來源 / 1111人資專區
在全球化急速發展的今天，人力資源的全球性競爭日益激烈，企業要想在人才市場中招聘合適的人才，實在不易，想要尋找適合組織文化且業績出色的人才更是一個挑戰。下述的十大法則將能協助你招聘和保持企業所需要的優秀人才：
1. 建立和充實企業人才庫
在企業選聘新員工時，唯有積極與各大專院校的職涯組、專業人才服務機構建立良好的互動，並鼓勵內部員工積極參與行業內的專業組織與活動，如此才有可能成功地尋找到優秀的人才。這二種方式大幅改善了企業的人才資料庫，使企業甄選人才的範圍得以擴大。此外，經常瀏覽人力銀行相關網站，將一些合適的人才履歷收入企業的人才資料庫中；注意在一些專業的網站與刊物上刊登招聘廣告也會有所幫助。
2.做出正確的雇用決定
企業聘用新員工時都希望其已具備相關專業與經驗，不少HR經理相信“過去的行為是未來行為的最好預測”的觀點，並認為這可使企業成功地招聘到需要的、合適的人才，成為人才招聘中的贏家。同時，也有一些企業認為雇用的新員工應該是進入企業即能發揮作用的人才，而不是花費時間與財力去培訓一名潛在的成功候選人。這些是企業做出雇用決定的基礎。
3.從內部挖掘人才
在出現崗位空缺的時候，首先從內部挖掘人才，給有實力的候選人面試的機會，員工可據此瞭解組織的需求與目標，實際上這也是HR更好地瞭解企業內人才的絕佳機會。有時，HR會在企業的需求與員工需求之間找到一個非常好的平衡點，一旦找到，將對企業內部的員工產生非常良好的影響。
4.成為知名的雇主
在人才競爭日益激烈的時代，企業的目標不僅要成為最佳雇主，而且要讓求職者都清楚地知道這一點。重視企業雇員的保持、激勵、責任、報酬、認可、制度靈活性、在員工工作與生活中的平衡及員工的參與程度，是企業成為最佳雇主的關鍵因素。而如果企業現有員工逢人便讚賞自己所處的企業是一個非常棒的工作地方，企業外的潛在雇員就會因此認可你的企業的確是優秀的雇主而選擇你，這大大增強了對潛在雇員的吸引力。
5.讓員工參與雇用過程
企業有三個機會讓員工參與雇用過程：一是讓他們推薦優秀的人才到企業中，二是協助HR審核潛在人才的簡歷與資格，三是協助HR面試潛在的人才，評估他們的潛力是否符合組織的需求。如果企業沒有充分運用現有員工評估潛在雇員，那是對企業最重要資產的一種浪費。此外，讓員工參與新員工的甄選過程同時也有助於新舊員工的承繼性。
6.“福利”是重要的競爭優勢
將企業的福利保持在行業的標準之上並適時為員工提供能力所及的新福利制度非常有助於留住員工的心。同時，也要讓員工知道所得到福利的價值與組織在這方面投入的費用，使員工明白組織是在不斷地努力滿足他們的需求。要注意平衡員工在工作與生活上的責任與興趣，並為此盡可能提供機會與制度上的靈活性。目前，員工已經日益趨向於自助餐式的福利計畫，這樣他們才能更好地在工作、生活與家庭之間取得平衡。此外，根據員工績效實施獎金分配也是不可或缺的。這裡要注意的是不要比照其他公司的福利形式，最好通過與員工的談話確定他們的興趣所在。因為，適用於某一群人的形式並不必然適用於另一群人。
7.合理運用企業的網站
企業網站一般描繪了企業的願景、使命、目標、價值觀與產品，不可忽視的是，企業的網站同時也極易吸引那些瀏覽過網站、對職缺感興趣且與企業文化適合的應徵者投送履歷。因此，有網站的企業不妨建立一個招聘網頁，把企業的空缺職位、職位需求、任職資格等做出清晰的描述，這會吸引很多合適的人才投遞履歷，一般情況下，這些人才都對企業的空缺職位非常感興趣。
8.推薦人核實
推薦人核實是背景調查的一部分，常會被人力資源管理人員所忽視。背景調查的目的在於確實避免企業尋找與選擇的人才給企業帶來一些不必要的麻煩。推薦人核實是通過與認識應徵者的人，最好是他以前的上司或同事進行電話溝通，充分瞭解應徵者的情況，以確認應徵者的資質、才能是否勝任空缺職位，並確認應徵者在履歷上及面試過程中所描述的工作業績是否屬實。運用這一方法可以確保準備雇用的應徵者能在入職後有效地履行職責。此外，還要查清雇用的員工沒有過往的不良記錄，以避免危及企業內的員工。事實上，如果因未做好背景調查而導致新聘用的員工資質太差或產生其他不利於企業的影響，HR要負相應的責任。
結論
根據Aon Consulting公司1999年的研究，如果薪水增加10%，約25%的被調查者願意更換工作；如果薪水增加20%，50%以上會選擇離職。可以說，吸引高水準的優秀人才從未如此困難，國內經濟的不斷發展，人才競爭的不斷加劇，使得選聘高水準人才成為企業的第一大事。因此，在招聘過程中注意運用一些法則，在今天的招募過程中變得更加重要。
2011年8月21日 星期日
2011年8月3日 星期三
月報撰寫要領
1. 撰寫月報的目的
(1)每月追蹤目標的達成，落實目標管理。
(2)每月報告異常狀況，落實異常管理。
(3)每月盤點自己的工作成效，養成自我管理的習慣。
(4)暢通資訊，使公司朝向資訊導向組織發展。
(5)增進管理能力以及書面表達能力。
(6)作為自我評核以及績效評核的依據。
(7)留下經營記錄，作為公司決策的參考。
2. 月報的報告範圍
(1)列管的工作目標。
(2)突發的異常狀況。
(3)上級交辦的事項（也是工作目標）。
(4)主動辦理的事項（也是工作目標）。
(5)興革建議（機會、威脅與需求）。
(6)心得報告（學習與工作心得）。
3. 月報的報告內容
(1) 工作目標
─預期目標
─實際進度
─預期目標與實際進度之間的差異
─發生差異的原因
─趕上進度的對策
(2) 異常狀況
─異常狀況的模式
─異常狀況的發生原因
─異常狀況對組織的衝擊（含成本估計）
─應變措施
─責任歸屬
─再發防止
(2) 興革建議
─內部與外部環境分析
─未來趨勢預測
─可能出現的機會與威脅
─因應之道
4. 月報的撰寫格式
(1) 提綱挈領，逐條陳述。
(2) 根據職掌分門別類。
(3) 按照重要程度由上而下排列。
(4) 可以用“敘述式”或“表列式”來表達，但“表列式”比較簡單明瞭。
(5) 包含己完成或進行中之工作項目。
(6) 可以附報告、報表、圖表、備忘錄或其他文件來進一步說明。
(7)本月之月報必須能接續上月之月報。
5. 月報的撰寫技巧
(1) 儘量以結果導向的方式報告。
(2) 儘量以量化（數字或百分比）或質化（日期與進度）的方式報告。
(3) 儘量以重要事件法（Critical Incident）報告。
(4) 根據事實報告，不要袛報喜不報憂，更不要歌功頌德。
(5) 不必鉅細靡遺，也不能避重就輕。
6. 逐條的報告細節
(1) 人：涉及的姓名、人數、百分比。
(2) 事：工作的目標、進度、差異、原因、對策。
(3) 時：日期、時間、日數、時數。
(4) 地：廠區、部門、場地。
(5) 物：設備、物料、工具、耗材、用品、器材。
(6) 方法：技術、管道、方法。
(7) 資訊：報告、圖表、報表、備忘錄。
(8) 成本：金額、比率。
7. 月報的準備動作
(1) 勤作筆記。
(2) 保存工作記錄（報告、圖表、報表、備忘錄）。
(3) 參考工作說明書。
(4) 參考目標管理表。
8. 月報的時間規定
(1) 月報的函蓋期間為每月一日到三十日（或三十一日）
(2) 次月五日以前繳交月報給主管。
(3) 主管在次月十日以前完成批示。
張瑞明老師
(1)每月追蹤目標的達成，落實目標管理。
(2)每月報告異常狀況，落實異常管理。
(3)每月盤點自己的工作成效，養成自我管理的習慣。
(4)暢通資訊，使公司朝向資訊導向組織發展。
(5)增進管理能力以及書面表達能力。
(6)作為自我評核以及績效評核的依據。
(7)留下經營記錄，作為公司決策的參考。
2. 月報的報告範圍
(1)列管的工作目標。
(2)突發的異常狀況。
(3)上級交辦的事項（也是工作目標）。
(4)主動辦理的事項（也是工作目標）。
(5)興革建議（機會、威脅與需求）。
(6)心得報告（學習與工作心得）。
3. 月報的報告內容
(1) 工作目標
─預期目標
─實際進度
─預期目標與實際進度之間的差異
─發生差異的原因
─趕上進度的對策
(2) 異常狀況
─異常狀況的模式
─異常狀況的發生原因
─異常狀況對組織的衝擊（含成本估計）
─應變措施
─責任歸屬
─再發防止
(2) 興革建議
─內部與外部環境分析
─未來趨勢預測
─可能出現的機會與威脅
─因應之道
4. 月報的撰寫格式
(1) 提綱挈領，逐條陳述。
(2) 根據職掌分門別類。
(3) 按照重要程度由上而下排列。
(4) 可以用“敘述式”或“表列式”來表達，但“表列式”比較簡單明瞭。
(5) 包含己完成或進行中之工作項目。
(6) 可以附報告、報表、圖表、備忘錄或其他文件來進一步說明。
(7)本月之月報必須能接續上月之月報。
5. 月報的撰寫技巧
(1) 儘量以結果導向的方式報告。
(2) 儘量以量化（數字或百分比）或質化（日期與進度）的方式報告。
(3) 儘量以重要事件法（Critical Incident）報告。
(4) 根據事實報告，不要袛報喜不報憂，更不要歌功頌德。
(5) 不必鉅細靡遺，也不能避重就輕。
6. 逐條的報告細節
(1) 人：涉及的姓名、人數、百分比。
(2) 事：工作的目標、進度、差異、原因、對策。
(3) 時：日期、時間、日數、時數。
(4) 地：廠區、部門、場地。
(5) 物：設備、物料、工具、耗材、用品、器材。
(6) 方法：技術、管道、方法。
(7) 資訊：報告、圖表、報表、備忘錄。
(8) 成本：金額、比率。
7. 月報的準備動作
(1) 勤作筆記。
(2) 保存工作記錄（報告、圖表、報表、備忘錄）。
(3) 參考工作說明書。
(4) 參考目標管理表。
8. 月報的時間規定
(1) 月報的函蓋期間為每月一日到三十日（或三十一日）
(2) 次月五日以前繳交月報給主管。
(3) 主管在次月十日以前完成批示。
張瑞明老師
2011年8月2日 星期二
現階段台灣企業薪酬管理的現象與問題
洛桑評比解讀 勞動市場第七人力成本卻降 台勞薪資嚴重低估
【記者許玉君／台北報導】 【2011-06-05/聯合報/A1版/要聞】
瑞士洛桑國際管理學院（ＩＭＤ）評比，今年台灣勞動市場排名全球第七，創近八年最佳名次；但企業主付出的人力成本卻比前一年降低百分之十二，「省很大」的幅度高居世界第三，顯示台灣勞工「俗擱大碗」、薪資遭嚴重低估。
台大國發所教授辛炳隆無奈指出，ＩＭＤ的調查是從企業角度出發，企業節省的人力成本愈多，世界排名愈高。「但國家競爭力等同於企業競爭力嗎？」辛炳隆強調，企業節省人力成本，等於勞工薪資停滯不前，甚至每下愈況，這樣的名列前茅似乎不值得「歌功頌德」。
ＩＭＤ日前公布最新評比，台灣勞動市場的整體排名高居世界第七，評比內容包括工時、勞資關係、員工訓練、勞動力成長率、部分工時人數、女性勞動力比率、勞工國際經驗、單位產出勞動成本變動率等。
其中，台灣在「單位產出勞動成本變動率」一項的全球排名高居世界第三。這項指標是用來衡量，台灣企業每一年生產一單位商品所須支付的人力成本變動情況。今年台灣以負百分之十二點二九的數據排名世界第三，僅次於新加坡的負百分之十五點八、俄羅斯的負百分之十二點四。
也就是說，台灣勞工創造去年經濟成長率百分之十點八八，排在全球第三，但待遇水準並未獲得同幅度的高成長，變動率還比前一年衰退超過百分之十二。不僅顯示台灣企業主在人力成本方面「省很大」，也代表台灣勞工「俗擱大碗」。
相形之下，近年來掀起加薪潮的中國大陸，雖然在「單位產出勞動成本變動率」這一項指標的排名上，在全球參與評比的五十九個國家中落居第四十八名；但其變動率大幅上升百分之十五點二九，顯示大陸勞工的薪資成長幅度相當驚人，「辛苦工作有實質回饋」。
________________________________________
現階段台灣企業薪酬管理的現象與問題
20110706版
