者的風格也會形成雇主品牌（employer brand），成為吸引人才的重要指標。
有「百變女王」之稱的台灣惠普科技董事長何薇玲，歷經六次組織合併過程，仍然穩居領導地位，她就是一個高明的表演者。除了豐富的肢體語言外，她還善於創造話題，騎馬、唱歌劇、變裝等，勇於秀出自己。曾經，她回憶第一份工作帶給她的最大資產，就是「selling」的技能：不管對內或對外，成功賣出自己的點子。
因此，職位越高，成為高明表演者的重要性也越高。奧美整合行銷傳播集團董事長白崇亮引述一份近期對腦部功能的研究指出：「情感將引導人們的思緒，並左右人們對理性事實的詮釋。」也就是說，人們接受到的訊息，受到大腦右腦（情感）影響的成分，遠大於左腦（理智）。
這份研究點出了表演的內涵：唯有人們打心底認同你個人後，你的訴求才可能被接納。為許多企業家擔任形象顧問的白崇亮說，東方人的文化裡，太低估戲劇、表演、或故事所帶來的影響力，大家都以為那只是演藝人員的事情。但這是個表演的時代，每個人，尤其是領導人，都必須透過人們來完成你的工作。人們為什麼要聽你的話？為什麼要跟你合作？「一切端視你是否激起人們的共鳴」，白崇亮說。
‧ 學會說故事 是個人最重要的能力
要如何成為一個高明的表演者？學會說故事，是重要的方法。哥本哈根未來研究學院（Copenhagen Institute for Futures Studies）院長洛夫．簡森（Rolf Jensen）就說：「在二十一世紀，企業或個人所能擁有的最重要技能將會是──創造以及訴說故事的能力」。
白崇亮也擅長用一個寓意深遠的小故事，簡短有力的分享他的工作價值。不久前，在奧美的主管訓練裡，白崇亮說了一個故事：有一個建築工人，工作多年後想要退休，老闆要求他，無論如何，請他在退休前再蓋一棟房子吧。那個工人想，既然要退休了，就隨便蓋一蓋吧。沒想到，房子一蓋完，老闆告訴他，這棟房子就送給你當成退休禮物吧！
故事一說完，所有的主管啞口無言。白崇亮適時的做了結論：「各位，你們的工作就像這個人蓋房子一樣，你可以為老闆蓋房子，也可以為自己蓋一棟將來可以住進去的房子」。
不需要長篇大論、不需要苦口婆心，一個好故事一旦被植入後，會不斷在人們心中一而再、再而三的重演，自我重複，創造出符合你的目標的結果。
「故事的力量」（The Story Factor）作者安奈特．西蒙斯就指出，故事，是人類史上最古老的影響力工具，也是最有力的說服技巧。「說一個好的故事，可以激勵、說服並贏得人們熱切的合作」。
在趨勢科技，執行長張明正則喜歡表演魔術來說故事；他拿出一張千元大鈔，讓大家左看右看，「你們看，都沒有change（銅板），對不對？」咻的一下，他手上竟然變出三個銅板（change）。正當大家滿肚子疑惑時，張明正說：「你看，change（改變）也可以這麼好玩！」藉由這個簡單的表演，張明正傳達出趨勢的三大核心價值之一──「改變」。
故事，也是讓人們瞭解各自處境、拉近距離的最佳方法。有一次，惠普台灣區董事長何薇玲與某大科技業者開會時，客戶大發牢騷的說，「為什麼你們這樣，為什麼你們那樣………」在聆聽了一大堆抱怨後，只見何薇玲面不改色，幽默的說：「你們覺不覺得我們現在就像父子騎驢一樣，我讓兒子騎驢，你們說這樣不孝順，我讓父親騎驢，你們又覺得這樣太……，」語畢，與會者都發出了會心的一笑，然後，靜下來共同找解決方法。
‧ 改變局面 把平面人變成立體人
《哈佛商業評論》中有不少文章都指出同一個結論：故事是一項很好的領導工具。就像惠普電腦，可以僅僅只說明自己是一家創新的公司，也可以用兩個創業家在車庫裡開創企業的故事來呈現自己，顯然，前者的做法絕對不會讓人印象深刻。
根據奧美集團的統計顯示，在一場演講後，一個小時內，人們忘掉一半內容；一天將忘掉八○％內容；一週後，九五％的內容被忘掉，而人們唯一記得的就是演講所舉的故事、例子、或親身經歷。黑幼龍也指出，在卡內基訓練裡，最容易打動人的都是用例子或故事來說明的人。