張瑞明
兩岸企業分工與合作密切，兩岸薪資互相影響，但是大陸勞工眾多，基底非常大，大陸薪資對台灣薪資的影響，遠遠超過台灣薪資對大陸薪資的影響。因為大陸薪資水準較低，台灣企業如果感受到競爭壓力，會選擇西進以降低用人成本，而不是以差異化的策略維持或創造競爭優勢，提高效益。這十幾年來台灣企業不斷西進，台灣薪資成長率幾乎等於零。
這十幾年來台灣企業不斷西進，許多企業在台灣縮編，在大陸擴編，此消彼長，中高層職位陸續移至大陸，也就是說薪資較高的職位向希移至大陸。從業人員如果想更上一層樓或想提高所得，常常必須離鄉背井，遠赴大陸就職。『比照台灣近年來的薪資成長幅度差，不乏上班族期望以西進來為自已加薪，造成赴陸意願及薪資成長幅度互為因果的趨勢』。
除了受大陸薪資影響之外，勞退新制、健保新制上路，都增加了不少勞動成本，許多雇主以凍結調薪因應，這也是近年來台灣薪資成長幅度較差的原因之一。
此外，過去這些年來台灣大幅擴充高等教育，如今人人大學畢業，大學畢業生供過於求。行政院主計處昨公布今年五月失業率四．二七％。若按年齡分析，廿至廿四歲失業率十二％最高。若按教育程度分析，大學學歷失業率五．四四％最高。許多大學畢業生一時找不到工作，不得不削價求售，大學畢業無經驗者的起薪不升反降。
為了解決大專院校畢業生的高失業率，教育部曾經在2009年推出「培育優質人力促進就業計畫」，協助大專畢業生至企業職場實習，月薪NT$22,000，外加勞建保，更是重挫大學畢業無經驗者的起薪，至今還留下刻板印象。
過去台灣企業以分紅入股酬庸績優或核心員工，許多企業印股票當鈔票用，以股票打包一切薪酬，保證所得佔年度全薪的比例偏低，也就是薪資架構相當陽春或有限，許多員工的股票利得高於薪資所得。如今分紅費用化已經上路，分紅入股成為絕響，員工年度所得大幅縮水，調薪則杯水車薪，薪資並沒有還原至應有的水準，員工實質減薪。
然而中國勞動力已經不再如前幾年「無限供給」，當工資節節高升、原本「便宜」的勞動力不再便宜，中國長久以來享受的「人口紅利」，已經步入尾聲。大陸勞動政策使得最近大陸薪資大幅提高，大陸薪資提高，終將帶動台灣薪資提高。
因為台灣這十多年薪資成長率幾乎等於零，台灣薪資水準落後原來的亞洲四小龍，新加坡、香港、韓國企業都有足夠支付能力向台灣挖角。台灣人才條件愈好者，愈有機會也愈有可能到海外工作。國安會專案小組發現，台灣移入的主要是依親人口，但人才卻逐漸外流，新加坡搶台灣的醫療人員、香港搶台灣的教授、南韓搶台灣的科技人才，各國都在獵人頭，台灣如何留住人才，已成為嚴肅的國安課題。台灣的高階人才外流，必將削弱台灣的競爭力，值得政府與企業深思。
韓國大型企業居多，以微笑曲線兩端獲利，員工薪資遠高於台灣，是亞洲四小龍當中，最具挖角實力的國家。微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、專利，中段為組裝、製造，右段為品牌、服務，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位，如此整個曲線看起來像是個微笑符號。然而由於國人對韓國的印象不全然是正面的，威脅稍減。
新加坡與台灣一樣使用華文與英文，國情與文化與台灣相近，對台灣人才有較高之誘因。新加坡企業不時在台灣媒體刊登英文的求才廣告，足見其挖角之企圖心。然而最可怕的是透過獵人公司挖角，以數倍之年薪與入籍新加坡為條件，不祇是想挖一、二人，甚至想挖整個團隊。台灣企業如果沒有足以抗衡之因應之道，可能土崩瓦解。如果連科技大老曹興誠先生都可以被挖角入籍，新加坡的威脅不言可喻。
以前大型企業長期留才之重要工具是舊制之退休準備金制度，當台灣員工能力發展愈來愈兩極化時，當前台灣傳統薪資結構已經無法滿足光譜另一端之人才(Talent)。尤其勞退新制上路之後，大型企業長期留才之重要工具(舊制之退休準備金制度)流失，如何調整薪資結構以留住績優人才？成為企業薪酬管理的重要課題。
政府已經宣佈將於07/01為軍公教人員加薪3%，儘管企業加薪屬於市場機制，政府不該干預，軍公教人員調薪還是會帶動企業調薪。此外，根據勞動市場觀察，2011年絕大多數企業增加人手。在景氣回暖的此時，企業已有較佳的支付能力，今年企業調薪是可以預期。
長遠來看，政府應該努力改善經營環境，吸引台商回流設廠或開店、外商來台投資、觀光客來台，創造新的就業機會，把整塊餅做大，不但能夠帶動薪資成長，台灣人才也才能對這塊土地有所貢獻。
《薪資報酬委員會》將是一項「誘發因素」，會讓壓縮了十多年之台灣薪資水準一下子引爆。當高階主管之薪酬必須依法揭露於公開說明書，他們的薪酬將被以放大鏡檢視，可能誘發內部公平之爭議。尤其管理階層薪資遠高於基層員工的企業，必須及早進行薪資結構之變革。
如果企業出現下列不合理的薪酬管理現象，更必須及早進行薪資結構之變革：
①. 薪資水準低於市場水準(未達外部公平)
②. 變動所得﹝津貼、變動獎金﹞佔全薪比例過高(未達外部公平)
③. 敘薪不公，沒有做到同工同酬(未達內部公平)
④. 勞逸不均，人力資源運用不當(未達內部公平)
⑤. 管理階層薪資遠高於基層員工(未達內部公平)
⑥. 沒有依據績效調薪，或績效評核制度不公平(未達個別公平)
⑦. 公司利潤未適當分享員工(未達個別公平)
(以上部份內容引述春源鋼鐵工業人力資源部黃麗玲經理提供之資料)
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薪酬制度設計流程與薪酬管理的三個公平：
【記者許玉君／台北報導】 【2011-06-05/聯合報/A1版/要聞】
瑞士洛桑國際管理學院（ＩＭＤ）評比，今年台灣勞動市場排名全球第七，創近八年最佳名次；但企業主付出的人力成本卻比前一年降低百分之十二，「省很大」的幅度高居世界第三，顯示台灣勞工「俗擱大碗」、薪資遭嚴重低估。
台大國發所教授辛炳隆無奈指出，ＩＭＤ的調查是從企業角度出發，企業節省的人力成本愈多，世界排名愈高。「但國家競爭力等同於企業競爭力嗎？」辛炳隆強調，企業節省人力成本，等於勞工薪資停滯不前，甚至每下愈況，這樣的名列前茅似乎不值得「歌功頌德」。
ＩＭＤ日前公布最新評比，台灣勞動市場的整體排名高居世界第七，評比內容包括工時、勞資關係、員工訓練、勞動力成長率、部分工時人數、女性勞動力比率、勞工國際經驗、單位產出勞動成本變動率等。
其中，台灣在「單位產出勞動成本變動率」一項的全球排名高居世界第三。這項指標是用來衡量，台灣企業每一年生產一單位商品所須支付的人力成本變動情況。今年台灣以負百分之十二點二九的數據排名世界第三，僅次於新加坡的負百分之十五點八、俄羅斯的負百分之十二點四。
也就是說，台灣勞工創造去年經濟成長率百分之十點八八，排在全球第三，但待遇水準並未獲得同幅度的高成長，變動率還比前一年衰退超過百分之十二。不僅顯示台灣企業主在人力成本方面「省很大」，也代表台灣勞工「俗擱大碗」。
相形之下，近年來掀起加薪潮的中國大陸，雖然在「單位產出勞動成本變動率」這一項指標的排名上，在全球參與評比的五十九個國家中落居第四十八名；但其變動率大幅上升百分之十五點二九，顯示大陸勞工的薪資成長幅度相當驚人，「辛苦工作有實質回饋」。
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現階段台灣企業薪酬管理的現象與問題
20110706版
張瑞明
兩岸企業分工與合作密切，兩岸薪資互相影響，但是大陸勞工眾多，基底非常大，大陸薪資對台灣薪資的影響，遠遠超過台灣薪資對大陸薪資的影響。因為大陸薪資水準較低，台灣企業如果感受到競爭壓力，會選擇西進以降低用人成本，而不是以差異化的策略維持或創造競爭優勢，提高效益。這十幾年來台灣企業不斷西進，台灣薪資成長率幾乎等於零。
這十幾年來台灣企業不斷西進，許多企業在台灣縮編，在大陸擴編，此消彼長，中高層職位陸續移至大陸，也就是說薪資較高的職位向希移至大陸。從業人員如果想更上一層樓或想提高所得，常常必須離鄉背井，遠赴大陸就職。『比照台灣近年來的薪資成長幅度差，不乏上班族期望以西進來為自已加薪，造成赴陸意願及薪資成長幅度互為因果的趨勢』。
除了受大陸薪資影響之外，勞退新制、健保新制上路，都增加了不少勞動成本，許多雇主以凍結調薪因應，這也是近年來台灣薪資成長幅度較差的原因之一。
此外，過去這些年來台灣大幅擴充高等教育，如今人人大學畢業，大學畢業生供過於求。行政院主計處昨公布今年五月失業率四．二七％。若按年齡分析，廿至廿四歲失業率十二％最高。若按教育程度分析，大學學歷失業率五．四四％最高。許多大學畢業生一時找不到工作，不得不削價求售，大學畢業無經驗者的起薪不升反降。
為了解決大專院校畢業生的高失業率，教育部曾經在2009年推出「培育優質人力促進就業計畫」，協助大專畢業生至企業職場實習，月薪NT$22,000，外加勞建保，更是重挫大學畢業無經驗者的起薪，至今還留下刻板印象。
過去台灣企業以分紅入股酬庸績優或核心員工，許多企業印股票當鈔票用，以股票打包一切薪酬，保證所得佔年度全薪的比例偏低，也就是薪資架構相當陽春或有限，許多員工的股票利得高於薪資所得。如今分紅費用化已經上路，分紅入股成為絕響，員工年度所得大幅縮水，調薪則杯水車薪，薪資並沒有還原至應有的水準，員工實質減薪。
然而中國勞動力已經不再如前幾年「無限供給」，當工資節節高升、原本「便宜」的勞動力不再便宜，中國長久以來享受的「人口紅利」，已經步入尾聲。大陸勞動政策使得最近大陸薪資大幅提高，大陸薪資提高，終將帶動台灣薪資提高。
因為台灣這十多年薪資成長率幾乎等於零，台灣薪資水準落後原來的亞洲四小龍，新加坡、香港、韓國企業都有足夠支付能力向台灣挖角。台灣人才條件愈好者，愈有機會也愈有可能到海外工作。國安會專案小組發現，台灣移入的主要是依親人口，但人才卻逐漸外流，新加坡搶台灣的醫療人員、香港搶台灣的教授、南韓搶台灣的科技人才，各國都在獵人頭，台灣如何留住人才，已成為嚴肅的國安課題。台灣的高階人才外流，必將削弱台灣的競爭力，值得政府與企業深思。
韓國大型企業居多，以微笑曲線兩端獲利，員工薪資遠高於台灣，是亞洲四小龍當中，最具挖角實力的國家。微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、專利，中段為組裝、製造，右段為品牌、服務，而曲線代表的是獲利，微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位，如此整個曲線看起來像是個微笑符號。然而由於國人對韓國的印象不全然是正面的，威脅稍減。
新加坡與台灣一樣使用華文與英文，國情與文化與台灣相近，對台灣人才有較高之誘因。新加坡企業不時在台灣媒體刊登英文的求才廣告，足見其挖角之企圖心。然而最可怕的是透過獵人公司挖角，以數倍之年薪與入籍新加坡為條件，不祇是想挖一、二人，甚至想挖整個團隊。台灣企業如果沒有足以抗衡之因應之道，可能土崩瓦解。如果連科技大老曹興誠先生都可以被挖角入籍，新加坡的威脅不言可喻。
以前大型企業長期留才之重要工具是舊制之退休準備金制度，當台灣員工能力發展愈來愈兩極化時，當前台灣傳統薪資結構已經無法滿足光譜另一端之人才(Talent)。尤其勞退新制上路之後，大型企業長期留才之重要工具(舊制之退休準備金制度)流失，如何調整薪資結構以留住績優人才？成為企業薪酬管理的重要課題。
政府已經宣佈將於07/01為軍公教人員加薪3%，儘管企業加薪屬於市場機制，政府不該干預，軍公教人員調薪還是會帶動企業調薪。此外，根據勞動市場觀察，2011年絕大多數企業增加人手。在景氣回暖的此時，企業已有較佳的支付能力，今年企業調薪是可以預期。
長遠來看，政府應該努力改善經營環境，吸引台商回流設廠或開店、外商來台投資、觀光客來台，創造新的就業機會，把整塊餅做大，不但能夠帶動薪資成長，台灣人才也才能對這塊土地有所貢獻。