黑幼龍舉例，曾經，一個牧師在慈善布道大會上，呼籲每人捐十美元，救助窮人。但是，隨著那個牧師不斷的在台上用力呼籲，人們心中想捐的錢，卻一路從十美元、五美元，降到兩美元，甚至竟然有人在捐獻袋傳到面前時，反而從裡頭偷了一塊錢。
這個故事說明了如果你只會搖旗吶喊、說些陳腔濫調，人們不但沒有聽進去，反而還產生反感。但是，一個懂得說故事，或者高明的表演者就能改變這個局面。如果你能說一個讓自己浮出來的故事，就能在觀眾的心中占據一個多面向的位置，他們會更專心的聽你說話，因為你已經從平面變成一個立體的人物了。
‧ 創造有效賣點 簡潔有力、表達出獨特性
每個人、每個組織身上都有許多故事，只要經過練習，每個人都可以成為說故事高手。能夠把一個平面的人變成立體。
除了說故事的技巧外，要成為高明的表演者，還必須學會創造一個「有效賣點」，這個賣點必須簡潔有力、能夠表達出你的獨特性、令你的觀眾難以忘懷。不管對個人或對企業來說，一個能捕捉眾人目光的有效賣點是無價的。因為在大眾傳播媒體凌駕一切的世界，客戶和員工的注意力只能維持很短的時間，無法將注意力集中在冗長、複雜的說明。史考特．麥肯就說：「今天的市場人們沒有時間傾聽、學習、深思、和熟慮。所以，我們要如何吸引他們的注意力？」
不過，因著個人的特性不同，每個人也需要適情適性的去發展自己的有效賣點。
ＩＮＧ安泰總裁潘燊昌是創造「有效賣點」的高手。口語表達並不是他的優勢，但是他以變裝秀激起群眾的共鳴，也因此走出獨樹一幟的ＣＥＯ風格。
每年兩次的變裝秀，他雖然醜化了自己，但贏得前所未有的掌聲與崇拜，拉近他與一萬多名員工的距離。
六月一日，他站在ＩＮＧ年度業務員表揚大會的舞台上，當著上司、ＩＮＧ亞太區總裁Jackues kemp的面，告訴員工：「你們才是我的老闆。」語畢，掌聲雷動。他知道每年為他創造業績的人，正是台下的這批業務員。贏得他們的心，也贏得一切。
剛辭世的隆納德．雷根（Ronald Reagan）是二十世紀最受歡迎的總統，有偉大的溝通者美譽。分析他成功與受歡迎的程度，絕大部分可以歸功於他在公共部門當中運用「表演事業」的原則。當了三十年的演員，雷根深知表演的魔力。
‧ 以誠實為基礎 呈現真我，才能說服別人
有一次，雷根去參加一所高中的畢業典禮，當地的名流政要、校長、州長……通通都來了，正當他致詞演說到一半，坐在台下的總統夫人南茜，突然從座椅上跌落在地上，場面頓時很是尷尬，大家想笑又不敢笑。這時雷根幽默地說：「南茜，我們不是說好，如果演講完沒有人鼓掌才來這一招，妳怎麼現在就用了呢？」立即化解了這個局面。
身為演員，雷根每次公開露面，都是經過如同拍電影場景般的精心策畫，為的是能震撼人心的影像。他能夠成為美國最受歡迎的總統，能力只是原因之一，高明的表演更是關鍵。
不過，無論表演的技巧再多，有一點核心卻不能少，那就是誠實。唯有自己深信不疑的價值觀、唯有表現真正的自己，表演起來才能達到出色的效果。
世界上，雖然有些成功的表演操縱者，但這種成功並不能長久，大多數人很快就能看出誰在假裝。「永遠要記得，所有的人都比你還敏感」，趨勢科技執行長張明正這樣說道。
http://www.itia.org.tw/phpbb/viewtopic.php?f=11&t=319&start=0&st=0&sk=t&sd=a&sid=fd127287afefd319ca345be1859ff63f
2010年6月27日 星期日
0626 【主管午餐約會】
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我們第一次的午餐約會，
時間：6月26日週六 11:30am – 14:00am
地點：兄弟大飯店薔薇廳 中西自助餐（台北市南京東路3段255號，南京東路捷運站旁）
費用：新台幣570元（收取整數，餘額移做日後摸彩贈品與連繫基金，本帳冊公開，歡迎隨時查閱
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