《薪資報酬委員會》將是一項「誘發因素」，會讓壓縮了十多年之台灣薪資水準一下子引爆。當高階主管之薪酬必須依法揭露於公開說明書，他們的薪酬將被以放大鏡檢視，可能誘發內部公平之爭議。尤其管理階層薪資遠高於基層員工的企業，必須及早進行薪資結構之變革。
如果企業出現下列不合理的薪酬管理現象，更必須及早進行薪資結構之變革：
①. 薪資水準低於市場水準(未達外部公平)
②. 變動所得﹝津貼、變動獎金﹞佔全薪比例過高(未達外部公平)
③. 敘薪不公，沒有做到同工同酬(未達內部公平)
④. 勞逸不均，人力資源運用不當(未達內部公平)
⑤. 管理階層薪資遠高於基層員工(未達內部公平)
⑥. 沒有依據績效調薪，或績效評核制度不公平(未達個別公平)
⑦. 公司利潤未適當分享員工(未達個別公平)
(以上部份內容引述春源鋼鐵工業人力資源部黃麗玲經理提供之資料)
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薪酬制度設計流程與薪酬管理的三個公平：
2011年7月31日 星期日
網路社群招聘大戰 勝負難定
摘要整理：IHRCI國際人力資源認證協會
2011.8.1
網路社群早已成為當今各大企業進行人才招聘的火紅的渠道。根據一份最新的調研報告發現，美國企業透過網路社群徵才的使用比例，從去年83％再度提昇至今年90％，而其中近三分之二的公司甚至使用兩個以上的網路社群媒體作為招募的渠道。
目前全球三大網路社群：Facebook、LinkedIn 和Twitter，究竟何者才是最強的員工推舉人才媒介呢？該調研報告的結果令人驚訝，居然是一般社交目地為主的Facebook，而非本質就是設計用來招聘的Linkedln。
以星巴克(Starbucks)，美國知名高級超市Whole Foods和亞瑪遜(Amazon)旗下的網購鞋店Zappos為例，若單純評估網站社群的招聘成效，經由LinkedIn招聘進來的員工，占職缺的73%，另外20%來自 Facebook；7%來自Twitter。但其中出現一個值得關注的現象，有43%透過員工推薦的新進同仁來自Facebook，來自LinkedIn占41%，而其餘16% 則來自於Twitter。
對此現象，多數專家認為 LinkedIn往往是透過線上履歷或專業社群連結一群素昧平生的陌生人，相對於Facebook所連結的則是一群彼此相關認識且互動頻繁的網友，他們每天在Facebook上交流，這也意味著Facebook上的網民能夠快速且有效地進行人才推薦。
過去研究發現，透過員工推薦進來的員工，會有較穩定的留任性，因為他們在應徵前能從現有員工口中得知公司內部更多且真實的資訊，無論資訊對他們的意義是好是壞，但皆已經過考量且有心裡準備。而員工在推薦人才時，因為彼此較為熟識，會考量到這些人跟組織的適配性。因此，當這些經員工推薦而進入公司的人才，更能適應組織環境，且有較長的留任時間，甚至有更好的績效表現。
反觀LinkedIn，雖然有較詳細的履歷資料，但網民彼此之間的熟悉度不如Facebook，也不容易掌握個人與組織適配性的資訊，因此在進行人才推舉時，反而會有較多的疑慮，這畢竟也會影響員工的個人信譽。
資料來源：
McIlvaine, A.R. (2011). Do Friends Let Friends Recruit via Facebook? Human Resource Executive Online, July 25.
2011.8.1
網路社群早已成為當今各大企業進行人才招聘的火紅的渠道。根據一份最新的調研報告發現，美國企業透過網路社群徵才的使用比例，從去年83％再度提昇至今年90％，而其中近三分之二的公司甚至使用兩個以上的網路社群媒體作為招募的渠道。
目前全球三大網路社群：Facebook、LinkedIn 和Twitter，究竟何者才是最強的員工推舉人才媒介呢？該調研報告的結果令人驚訝，居然是一般社交目地為主的Facebook，而非本質就是設計用來招聘的Linkedln。
以星巴克(Starbucks)，美國知名高級超市Whole Foods和亞瑪遜(Amazon)旗下的網購鞋店Zappos為例，若單純評估網站社群的招聘成效，經由LinkedIn招聘進來的員工，占職缺的73%，另外20%來自 Facebook；7%來自Twitter。但其中出現一個值得關注的現象，有43%透過員工推薦的新進同仁來自Facebook，來自LinkedIn占41%，而其餘16% 則來自於Twitter。
對此現象，多數專家認為 LinkedIn往往是透過線上履歷或專業社群連結一群素昧平生的陌生人，相對於Facebook所連結的則是一群彼此相關認識且互動頻繁的網友，他們每天在Facebook上交流，這也意味著Facebook上的網民能夠快速且有效地進行人才推薦。
過去研究發現，透過員工推薦進來的員工，會有較穩定的留任性，因為他們在應徵前能從現有員工口中得知公司內部更多且真實的資訊，無論資訊對他們的意義是好是壞，但皆已經過考量且有心裡準備。而員工在推薦人才時，因為彼此較為熟識，會考量到這些人跟組織的適配性。因此，當這些經員工推薦而進入公司的人才，更能適應組織環境，且有較長的留任時間，甚至有更好的績效表現。
反觀LinkedIn，雖然有較詳細的履歷資料，但網民彼此之間的熟悉度不如Facebook，也不容易掌握個人與組織適配性的資訊，因此在進行人才推舉時，反而會有較多的疑慮，這畢竟也會影響員工的個人信譽。
資料來源：
McIlvaine, A.R. (2011). Do Friends Let Friends Recruit via Facebook? Human Resource Executive Online, July 25.
2011年7月17日 星期日
加薪留人如何無後遺症
部屬提出辭呈，主管想要慰留，最常見的方法就是調薪。雖然調薪並不是萬能的，但卻是最有效的方法。可惜的是，這個方法卻會有很嚴重的後遺症。萬一其他人有樣學樣，來個群起效尤，那可就麻煩了。要是被挽留的人其工作能力與表現不被大家所認同，那麼加薪留人，很可能會造成另一批人的離職。並且薪資一旦調高，就很難調降回來，可是若是不調薪資，就很難留住人，那麼這時該怎麼辦才好？
離職的原因千百種，公司沒前途、薪水待遇差、工作太繁重、與主管不合、或是對工作內容沒興趣等。當部屬提出辭呈，主管若想挽留時，加薪通常是第一個想到的方法。人員離職對能力差的主管影響則更大，有些主管本身的能力不足，部門的業務平時就是靠部屬在撐著，當部屬提出辭呈時，這個業務就沒人負責處理了，這樣對主管來說，影響實在是很大，所以怎麼能夠讓他離職呢？另外常見狀況就是，部門業務太過繁重，平時就已經忙不過來了，雖然有幾位部屬能力實在是不行，但眼前實在是太缺人了，即使是濫竽充數也只好將就著用，若是把他換掉，人員要是沒辦法立刻補齊的話，大家只好平攤離職人員的工作，每個人因此而增加的工作量，恐怕大家都會撐不住，這時若是這類不適任的員工也提出辭呈，能力不足的主管仍是會很頭痛的，因為「即使做不好，也好過沒人做。」要是事情真的沒人做的時候，那不就要自己下來做了嗎？這正是這類主管最害怕的事。自己沒能力做事，一旦部屬離職，自己根本沒辦法暫時墊檔。所以，當很不適任的員工提出辭呈並提出加薪的要求時，主管一樣會想挽留，並會積極地幫他爭取加薪，這不是很諷刺嗎？
用加薪來留住員工，確實經常是會有效的，但引起的後遺症也不小。要是其他人有樣學樣，群起效尤時，你該怎麼辦？公平性又到哪裡去了，考績制度形同虛設。所以員工想要調薪，在工作上不用努力，就只要抓對時機，懂得要求就好了。不管你的能力如何、過去績效如何，都能順利加薪，這樣在公司狀況愈不好時，就會有愈多人以離職來要脅主管要求加薪，這豈不是更加速公司的滅亡嗎？
不適任員工以離職來要求加薪，那麼就相見不如懷念吧！
當公司缺人時，不適任的員工若想趁火打劫，以離職來要求加薪，那最好就讓他們離開吧，沒有挽留的必要，更不能被威脅。其實，他們想要離職，公司還要感謝他們，因為留住不適任的人，只會讓公司經營更差，只有換一批能夠做事的人進來，公司才有可能有轉機，所以，只要是不適任的人提出辭呈，不管公司在什麼狀況，大家千萬要撐住。離職造成的影響只是短暫的，大家熬一下就過去了，若能夠趁此機會換到優秀的人才，改善體質，公司未來才有機會能有所發展。其實不適任的人提出辭呈，很少是真正想要離職的，大部分的人是想藉此機會要脅公司來調高薪資，所以公司若不同意調薪，他們往往也不會真的離職，因為能力差的人想要找到好工作事實上也沒那麼容易，他們只是看準了，公司這時就是需要人，是個好時機，但只要公司不受威脅，他們多半也沒勇氣真的離職。
不調薪那該怎麼留住人才？
如果不加薪的話，能有其他有效的方法嗎？當公司營運不佳，前景看淡時，要想留住員工還真是困難，如果又不能用調薪的方式，那該如何是好？
人才是要被尊重的，若是他的薪資真的是被低估，已經低於市場行情，那麼調薪當然是勢所必行的，只是調整的方式要很有技巧，就是要讓薪資調整在表面上看不出，但實質上卻有做調整，然後等到公司整體調薪時再化暗為明。這樣的做法需要先作好溝通，如果離職員工真的是人才的話，相信應該是可以體諒公司的處境，因為要考量到公司整體管理上的問題，因此希望他能夠多配合一些，如果他是主管就更好了，因為擔任過主管的人就更能體會管理上的困難。
在作法上，可以將調薪的部分改成年終獎金，在年底時一併發放；或是用績效獎金來處理，因為他的表現好，績效佳，所以發放績效獎金就是理所當然的；或是表面增加工作項目或是負責某專案，再用津貼的名目來處理，譬如說交通津貼、工作津貼等等，意思就是說，並不是因為他要離職才予以加薪，而是因為他的能力好，公司重用他，因此增加工作量，讓他負責更重要的事情，才予以補助的。
人員離職若遞補太慢可能會引發離職潮
當有人員離職後，在新人尚未遞補進來前，離職人員的工作就需要由大家來分擔，因此只要有人離職，大家的工作量就會加重，尤其是當大家工作都很繁重的時候，若是有人離職，其他人的工就會更重。要是新人遲遲無法補齊，很快地就會有抱怨的聲音出來，這時工作最重的人，很可能就會受不了。尤其是主管一直說人員很快就會補進來，請大家再撐一下，但始終都沒有任何消息，不用多久，大家就會失去信心，工作愈來愈重，卻是領一樣的薪水，這種工作有誰要做啊！於是大家就開始去找工作，當有人找到工作後，很快的就會提出辭呈，若是無法有效挽留，這時沒離職的人就更苦了，因為已經分攤了一位離職員工的工作，現在又要再分攤另一個人的工作，這那還做得下去啊！於是接下來其他人就會迫不及待地相繼提出辭呈。
為了遏止這個離職潮，主管要挽留人，通常會向老闆提出調薪留人的要求，不給他們加薪，就留不住人，那這個部門遲早都會垮掉，現在如果無法及時止血，那麼後果真是不堪設想。
但只對提辭呈的人調薪，那麼對於其他默默辛苦在苦撐的人不就更不公平，這樣的做法，對於不離職的人反而變成是種懲罰吧。那麼難道要對全體調薪嗎，這樣公司的成本也太高了吧！現在經營那麼困難，怎麼可能全面調薪，那人都走光了，公司也沒甚麼好經營的了，到底該怎麼辦才好。
不要調薪，改用津貼
薪資的特性是易升難降，且是屬於長期的性質，一旦調高後，很難調降回來。而這種離職的情況，原因其實是很明顯的，就是工作量與報酬的失衡，所以處理的原則，就是要讓工作量增加的人得到適當的回饋，讓他覺得自己的付出是值得的。工作的報酬當然要和工作的份量成正比，但又要避免對公司整體的影響，所以直接調薪是不適當的，若能改用「津貼補助」的方法就能避免調薪的問題，而得到調薪的好處。
當增加額外的工作時，就增加「工作津貼」，因為津貼並不是永久的，只要補助的因素消失後，就能立即取消，而這個工作津貼最好能夠優厚些，讓承擔的人能夠覺得划算，就像是有些公司對於出差相關的津貼都較為優渥，就是希望大家能夠不要排拒出差，出差一次獲得的津貼大於實際的支出，這樣出差的人就覺得有利可圖，就會願意出差，相同的，因為有人離職而造成的工作負荷增加，提供的工作津貼若能更優渥些，那麼大家就願意來承擔。但老闆一般都不太會願意多拿出錢來，那麼我們可以這樣想，就當作把離職的人的薪水分配給分擔工作的人，那不是一樣嗎？如果離職的人薪水是三萬元，現在由兩個人暫時承接，每個人津貼若能增加一萬元，也不用到一萬五，其實大家都會樂於接受的。
如果是專案性質的工作，那就更容易了，若每個人平均應該接三個專案，當有人離職後，你因此而多接了幾個專案，就加發幾個專案的津貼，當專案移交出去或是結束後，這個工作津貼就結束，這樣做就非常簡單明瞭。其實對於專案工作津貼未必要等到有人離職才執行，也可以列入平時薪資的一部分，就是規定每個人的基本接案量，當超過基本量時，就增加工作津貼，這樣在平時大家對於增加工作量就不會斤斤計較了。
津貼與獎金不同
有些人會以獎金方式來處理，這樣並不太妥當，因為津貼是你只要有做這件事情就予以補助，但獎金卻是要做得好才能發放，兩者性質不同，不宜誤用。可以在專案完成後予以評估，超出預期標準時，則予以核發獎金，這樣才會激勵員工去做得更好。而工作津貼則只是因為你的工作量增加了，所以予以補貼，因此是在「量」的鼓勵而非「質」的獎勵。
薪資調整是人事處理上的一個很重要的工具，水能載舟，亦能覆舟，要讓薪資調整發揮最大的功效，而避免連帶的後遺症，就要多思考調整的方法與技巧了。
離職的原因千百種，公司沒前途、薪水待遇差、工作太繁重、與主管不合、或是對工作內容沒興趣等。當部屬提出辭呈，主管若想挽留時，加薪通常是第一個想到的方法。人員離職對能力差的主管影響則更大，有些主管本身的能力不足，部門的業務平時就是靠部屬在撐著，當部屬提出辭呈時，這個業務就沒人負責處理了，這樣對主管來說，影響實在是很大，所以怎麼能夠讓他離職呢？另外常見狀況就是，部門業務太過繁重，平時就已經忙不過來了，雖然有幾位部屬能力實在是不行，但眼前實在是太缺人了，即使是濫竽充數也只好將就著用，若是把他換掉，人員要是沒辦法立刻補齊的話，大家只好平攤離職人員的工作，每個人因此而增加的工作量，恐怕大家都會撐不住，這時若是這類不適任的員工也提出辭呈，能力不足的主管仍是會很頭痛的，因為「即使做不好，也好過沒人做。」要是事情真的沒人做的時候，那不就要自己下來做了嗎？這正是這類主管最害怕的事。自己沒能力做事，一旦部屬離職，自己根本沒辦法暫時墊檔。所以，當很不適任的員工提出辭呈並提出加薪的要求時，主管一樣會想挽留，並會積極地幫他爭取加薪，這不是很諷刺嗎？
用加薪來留住員工，確實經常是會有效的，但引起的後遺症也不小。要是其他人有樣學樣，群起效尤時，你該怎麼辦？公平性又到哪裡去了，考績制度形同虛設。所以員工想要調薪，在工作上不用努力，就只要抓對時機，懂得要求就好了。不管你的能力如何、過去績效如何，都能順利加薪，這樣在公司狀況愈不好時，就會有愈多人以離職來要脅主管要求加薪，這豈不是更加速公司的滅亡嗎？
不適任員工以離職來要求加薪，那麼就相見不如懷念吧！
當公司缺人時，不適任的員工若想趁火打劫，以離職來要求加薪，那最好就讓他們離開吧，沒有挽留的必要，更不能被威脅。其實，他們想要離職，公司還要感謝他們，因為留住不適任的人，只會讓公司經營更差，只有換一批能夠做事的人進來，公司才有可能有轉機，所以，只要是不適任的人提出辭呈，不管公司在什麼狀況，大家千萬要撐住。離職造成的影響只是短暫的，大家熬一下就過去了，若能夠趁此機會換到優秀的人才，改善體質，公司未來才有機會能有所發展。其實不適任的人提出辭呈，很少是真正想要離職的，大部分的人是想藉此機會要脅公司來調高薪資，所以公司若不同意調薪，他們往往也不會真的離職，因為能力差的人想要找到好工作事實上也沒那麼容易，他們只是看準了，公司這時就是需要人，是個好時機，但只要公司不受威脅，他們多半也沒勇氣真的離職。
不調薪那該怎麼留住人才？
如果不加薪的話，能有其他有效的方法嗎？當公司營運不佳，前景看淡時，要想留住員工還真是困難，如果又不能用調薪的方式，那該如何是好？
人才是要被尊重的，若是他的薪資真的是被低估，已經低於市場行情，那麼調薪當然是勢所必行的，只是調整的方式要很有技巧，就是要讓薪資調整在表面上看不出，但實質上卻有做調整，然後等到公司整體調薪時再化暗為明。這樣的做法需要先作好溝通，如果離職員工真的是人才的話，相信應該是可以體諒公司的處境，因為要考量到公司整體管理上的問題，因此希望他能夠多配合一些，如果他是主管就更好了，因為擔任過主管的人就更能體會管理上的困難。
在作法上，可以將調薪的部分改成年終獎金，在年底時一併發放；或是用績效獎金來處理，因為他的表現好，績效佳，所以發放績效獎金就是理所當然的；或是表面增加工作項目或是負責某專案，再用津貼的名目來處理，譬如說交通津貼、工作津貼等等，意思就是說，並不是因為他要離職才予以加薪，而是因為他的能力好，公司重用他，因此增加工作量，讓他負責更重要的事情，才予以補助的。
人員離職若遞補太慢可能會引發離職潮
當有人員離職後，在新人尚未遞補進來前，離職人員的工作就需要由大家來分擔，因此只要有人離職，大家的工作量就會加重，尤其是當大家工作都很繁重的時候，若是有人離職，其他人的工就會更重。要是新人遲遲無法補齊，很快地就會有抱怨的聲音出來，這時工作最重的人，很可能就會受不了。尤其是主管一直說人員很快就會補進來，請大家再撐一下，但始終都沒有任何消息，不用多久，大家就會失去信心，工作愈來愈重，卻是領一樣的薪水，這種工作有誰要做啊！於是大家就開始去找工作，當有人找到工作後，很快的就會提出辭呈，若是無法有效挽留，這時沒離職的人就更苦了，因為已經分攤了一位離職員工的工作，現在又要再分攤另一個人的工作，這那還做得下去啊！於是接下來其他人就會迫不及待地相繼提出辭呈。
為了遏止這個離職潮，主管要挽留人，通常會向老闆提出調薪留人的要求，不給他們加薪，就留不住人，那這個部門遲早都會垮掉，現在如果無法及時止血，那麼後果真是不堪設想。
但只對提辭呈的人調薪，那麼對於其他默默辛苦在苦撐的人不就更不公平，這樣的做法，對於不離職的人反而變成是種懲罰吧。那麼難道要對全體調薪嗎，這樣公司的成本也太高了吧！現在經營那麼困難，怎麼可能全面調薪，那人都走光了，公司也沒甚麼好經營的了，到底該怎麼辦才好。
不要調薪，改用津貼
薪資的特性是易升難降，且是屬於長期的性質，一旦調高後，很難調降回來。而這種離職的情況，原因其實是很明顯的，就是工作量與報酬的失衡，所以處理的原則，就是要讓工作量增加的人得到適當的回饋，讓他覺得自己的付出是值得的。工作的報酬當然要和工作的份量成正比，但又要避免對公司整體的影響，所以直接調薪是不適當的，若能改用「津貼補助」的方法就能避免調薪的問題，而得到調薪的好處。
當增加額外的工作時，就增加「工作津貼」，因為津貼並不是永久的，只要補助的因素消失後，就能立即取消，而這個工作津貼最好能夠優厚些，讓承擔的人能夠覺得划算，就像是有些公司對於出差相關的津貼都較為優渥，就是希望大家能夠不要排拒出差，出差一次獲得的津貼大於實際的支出，這樣出差的人就覺得有利可圖，就會願意出差，相同的，因為有人離職而造成的工作負荷增加，提供的工作津貼若能更優渥些，那麼大家就願意來承擔。但老闆一般都不太會願意多拿出錢來，那麼我們可以這樣想，就當作把離職的人的薪水分配給分擔工作的人，那不是一樣嗎？如果離職的人薪水是三萬元，現在由兩個人暫時承接，每個人津貼若能增加一萬元，也不用到一萬五，其實大家都會樂於接受的。
如果是專案性質的工作，那就更容易了，若每個人平均應該接三個專案，當有人離職後，你因此而多接了幾個專案，就加發幾個專案的津貼，當專案移交出去或是結束後，這個工作津貼就結束，這樣做就非常簡單明瞭。其實對於專案工作津貼未必要等到有人離職才執行，也可以列入平時薪資的一部分，就是規定每個人的基本接案量，當超過基本量時，就增加工作津貼，這樣在平時大家對於增加工作量就不會斤斤計較了。
津貼與獎金不同
有些人會以獎金方式來處理，這樣並不太妥當，因為津貼是你只要有做這件事情就予以補助，但獎金卻是要做得好才能發放，兩者性質不同，不宜誤用。可以在專案完成後予以評估，超出預期標準時，則予以核發獎金，這樣才會激勵員工去做得更好。而工作津貼則只是因為你的工作量增加了，所以予以補貼，因此是在「量」的鼓勵而非「質」的獎勵。
薪資調整是人事處理上的一個很重要的工具，水能載舟，亦能覆舟，要讓薪資調整發揮最大的功效，而避免連帶的後遺症，就要多思考調整的方法與技巧了。
2011年7月7日 星期四
生涯迷思
(A) 在最上層的職位中總有些空缺。
There is always room for one more person at the top.
(B) 成功的要訣是在適當的時機得到適當的工作機會。
The key to success is being in the right place at the right time.
(c) 好的部屬造就了好上司。
Good subordinates make good superiors.
(D) 生涯規劃與發是人力資源部門的功能與職掌。
Career planning and development are function of the human resource department.
(E) 好事總會降臨到工作時間長而且勤奮的人。
All good things come to these who work long, hard hours.
(F) 經由生涯管道的設計安排而得以快速的推展，主要是靠經理人的主持所致。
Rapid advancement along a career path is largely a function of the kind of manager one has.
(G) 您之所以能夠向前邁進是先找出您的弱點然後努力匡正它們。
The way to get ahead is to determine your weakness and then work hard to correct them.
(I) 把家庭生活與工作生活截然分開乃是上上之策。
It’s wise to keep from life and work life separated.
(J) 籬笆另一邊的草永遠是較綠些。
The grass is always greener on the other side f the fence.
There is always room for one more person at the top.
(B) 成功的要訣是在適當的時機得到適當的工作機會。
The key to success is being in the right place at the right time.
(c) 好的部屬造就了好上司。
Good subordinates make good superiors.
(D) 生涯規劃與發是人力資源部門的功能與職掌。
Career planning and development are function of the human resource department.
(E) 好事總會降臨到工作時間長而且勤奮的人。
All good things come to these who work long, hard hours.
(F) 經由生涯管道的設計安排而得以快速的推展，主要是靠經理人的主持所致。
Rapid advancement along a career path is largely a function of the kind of manager one has.
(G) 您之所以能夠向前邁進是先找出您的弱點然後努力匡正它們。
The way to get ahead is to determine your weakness and then work hard to correct them.
(I) 把家庭生活與工作生活截然分開乃是上上之策。
It’s wise to keep from life and work life separated.
(J) 籬笆另一邊的草永遠是較綠些。
The grass is always greener on the other side f the fence.
2011年7月6日 星期三
外部課程資訊與選擇
國內提供訓練課程服務的機構，可區分為三類：
１.政府與法人機構
1. 各政府機關常會舉辦業務相關的各項研習會，並將之公告在相關的刊物上。教育訓練人員可自行查詢，如：
2. 勞委會(安全衛生相關訓練)
3. 職訓局(各技能檢定及技職訓練)
4. 職訓研發中心(MTP、工作訓練、教育訓練人員訓練)
5. 企劃人協會(企劃與行銷相關訓練)
6. 金融研發中心(金融相關訓練)
7. 人力資源協會(人力資源相關訓練)
8. 中國生產力中心(各項專業主題之訓練)
9. 語言訓練測驗中心(語言訓練)
２．學校機構
1. 各大學舉辦之成人教育課程，也是企業機構可參考的課程來源。如：
2. 國立台灣大學推廣教育中心
3. 國立政治大學公共行政企業管理教育中心
4. 輔仁大學城區推廣部
5. 私立東吳大學推廣部
6. 私立淡江大學建教合作中心
7. 中國文化大學推廣教育中心
３．企業管理顧問機構
國內企業顧問業蓬勃發展，產、銷、人、發、財各主題均有不同 專業領域顧問公司可以提供服務。教育訓練人員對於管理顧問機構的 選擇不應以知名度為主要的考量，應視課程計畫的內容所需，決定 最適合的合作對象。
選擇時可以以下列項目來評估：
1. 專業領域：語言訓練、管理領導訓練、專業技能訓練、品管 訓練……
2. 經營領域：顧問、課程研發、課程傳授、教材製作……
3. 公司規模：個人、10人以下、10-40人、40人以上……
4. 過去經驗：相同產業、不同產業、全無經驗
5. 服務組合：個人、團隊服務、顧問講師
6. 講師素質：高、中、低
7. 收 費：高、中、低
根據上述之項目，依你對其項目之分配決策準則的權重的評比， 以確立在選擇顧問機構之標準設定。
１.政府與法人機構
1. 各政府機關常會舉辦業務相關的各項研習會，並將之公告在相關的刊物上。教育訓練人員可自行查詢，如：
2. 勞委會(安全衛生相關訓練)
3. 職訓局(各技能檢定及技職訓練)
4. 職訓研發中心(MTP、工作訓練、教育訓練人員訓練)
5. 企劃人協會(企劃與行銷相關訓練)
6. 金融研發中心(金融相關訓練)
7. 人力資源協會(人力資源相關訓練)
8. 中國生產力中心(各項專業主題之訓練)
9. 語言訓練測驗中心(語言訓練)
２．學校機構
1. 各大學舉辦之成人教育課程，也是企業機構可參考的課程來源。如：
2. 國立台灣大學推廣教育中心
3. 國立政治大學公共行政企業管理教育中心
4. 輔仁大學城區推廣部
5. 私立東吳大學推廣部
6. 私立淡江大學建教合作中心
7. 中國文化大學推廣教育中心
３．企業管理顧問機構
國內企業顧問業蓬勃發展，產、銷、人、發、財各主題均有不同 專業領域顧問公司可以提供服務。教育訓練人員對於管理顧問機構的 選擇不應以知名度為主要的考量，應視課程計畫的內容所需，決定 最適合的合作對象。
選擇時可以以下列項目來評估：
1. 專業領域：語言訓練、管理領導訓練、專業技能訓練、品管 訓練……
2. 經營領域：顧問、課程研發、課程傳授、教材製作……
3. 公司規模：個人、10人以下、10-40人、40人以上……
4. 過去經驗：相同產業、不同產業、全無經驗
5. 服務組合：個人、團隊服務、顧問講師
6. 講師素質：高、中、低
7. 收 費：高、中、低
根據上述之項目，依你對其項目之分配決策準則的權重的評比， 以確立在選擇顧問機構之標準設定。
發生罷工時的處理要領
越南台商總會長 李天柒
已經發生罷工了該如何處置：
1. 勞動廳及工會應立即介入，要求工會代表邀請激動員工開會。【註】
2. 要求勞工回復正常上班，並輔導已合法罷工程序表達意見。
3. 立即通知商會、邀請轄區公安廳及勞動局，勞動廳人員到場。
4. 在至高點蒐證，觀察監視系統。儘可能區域隔離，個別溫性勸導。
5. 備好公司薪資表列及勞動法規。如有調整勞工最低薪資計畫，應儘速公佈。應最遲於實施半年前公佈，俾便雇主能預作準備，勞工情緒亦可獲得安撫。
6. 明確告知非法罷工期間不給付薪資，及通知公安廳隔離該等人員接近工廠，以防止恐嚇其他員工入內上班。
7. 冷靜沉穩的態度，並穩定勞工情緒，避免引起連串跨省之勞工罷工風潮而造成勞資雙方之損失。
8. 若發現有煽動罷工之員工，立即搜證並通知商會、公安廳，請PA17協助調查，防止非法罷工情形持續蔓延。
9. 加強宣傳合法罷工程序，以及非法罷工對勞工薪資福利之影響。
10. 指定各省市針對罷工案件緊急聯繫窗口及協調工作小組，俾便緊急事項發生時，有一單位掌握即時且完整資訊。
【註】勞動廳或是勞動聯合(工會組織)到公司時，請他們先向罷工的員工宣佈此罷工為非法罷工，不合法罷工期間沒有薪資；若曠職5天則公司有權力開除員工。與員工代表談判時，請他們先將訴求寫成文字，避免談判結論一再被推翻，遲遲無法做有共識之決議。
罷工前該如何防範呢?
有罷工症狀該如何防範請參考以下幾點：
1. 分散同一省籍勞工，了解外省員工住的環境。
2. 建立良好的工團體制，樹立工團職權，解決員工工作困難。
3. 建立完整人事資料，調查員工過去在其他公司表現。
4. 在各部門物色會向資方表達意見的員工，鼓勵表達員工心聲，以利勞資溝通。
5. 邀請管區公安及勞動局勞動廳參與公司活動。
罷工醞釀的前兆
罷工醞釀的前兆通常有以下幾種：
1. 工人穿梭互動頻繁。
2. 怠工觀望。
3. 注意員工傳單訊息。
4. 製造糾紛對立。
5. 故意找碴小事，擴大衝突。
6. 拒絕吃飯，以小問題挑起集體反抗。
7. 特別注意新員工，條件特別優秀，但是願意當工人。
8. 勞工仲介也可能推波助瀾。
罷工因素(要求)
通常發生罷工的因素有以下3點：
1. 要求提高待遇，尤其是基本薪資。
2. 福利要求，提高餐費或增加休假日等。
3. 公司規定不符合勞工法。
罷工型態
1. 集體罷工
2. 工人基層罷工
3. 工團支持罷工
4. 部門罷工
5. 省籍罷工
6. 衝突罷工
此六種罷工型態不同，解決方法也有所差異。但對資方來說，儘快將罷工者與正常員工隔離，可以減少談判的困難。
http://t3vn.vn/modules/newbb/viewforum.php?forum=49
已經發生罷工了該如何處置：
1. 勞動廳及工會應立即介入，要求工會代表邀請激動員工開會。【註】
2. 要求勞工回復正常上班，並輔導已合法罷工程序表達意見。
3. 立即通知商會、邀請轄區公安廳及勞動局，勞動廳人員到場。
4. 在至高點蒐證，觀察監視系統。儘可能區域隔離，個別溫性勸導。
5. 備好公司薪資表列及勞動法規。如有調整勞工最低薪資計畫，應儘速公佈。應最遲於實施半年前公佈，俾便雇主能預作準備，勞工情緒亦可獲得安撫。
6. 明確告知非法罷工期間不給付薪資，及通知公安廳隔離該等人員接近工廠，以防止恐嚇其他員工入內上班。
7. 冷靜沉穩的態度，並穩定勞工情緒，避免引起連串跨省之勞工罷工風潮而造成勞資雙方之損失。
8. 若發現有煽動罷工之員工，立即搜證並通知商會、公安廳，請PA17協助調查，防止非法罷工情形持續蔓延。
9. 加強宣傳合法罷工程序，以及非法罷工對勞工薪資福利之影響。
10. 指定各省市針對罷工案件緊急聯繫窗口及協調工作小組，俾便緊急事項發生時，有一單位掌握即時且完整資訊。
【註】勞動廳或是勞動聯合(工會組織)到公司時，請他們先向罷工的員工宣佈此罷工為非法罷工，不合法罷工期間沒有薪資；若曠職5天則公司有權力開除員工。與員工代表談判時，請他們先將訴求寫成文字，避免談判結論一再被推翻，遲遲無法做有共識之決議。
罷工前該如何防範呢?
有罷工症狀該如何防範請參考以下幾點：
1. 分散同一省籍勞工，了解外省員工住的環境。
2. 建立良好的工團體制，樹立工團職權，解決員工工作困難。
3. 建立完整人事資料，調查員工過去在其他公司表現。
4. 在各部門物色會向資方表達意見的員工，鼓勵表達員工心聲，以利勞資溝通。
5. 邀請管區公安及勞動局勞動廳參與公司活動。
罷工醞釀的前兆
罷工醞釀的前兆通常有以下幾種：
1. 工人穿梭互動頻繁。
2. 怠工觀望。
3. 注意員工傳單訊息。
4. 製造糾紛對立。
5. 故意找碴小事，擴大衝突。
6. 拒絕吃飯，以小問題挑起集體反抗。
7. 特別注意新員工，條件特別優秀，但是願意當工人。
8. 勞工仲介也可能推波助瀾。
罷工因素(要求)
通常發生罷工的因素有以下3點：
1. 要求提高待遇，尤其是基本薪資。
2. 福利要求，提高餐費或增加休假日等。
3. 公司規定不符合勞工法。
罷工型態
1. 集體罷工
2. 工人基層罷工
3. 工團支持罷工
4. 部門罷工
5. 省籍罷工
6. 衝突罷工
此六種罷工型態不同，解決方法也有所差異。但對資方來說，儘快將罷工者與正常員工隔離，可以減少談判的困難。
http://t3vn.vn/modules/newbb/viewforum.php?forum=49
2011年7月4日 星期一
運用政府資源辦理員工訓練的四大主軸
（一）結合社會資源補助辦理在職勞工進修訓練：
依照行政院勞工委員會職業訓練局補助辦法（可以查詢網址：http://www.evta.gov.tw/train/notebook/notebook.htm），參加下列進修訓練，由政府補助部分訓練費用：
1.補助勞工工商團體辦理其會員之進修訓練，勞工工商團體可依其會員之訓練需求擬訂訓練計畫，向行政院勞工委員會職業 訓練局申請補助。
2.因應中小企業未能自辦員工訓練且未加入勞工工商團體成為 其會員的情況，勞委會職訓局結合職訓機構、大專院校、專業團體，補助其辦理產業科技、自動及電子化、服務業、經營管理類及知識經濟等相關在職勞工進修訓練。
（二）企業訓練聯絡網
事業機構或個人可至「企業訓練聯絡網」，網址：http://training.evta.gov.tw，免費加入企業訓練聯絡網，成為企業訓練聯絡網之一員，可參加聯絡網執行單位舉辦之所有活動，如：人力資源人員專業訓練課程、人力資源分業研討會、國際性人力資源研討會、企業訓練聯絡網電子書等各項活動。
（三）國家訓練品質服務團（以下簡稱為TTQS服務團）
為協助企業落實辦理員工訓練並免費提供診斷服務，行政院勞工委員會職業訓練局規劃推動「TTQS服務團」專案計畫，邀集產、官、學、研等專家學者組成顧問團，提供書面諮詢輔導服務、到場諮詢輔導服務及到場全程輔導服務。相關詳情請登入企業訓練聯絡網瀏覽。
（四）補助事業機構自辦員工訓練
依照行政院勞工委員會職業訓練局補助辦法（可以查詢網址：http://www.evta.gov.tw/lawevta/20302010.html），辦理企業內部 訓練或派赴外部訓練者，得向政府申請相當比例之經費補助，如需申請，請於職業訓練局公告之期限內，備妥訓練計畫等相關資料，提出申請即可。
第四節 人才培訓支出適用投資抵減辦法
（一）法令依據
財政部依據促進產業升級條例訂定，並於89.10.25修訂，發布公司研究與發展及人才培訓支出適用投資抵減辦法（可以查詢網址：http://www.moeaidb.gov.tw/law/up derate/comtalent.htm）
（二）人才培訓支出適用投資抵減辦法之重點
1.公司人才培訓之支出，在同一課稅年度內總金額達新台幣30萬元（原為60萬），得按其金額25%（上年度為20%）抵減當年度營利事業所得稅額；當年度支出總金額超過前二年度人才培訓經費平均數者，超過部分得按50%抵減當年度營利事業所得稅；訓練費用支出超過30萬元者，其超出30萬元部份之25%的 金額，若高於當年度營利事業所得稅，得在之後四個會計年度應納營利事業所得稅額中抵減之。
2.可抵減人才培訓支出訓練活動費用之適用範圍
(1)師資之鐘點費及旅費。
(2)受訓員工之旅費及繳交訓練單位之費用。
(3)教材費、實習材料費、文具用品費、醫療費、保險費、教學觀察費、書籍雜誌費、訓練期間伙食費、場地費及耐用年數不及二年之訓練器材設備費。
(4)參加技能檢定之費用。
(5)職訓機構建築物折舊費、租金及專責辦理教育訓練人員之 薪資。
(6)其他專案認定屬人才培訓之支出。
第五節 掌握訓練資訊及熟悉訓練相關行政作業
（一）透過網路取得相關資訊及規定
行政院勞工委員會職業訓練局網址：www.evta.gov.tw
財政部網址：www.mof.gov.tw
經濟部網址：www.moea.gov.tw
（二）透過企業訓練聯絡網可以取得各分區訓練活動的相關資訊及 辦法
目前企業訓練聯絡網執行單位分為五區，可進入本局網站查詢 各分區活動情形，並會透過各種媒體進行宣導。
（三）每年年度或年初，請密切注意行政院勞工委員會職業訓練局、經濟部之網站，以能及時掌握下一年度或該年度之訓練資源。
（四）在會計作業上，須熟悉行政機關經費核銷作業及稅捐機關抵稅之規定，並配合辦理，以順利運用政府資源。
（五）在規劃或執行訓練計畫時，請參照本手冊所附磁片內之各類 相關表單，依需求下載表格並修正後使用之。
第六節 目前政府相關訓練資源計畫
（一） 年度協助企業人力資源提昇（個別型）計畫
（二） 年度人力創新獎
（三） 人力資源提升計畫聯合型
（四） 行政院勞工委員會職業訓練局96年度補助辦理在職進修訓練計畫
（五） 產學訓人才投資方案補助要點
（六） 勞委會職訓局產學訓人才投資計畫
依照行政院勞工委員會職業訓練局補助辦法（可以查詢網址：http://www.evta.gov.tw/train/notebook/notebook.htm），參加下列進修訓練，由政府補助部分訓練費用：
1.補助勞工工商團體辦理其會員之進修訓練，勞工工商團體可依其會員之訓練需求擬訂訓練計畫，向行政院勞工委員會職業 訓練局申請補助。
2.因應中小企業未能自辦員工訓練且未加入勞工工商團體成為 其會員的情況，勞委會職訓局結合職訓機構、大專院校、專業團體，補助其辦理產業科技、自動及電子化、服務業、經營管理類及知識經濟等相關在職勞工進修訓練。
（二）企業訓練聯絡網
事業機構或個人可至「企業訓練聯絡網」，網址：http://training.evta.gov.tw，免費加入企業訓練聯絡網，成為企業訓練聯絡網之一員，可參加聯絡網執行單位舉辦之所有活動，如：人力資源人員專業訓練課程、人力資源分業研討會、國際性人力資源研討會、企業訓練聯絡網電子書等各項活動。
（三）國家訓練品質服務團（以下簡稱為TTQS服務團）
為協助企業落實辦理員工訓練並免費提供診斷服務，行政院勞工委員會職業訓練局規劃推動「TTQS服務團」專案計畫，邀集產、官、學、研等專家學者組成顧問團，提供書面諮詢輔導服務、到場諮詢輔導服務及到場全程輔導服務。相關詳情請登入企業訓練聯絡網瀏覽。
（四）補助事業機構自辦員工訓練
依照行政院勞工委員會職業訓練局補助辦法（可以查詢網址：http://www.evta.gov.tw/lawevta/20302010.html），辦理企業內部 訓練或派赴外部訓練者，得向政府申請相當比例之經費補助，如需申請，請於職業訓練局公告之期限內，備妥訓練計畫等相關資料，提出申請即可。
第四節 人才培訓支出適用投資抵減辦法
（一）法令依據
財政部依據促進產業升級條例訂定，並於89.10.25修訂，發布公司研究與發展及人才培訓支出適用投資抵減辦法（可以查詢網址：http://www.moeaidb.gov.tw/law/up derate/comtalent.htm）
（二）人才培訓支出適用投資抵減辦法之重點
1.公司人才培訓之支出，在同一課稅年度內總金額達新台幣30萬元（原為60萬），得按其金額25%（上年度為20%）抵減當年度營利事業所得稅額；當年度支出總金額超過前二年度人才培訓經費平均數者，超過部分得按50%抵減當年度營利事業所得稅；訓練費用支出超過30萬元者，其超出30萬元部份之25%的 金額，若高於當年度營利事業所得稅，得在之後四個會計年度應納營利事業所得稅額中抵減之。
2.可抵減人才培訓支出訓練活動費用之適用範圍
(1)師資之鐘點費及旅費。
(2)受訓員工之旅費及繳交訓練單位之費用。
(3)教材費、實習材料費、文具用品費、醫療費、保險費、教學觀察費、書籍雜誌費、訓練期間伙食費、場地費及耐用年數不及二年之訓練器材設備費。
(4)參加技能檢定之費用。
(5)職訓機構建築物折舊費、租金及專責辦理教育訓練人員之 薪資。
(6)其他專案認定屬人才培訓之支出。
第五節 掌握訓練資訊及熟悉訓練相關行政作業
（一）透過網路取得相關資訊及規定
行政院勞工委員會職業訓練局網址：www.evta.gov.tw
財政部網址：www.mof.gov.tw
經濟部網址：www.moea.gov.tw
（二）透過企業訓練聯絡網可以取得各分區訓練活動的相關資訊及 辦法
目前企業訓練聯絡網執行單位分為五區，可進入本局網站查詢 各分區活動情形，並會透過各種媒體進行宣導。
（三）每年年度或年初，請密切注意行政院勞工委員會職業訓練局、經濟部之網站，以能及時掌握下一年度或該年度之訓練資源。
（四）在會計作業上，須熟悉行政機關經費核銷作業及稅捐機關抵稅之規定，並配合辦理，以順利運用政府資源。
（五）在規劃或執行訓練計畫時，請參照本手冊所附磁片內之各類 相關表單，依需求下載表格並修正後使用之。
第六節 目前政府相關訓練資源計畫
（一） 年度協助企業人力資源提昇（個別型）計畫
（二） 年度人力創新獎
（三） 人力資源提升計畫聯合型
（四） 行政院勞工委員會職業訓練局96年度補助辦理在職進修訓練計畫
（五） 產學訓人才投資方案補助要點
（六） 勞委會職訓局產學訓人才投資計畫
實用的人力資源管理指標
主講：張瑞明 中華人力資源管理協會 時間：93年3月25日
前言
工作目標包含質化目標與量化目標，而後者又較前者具說服力。當人力資源管理者欲設定目標、展現績效，以證明部門價值，其量化指標的尋找與設定將是非常重要的一環。然而，人力資源管理部門在進行各項創新與發展時，是必須運用會計方法，來建立執行人力資源管理指標，才能展現創新變革所帶來的量化效益，來說服CEO和經營團隊。
本文目的，第一、使人資部門設定量化目標與評估績效，藉以證明人力資源管理部門的價值，第二、協助人力資源管理部門能以量化指標來進行人力資源會計的成本效益評估。簡單來說，就是要讓數據說話（Let date speak），呈現人力資源管理部門為企業所創造的價值。本文欲探討人力資源管理的九項指標，分別是：
1. 勞動成本指標
2. 人力資源取得指標
3. 人力資源維持指標
4. 人力資源發展指標
5. 人力資源活性指標
6. 員工福利指標
7. 員工關係指標
8. 總務管理指標
9. 平衡計分卡—學習成長構面指標
一. 勞動成本指標
在勞動成本中最常見的指標即是人事費用率（＝人事費用/營業額×100﹪），此一指標代表組織對於人力資源運用的經濟效益，比例越低顯示組織用人越精緻。當組織新進員工較多時，人事費用率勢必提高，因為新進員工正值學習曲線的爬升階段，尚未創造價值，績效也未彰顯；又公司離職率提高，人事費用率亦會提高。當公司正值穩定階段，員工明瞭各項工作事務，此使人事費用率將會持平或降低。第二項指標是勞動分配率（人事費用/附加價值×100﹪），附加價值指的是營業額減去直接成本（如物料的成本、人員的成本等等），該指標較上述人事費用率指標更為精確。第三項指標生產力指標（＝營業額/員工人數），這不是一個好指標，由於現今企業將事業委外，當委外數增加，員工人數自然降低，生產力將大為提升，但實際上企業的成本並無減少；另外是在員工人數不變的情況下，增加員工的工作時數，相對亦提高人事成本，但此一成本無法呈現在生產力指標中。第四項指標是勞動生產力（＝營業額/人事費用×100﹪）。第五項指標是薪資費用佔人事費用的比例，人事費用包含許多項目，例如薪資、獎金、紅利、福利等，該項指標說明公司在給付員工薪資費用之餘，還負擔多少費用讓員工享有福利。第六項指標是直接與間接員工人數比率，HR定義直接員工為生產線上的作業人員或服務業的第一線人員，通常是指藍領員工，而間接員工則意指白領員工。由於台灣產業外移，導致直接員工的比例大幅下降，而兩者比例也逐漸拉大，因此可藉由該指標了解產業外移的情況與企業的經營趨勢。第七項指標是直接、間接員工薪資費用比例，既然人數的比例在變化，薪資費用比例當然也會隨之變化，而且是快速的變化。
二. 人力資源取得指標
在人力資源取得指標中，第一項指標是員工人數與素質的分析，此項指標可按下列因素分析：
1按個別部門人數分析
2.按職能：以行政、業務、工程、製造區分職能，藉由職能的區分了解公司人力的分布，並以各職能人數的多寡來定位企業功能。
3.按年資：可區分為以一年、三至五年、五到八年來，藉由區分年資了解公司是否有斷層，而可能產生青黃不接或無可用人才之情況，或因為組織普遍年資資深造成創新與組織變革動力的失去。
4.按廠區：即按廠區人數的分布
5.按直接或間接員工分析
6.按考績：若公司實施強制分配，在結束績效考核後，計算各等第人數分配，可藉此分析了解員工績效的分布情況。
7.按年齡：從年齡的分布了解公司中是否有斷層的情況。
8.按學歷：由於台灣工作人口有高學歷化的趨勢，所以新進員工絕大部分都有大學或研究所學歷，在職員工也紛紛回流學校唸書，因此未來員工學歷的上升是可預見的。
9.按階層：即依基層、中層與高層主管來區分，並了解各階層人數，由此分布可分析該公司是否有「頭大症」（即上層管理階層人數過多，而中基層人數卻逐漸降低）的情況。另外，可按職等來區分，以進行人力盤點，追求組織結構設計的合理化。
10.按性別：即公司中男女生人數比例，在兩性工作平等法制定後，會逐漸使公司男女生的比例逐漸拉近，但按性別分析仍是參考用，無太大意義。
為更進一步了解人力資源人數與素質，我們可做下列的趨勢分析：
1. 年度中月份人力資源人數與素質趨勢分析：若以月份來計算過於頻繁，可改以每季為計算單位。
2. 年度人力資源人數與素質趨勢分析：即各年度間相互比較，例如九十一年度與九十年度相互比較，了解一年中人數配置與比例的變化情況。
3. 年度人力資源人數與素質同期比較：即各年度間同期的相互比較，例如九十一年四月三十日與九十年四月三十日兩期。由於人數可能會有季節性的變化，所以藉由各年度季節性的人數差異了解其變化。
4. 公司人力資源人數與素質和同業平均人力資源人數與素質比較：此趨勢分析是最好的，但同業比較不是比實際人數，而是比較人數所佔百分比例，例如與同業相互比較人資單位人數占各公司總人數百分比為何，以了解我們的人力配置較其他公司高或低，然而這些數據的取得通常是在於薪資或福利調查。
至於年齡的分析，是別具意義的，以下我們以各年齡分布圖說明之。如下（圖一）線條走勢，表示這公司仍屬成長期，年輕人居多，這是可接受的年齡分布。下（圖二），即年齡越大者人數越多，表示公司已達到穩定期與清算期，這種年齡的分布會造成升遷的瓶頸，因為許多資深員工佔據重要職位，造成升遷管道不暢通，這時候會造成組織創意不足，發展停頓的現象。公司若要暢通升遷管道，招募有創新能力的人員，就必須讓部分資深員工給予優退。下（圖三）則是產生波折的情況，這種公司勢必經過發展、緊縮、再發展的三階段，也就是歷經再生期，這種情況可能產生年齡上的斷層，但仍必須看兩條線的下探到哪裡，如果下探在橫作標之上，即表示各階層中仍有可用之員工，若下探於橫座標以下，則表示該公司已有嚴重的斷層現象。
人力資源取得的第二項指標是外籍員工人數與比例，在法令允許雇用外籍員工人數內，該指標可讓我們了解目前公司已雇用多少人，尚可雇用多少人。第三項指標是委外、外包或人力派遣的人數比例，我們都了解雇用一個正式員工是非常昂貴的，除了目前的薪水給付，還有以後退休金跟資遣費等遞延給付費用，也因此越來越多公司將非核心的工作以委外、外包或人力派遣的方式來解決人力需求，因此該項指標比例有逐漸升高之趨勢。我們又可從該比例佔原來員工需求的比例來了解公司控制正式員工員額的成果。第四項指標是新進員工的質（以職能或階層劃分）與量（以新進員工人數計算），比較年度間對新進員工的質與量可反映出人力的需求及流動率的大小，當流動率愈大時，量就會愈大，另外也可能因為組織擴編造成新進員工質與量幅度的增加。由於招募一位人才進入公司是不易的，若量很多，而且該職能在勞工市場中是供不應求時，表示人資單位的績效很高。第五項指標是求才所花費時間（從人員增補單批准到報到時間），對於合理的求才時間為何，是依照求才對象的不同而有所不同，若對象是新手級（社會新鮮人）或儲備級(儲備幹部)的人員，其合理時間是兩個月；若對象是熟手級的員工其合理時間是三個月。這個合理時間必須是在公司的勞動條件有競爭力的情況下，當公司的勞動條件或公司知名度不高的情況下，可依情況調整延長。
在求才的時間指標設定後，第六項指標是求才成本的指標【所有求才成本（含直接成本與間接成本）/有效的履歷件數】，其中有效履歷是指經過書面審查後可進入面試階段之履歷件數，無論對方是否接受面試階段。在經過求才成本的計算分析後，我們方可了解何種求才方式是最符合公司的成本與需求。除了使用有效履歷件數分析外，更進一步，我們可使用新進員工報到比率(按階層、按職能)來分析招募成本。由於對於許多年輕人而言，縱使簽下聘書也未必會來報到，所以對於報到比率的提升，有賴於部門主管與人資單位的共同努力。第八項指標是新進員工試用成功的比率（通常以三個月為主），由該比率可研判選才效用與準確性的高低。通常我們可以按部門來分析，若該部門的試用成功比率偏低，可能表示該部門主管的眼光不夠，選才能力較低或選才工具校度不夠。
三. 人力資源維持指標
在人力資源維持指標中，包含離職率、人力耗損指數、留任率及替換成本。
離職率
離職率的分析包含兩項，第一項是月離職率（＝月離職人數/月平均人數×100﹪），該指標無太大意義，因為每個月都有高低起伏，例如在春節、年終獎金發放過後的二月份有一批離職員工，在年中獎金發放後的七月份亦會有離職潮，而這與公司制度設計亦有關係；第二項指標是年化離職率【（累計離職人數/累計平均人數）×（12（月數）/累計月數）】，該指標越往年底計算越為精確，其月份越多(即樣本越多)所測得準確度越高。為進一步了解離職率的分布，離職率可按下列因素分析：
1. 按部門：對於員工離職可分為三大主因，分別是發展受限、管理不當、勞動條件太差，若為前兩者因素，即可能發生在特定部門，例如主管不擅長領導統馭，若離職率普遍發生在各部門，及可能是因為公司勞動條件不好。因此，可藉由部門的分析了解員工離職因素。
2. 按年資：通常新進員工在一年內都可能會離職，因為他尚未被內化為員工，有三年以上年資的員工則較穩定，但是對於七年年資左右的員工，其離職率又會偏高，原因可能在於員工感受到晉升管道狹窄已無發展空間。所以對年資的分析可了解哪一層次的年資是容易離職或不會離職。
3. 按職稱：例如行政人員較不易離職，因為離職後較不易找到工作，但有些研發人員(如光電研發)在市場中供不應求，則較容易離職。
4. 按廠區：了解各廠區的離職分布，了解員工是否受到交通不便問題、生活機能的好壞或廠區安全衛生條件等工作環境因素，造成廠區人員的流動。
5. 按原因：即了解員工為何會離職，其原因可從離職面談中分析了解，並針對原因擬定留才對策。如果是管理問題必須訓練加強主管的領導統馭能力，若是員工發展受限則必須暢通發展管道或建立雙軌發晉升制度，以加強員工發展的各項功能。
6. 按考績：考績處於中上或最差的人是最容易離職，中上程度的員工認為認為他應該可以更好而對考績有所不滿，考績最差的員工則因為受到上級的壓力被迫走路。
7. 按年齡：三十歲以下的員工較容易離職，因為其心性不定、有易動的心，或未找到安身立命的工作，又三十四至四十歲的人也是容易離職，因為他們在勞動市場上的價值是較高的，其生涯發展曲線是直線上升的，在四十歲時則到了前程的終點，到了四十五歲以後就不易離職。
8. 按學歷：學歷高且年紀輕的員工較易離職，他們總認為可以找到更高一等的工作，所以可從學歷來分析離職的員工行為。
9. 按階層：職等或層級較高的員工由於其薪水與勞動條件較高，離職率自然偏低，而薪水低、年資短或年紀輕的基層員工較容易離職，尤其是生產線的作業員。
10. 按性別：性別較不易分析離職原因。
至於對離職的趨勢，離職率可做下列趨勢分析：
1. 月份離職率趨勢分析
2. 年度離職率趨勢分析
3. 年度同期離職率比較：該指標是較具意義的，能了解去年與今年的差異。
4. 公司離職率與同業平均離職率比較
人力耗損指標
人力耗損指數（Labor Turnover Index（LTI）；Labor Wastage Index（LWI））（＝在某一期間(年、月)離職人數/在某一期間的平均僱用人數×100﹪）亦為離職率，其計算方式為，例如某一公司年度離職率是10﹪，現在公司有100人，則預測三年後公司為73人在職(100人×90﹪×90﹪×90﹪＝73)，而該指標可按職稱、年資、廠區、部門等因素分析之。
留任率
留任率(Survival Rate又稱存活率)（＝一定期間後仍在職人數/原僱用人數×100﹪），適用於「同時大批」雇用員工的計算，例如公司大量招募儲備幹部。我們可藉由各部門的留任率來了解各部門主管的領導統馭。
替換成本
表示一位員工從離職後，到另一位新進員工就任該職缺，期間公司所必須花費的成本。替換成本又包含三層面，分別是離職成本、任用成本、訓練成本。離職成本即為新進員工因不能勝任工作而離職所產生的成本，在離職後要招募新員工補其職缺所花費成本則是任用成本。然而，對於新進員工施以訓練讓他能勝任此工作所需成本則是訓練成本。其中離職成本又包含無心戀棧的成本、工作交接的成本、離職作業的成本、離職給付的成本、工作中斷的成本與加班的成本。
任用成本內容包含求才成本、選才成本、報到成本或內度晉升轉調成本、導入成本與訓練成本等。
訓練成本內容除了職前的訓練成本外，為使員工熟練工作內容，必須有工作中發展成本(即工作中一對一的教導)，工作外的發展成本(如教育訓練成本)與自我啟發的成本。
綜觀上述各項替換成本，研究發現若以一位大學畢業薪水四萬元的工程師，在公司必須就職三年始可獨當一面，但其離職後所產生的替換成本為月薪的十二至十五倍(約五十萬至六十萬)，藉此高替換成本換算讓我們了解公司留才的重要性。雖然替換成本與人資單位績效無直接關係，卻與離職率息息相關，若離職率偏高，其替換成本勢必增加，同時可將單一員工替換成本乘上總離職人數，即可了解總離職成本是多少。
四. 人力資源發展指標
第一項指標是年度訓練執行率【預計開課班數（或招訓人數、開課時數等）/實際開課班數（或招訓人數、開課時數等）×100﹪】（※），當公司人力資源發展到制度化、標準化的階段，每年度會根據需求擬定訓練計畫，而年度訓練計畫指標包含：
1. 總課程班數與各類課程的班數(例如電腦類、管理類、業務類)
2. 總課程時數與各類課程時數
3. 總課程的受訓人次數與各類課程的受訓人次數(即總預計招訓多少人數)
4. 總課程受訓人時數與各類課程受訓人時數
5. 總課程預算金額與各類課程預算金額
6. 每受訓人次平均訓練預算金額
7. 每受訓人時平均訓練預算金額
8. 每位員工平均訓練次數
9. 每位員工平均訓練時數
10.每位員工平均訓練預算金額
年度訓練計畫執行率是一個很好人力資源發展指標，讓我們了解該年度設計課程的實際執行率為何。
第二項指標是訓練經費佔營業額比例（※），該比例對於不同年度目標所佔訓練經費的比例也都不一樣，例如當公司改變經營目標進入再生期，員工必須接受轉職訓練，該時期訓練經費就會提高。第三項指標年度訓練經費佔薪資總額比例或年度訓練經費佔人事費用比例（※）。第四項指標是年度員工個人訓練費用（※），這個一個很好的指標，其包含直接員工和間接員工的訓練，由於兩者差距甚大（直接員工訓練經費非常的低，但間接員工訓練費用非常高），計算分析時兩者必須分開。而以下所列各項指標也都需要區分直接員工與間接員工的訓練。
第五項指標是年度訓練人時數佔工作總人時數比例，由於許多訓練安排在假日和下班時間，致使該指標不具太大意義，除非將訓練時間安排在平常工作時間。
第六項指標是年度訓練人次數佔工作總人數比例，這個指標亦不是很好，因為其次數計算沒有將受訓時間長短納入考量。第七項指標是年度訓練總時數，該指標與員工人數有很大關係，當員工人數多所受訓時數有會較多，若只看總時數而不看員工人數時，則該指標就不精確。第八項指標是年度訓練總人次，以上指標（第五項至第八項）訓練時數或次數皆包含企業內訓或企業外訓。
第九項指標是年度員工平均受訓時數（※），該指標包含內訓或外訓時間、上班時間受訓或非上班時間受訓。現在政府所發行公務人員學習護照，其中規定每位公務人員每年需受訓20小時，即意味著年度員工平均受訓時數指標的精神。但由於該項指標缺乏主管受訓時數，因此設計第十項指標年度主管平均受訓時數指標（※），許多企業由於主管受訓時數少，又員工受訓時數不斷增加，而（可能）造成主管與員工間溝通產生問題，也間接加深員工對受訓的挫折。以上所述各項人力資源發展指標中，較好的指標有第一項、第二項、第三項、第四項、第九項與第十項指標（有※註記部份）。
五. 人力資源活性指標
這個部份，我們將要談到組織接班圖（Organization Replacement Chart）、組織活性指標（Organization Vitality Index）與馬克夫鏈（Markov Chain）
組織接班圖（ORC）
如下圖，其中有隱含許多意義，例如總經理部分，張三為現任人員，李四為繼承人員，其現職為生產經理，又HP為高度潛力(High Potential)，PN為可立即晉升，P(1)為一年內可晉升、P(2-3)二至三年內可晉升，若超過三年才可晉升則屬於NP為不可晉升、NBU則為無繼承人。又如採購部趙經理，由於本身無任何晉升潛力，組織中員工亦無任何接班人與晉升能力，由此可看出該組織人力資源是不佳的。
組織活性指標（OVI）
其計算方式OVI＝【HP＋PN＋P(1)＋P(2-3)－NP－NBU】÷員工組數，例如A公司中，甲部門人數有10人，10人都是高度潛力，其中又有五人可立即晉升，三人可一年內晉升，二人可於兩至三年內晉升，沒有不可晉升或無人繼承之情況，所以甲部門的組織活性指標為2【＝（10＋5＋3＋2－0－0）÷10＝2】，若乙部門為0、丙部門為-2，則表示該組織活性介於2與-2間，當部門活性越趨近於2，表示現有人員越具晉升潛力，且後繼有人，若組織活性趨近-2，則反之。組織的活性指標適用於各部門管理階層活性的分析，而非整體公司，又該指標與接班具相關性，有接班才有活性指標，但活性愈高的組織其流動率愈高，因此該指標並非愈高愈好。
馬克夫鏈
假設A公司公工程師分為初級、中級與高級，在2000年的移動人數中，初級工程師中有80﹪留任，20﹪晉升為中級工程師，中級工程師中有90﹪的人留任，10﹪晉升為高級工程師，高級工程師則全部留任，其各級人數加總分別是初級16人、中級22人、高級12人，表示組織中具有向上推擠的力量。該方式適用於前程路徑較明顯的組織，而且是非主管職或專業職的雙軌晉升制度，對於主管部分不適用馬克夫鏈，因為主管職缺取決於組織是否有擴編或主管是否有離職，但非主管部分則取決於員工的年資與績效。另外，馬克夫鏈亦可用職等來進行，例如分級為一級工程師、二級工程師、高級工程師、主任工程師、總工程師等分類。
六. 員工福利指標
員工福利指標中第一項指標是福利費用佔人事費用的比例，其中人事費用包含薪資、訓練等費用。第二項指標是福利費用佔薪資費用的比例，福利包含休息休假、保險保障、退休退職以及員工服務四大項目。今日台灣福利費用佔薪資費用比例約為30﹪，但是大陸卻高達60﹪，而美國的福利費用亦非常高，約為50~60﹪（但美國許多福利不是法定福利，而是透過團體協約所制定的福利）。台灣福利費用多花費在勞保、健保與團保，以及退休準備金與職工福利金的提撥，其中又以健保最為大宗。第三項指標是福利委員會費用佔福利費用的比例，亦即福利金的提撥比例。福利委員會的費用來源有兩項，分別是公司與員工個別提撥福利金的加總，公司的提撥是依營業額的0.5‰~1.5‰，員工提撥則是薪水的0.5﹪。第四指標是休假費用佔福利費用的百分比，其休假是指有薪假，包含特別休假、全薪假、半薪假。第五指標是保險費用佔福利費用的比例，第六項指標是退休金與準備金提撥金額佔福利費用的比例，其比例的高低取決於員工的年資、年齡、離職率、薪水成長率與利率，而此比例是可調整的，當退休準備金到相當金額時，經監督委員會同意可降低比例，最低可降到2﹪。第七項指標是員工服務費用佔福利金的比例，員工服務是指提供各項食、衣、住、行、育、樂及醫療等各項服務，第八項指標是團體保險保單的內容及保費多寡。第九項指標是年度尾牙、週年慶（如園遊會、運動會、親子日）等活動預算的多寡，第十項指標是高階主管特別福利項目與成本，例如汽車、司機、高爾夫球等，對此項目在台灣不應該太高，而是給予獎金、紅利或股票，重點在於避免將福利項目特權化，進而造成領導上的困難。第十一項指標是駐外員工的福利和項目與其成本，其中包含保險、休假或緊急醫療等項目。
七. 員工關係指標
第一項指標是員工意見調查的滿意度，其調查面向包含公司使命、組織文化、品質政策與品質管理體系、角色界定、創新變革、內部溝通、組織的氛圍、薪資福利、肯定與獎勵、管理風格、團隊合作、訓練發展和工作環境，而每一個面向展開後都會產生許多問題(可形成五至十個問題)，在從每個問題分析員工的滿意度，例如公司有無將文化定義清楚、員工對於公司文化滿不滿意。第二項指標是勞資爭議的次數與嚴重性，勞資爭議指的是員工向勞工局或社會局申訴的次數，而嚴重性是指爭議的劇烈程度或上媒體版面的大小，此一指標能顯示出人資單位對勞動相關法令的了解程度。第三指標是員工問題輔導之次數與嚴重性，員工問題輔導是員工犯小錯誤，尚未達到紀律處分的階段，但必須加以輔導的次數與嚴重性。第四指標是問題員工輔導的次數與嚴重性，員工問題輔導與問題員工處理方式是不同的，員工問題的處理通常是口頭告戒或口頭諮商要求其改善，但問題員工的產生分為兩大類，一為違反工作規則（不守紀律），二是績效不彰排名最後（不能勝任工作）。因此，對於不守紀律的問題員工，處理方式是依工作規則處置，如申誡記過、開除；對於不能勝任的員工則是勸退。第五項指標是員工申訴之件數及規模，許多公司的內部申訴件數都是掛零，這不是好現象，若員工直接向勞工局申訴就非常嚴重。第六指標是員工提案的量與質，該指標與員工對公司忠誠度相關，若員工對公司有高度的忠誠度，則其提案的量與質勢必提高。第七項指標是工會互動的品質，第八是與職工福利委員會互動的次數與品質。最後一項指標是缺勤率（請假率），根據美國文獻分析指出員工缺勤率主要原因是對工作環境的不滿，並非身體不適而請假，因此將員工缺勤率列為員工關係指標之一，若缺勤率過高即可能代表員工關係的不好。
八. 總務管理指標
在總務管理指標中，最主要的兩項衡量要點是服務要快、成本要低，在成本低方面包含：
1. 廠房、辦公室租金的降低比例
2. 電費、水電費、瓦斯費、飲用水費降低比例
3. 電話與網路費用降低比例
4. 清潔費用降低比例
5. 廢水處理與廢棄物處理費用降低比例
6. 保全費用(含機器保全)降低比例
7. 郵資、快遞費用降低比例
8. 國內外出差費用降低比例
9. 衛生用品費用降低比例
10.茶葉、咖啡、飲料與紙杯費用降低比例
11.辦公室機電設備維修費用降低比例
12.辦公室自動化設備租金與維修費用降低比例
13.辦公家具維修費用降低比例
在服務快速方面，例如衛生設備在一工作小時內到修、影印機請修在三工作小時內到、修掛號信查詢在一小時內查詢回應等服務。
九. 平衡計分卡-組織學習與成長構面
平衡計分卡包含四個衡量構面，分別是財務、顧客、內部流程與學習成長，而最底層的學習成長構面主要是支持其他三構面目標的達成。學習與成長的促成有三項主要因素，分別是員工、系統與組織校準（Organization Alignment）。對於員工因素，平衡計分卡又提出三項核心量度與三項促成因子，在核心量度方面包含員工延續率(即是人力維持指標)、員工滿意度(即是員工關係指標)、員工生產力(即是勞動成本指標)，其中以員工滿意度為首要量度，但員工滿意度高不代表員工對組織有高度承諾，因此必須有高度的員工延續率（即降低離職率），另外還需要提升員工生產力，也就是提高員工績效（同時亦能降低人事成本）。有了完整的流程與高度的客戶滿意，才能呈現出好的財務結果。在促成因子方面，包含第一、員工技能，代表著人力資源發展指標的提升，第二是科技基礎架構，其包含了企業E化、ERP等，第三是行動力的組織氣候，即為員工關係的發展，從很多角度來看除了科技基礎架構外，平衡計分卡提及的組織與學習成長構面皆涵蓋本文所述的各項指標。
當組織欲達成目標，人的因素是非常重要的，其中包含組織設計、人力資源作業流程，績效衡量與薪酬制度的設計。一般所言，巨幅變革的利益實現必須等到「人的因素」與「組織策略」校準後方能落實，因此我們以組織策略為起點，根據組織策略設計各項工作流程，並使員工有足夠能力(知識、技能)來運作組織，接下來就是有好的組織設計、人力資源作業流程、績效衡量與薪酬制度的設計，最後方能展現財務成果與顧客滿意，所以組織校準就是將人力資源管理與組織策略兩者對正，使其方向一致，在同一軌跡上運作。我們又如何以平衡計分卡來校正個人的目標：
1. 個人及次級單位的目標、薪酬和表揚制度完全與營運目標的成果相互結合。
2. 在管理階層中從上到下推展平衡計分卡。
3. 向員工傳達並推展平衡計分卡。
4. 以計分卡為方向校準個人目標，所以個人的工作目標是由上往下展開的，個人的生涯發展是與組織策略目標方向是一致的。
5. 以團隊為基礎的績效管理。
6. 連結績效表現與獎勵，創造重視績效的組織文化，促進組織成功的貢獻。
十. 量化人力資源管理指標的限制
人力資源管理指標應儘可能加以量化，但如果矯枉過正或小題大作，為量化而投入過多的管理成本去蒐集、整理、分析、計算數據，是不足取的。因此量化仍需要有成本上的考量，而量化最大的效益在於說服老闆取的資源的配置與上級的肯定，才是最大的效益。
十一. 人力資源管理其他各項指標
1. 盈餘生產力【稅前盈餘（以包含加班費增加或委外費用增加－營業外收入）÷員工人數】，上文提到生產力中，許多成本是看不到的，若從盈餘去看生產力則是稅前盈餘除已員工總人數，當生產力上升，而盈餘生產力是下降則表示成本是提高的，再依此分析成本為何提高例。
2. 薪資貢獻倍數＝營業額 ÷薪資費用，該項指標僅能衡量整個全企業或Business unit。
3. 員工附加價值＝附加價值 ÷薪資費用，由附加價值已扣除外包費用、人力派遣、加班費等成本，屬直接費用，因此該項指標可呈現內部員工的貢獻價值。
4. 由於現在越來越重視專業證照，因此在人力資源發展指標中，可以專業證照數的增加率來成現出員工的能力。
5. 在人力資源取得指標中，以錄取率高低的指標，來分析勞動市場的供需狀態，當供過於求時，錄取率將會提高，反之則下降。
6. 在人力資源發展指標中，將能力或核心職能分等級，經考試或其他評鑑方式來證明員工能力是否有增加。
7. 在人力資源發展指標中，以課程評估成果為指標，該指標藉由五等級量表來
分析了解，員工對課程內容或講師的滿意度。
7. 在人力資源發展指標中，可計算內部講師開課時數與培訓人數，了解內部講師的養成率，但這指標只適用於中大型企業。
十二. 結語
人力資源管理指標的量化，其目的除了展現人力資源部門的績效，更重要的是人力資源部門的「自我要求」，也就是藉由數字的呈現來要求自我績效的提升，了解自己在企業中的價值在哪裡？自己的貢獻度為何？
前言
工作目標包含質化目標與量化目標，而後者又較前者具說服力。當人力資源管理者欲設定目標、展現績效，以證明部門價值，其量化指標的尋找與設定將是非常重要的一環。然而，人力資源管理部門在進行各項創新與發展時，是必須運用會計方法，來建立執行人力資源管理指標，才能展現創新變革所帶來的量化效益，來說服CEO和經營團隊。
本文目的，第一、使人資部門設定量化目標與評估績效，藉以證明人力資源管理部門的價值，第二、協助人力資源管理部門能以量化指標來進行人力資源會計的成本效益評估。簡單來說，就是要讓數據說話（Let date speak），呈現人力資源管理部門為企業所創造的價值。本文欲探討人力資源管理的九項指標，分別是：
1. 勞動成本指標
2. 人力資源取得指標
3. 人力資源維持指標
4. 人力資源發展指標
5. 人力資源活性指標
6. 員工福利指標
7. 員工關係指標
8. 總務管理指標
9. 平衡計分卡—學習成長構面指標
一. 勞動成本指標
在勞動成本中最常見的指標即是人事費用率（＝人事費用/營業額×100﹪），此一指標代表組織對於人力資源運用的經濟效益，比例越低顯示組織用人越精緻。當組織新進員工較多時，人事費用率勢必提高，因為新進員工正值學習曲線的爬升階段，尚未創造價值，績效也未彰顯；又公司離職率提高，人事費用率亦會提高。當公司正值穩定階段，員工明瞭各項工作事務，此使人事費用率將會持平或降低。第二項指標是勞動分配率（人事費用/附加價值×100﹪），附加價值指的是營業額減去直接成本（如物料的成本、人員的成本等等），該指標較上述人事費用率指標更為精確。第三項指標生產力指標（＝營業額/員工人數），這不是一個好指標，由於現今企業將事業委外，當委外數增加，員工人數自然降低，生產力將大為提升，但實際上企業的成本並無減少；另外是在員工人數不變的情況下，增加員工的工作時數，相對亦提高人事成本，但此一成本無法呈現在生產力指標中。第四項指標是勞動生產力（＝營業額/人事費用×100﹪）。第五項指標是薪資費用佔人事費用的比例，人事費用包含許多項目，例如薪資、獎金、紅利、福利等，該項指標說明公司在給付員工薪資費用之餘，還負擔多少費用讓員工享有福利。第六項指標是直接與間接員工人數比率，HR定義直接員工為生產線上的作業人員或服務業的第一線人員，通常是指藍領員工，而間接員工則意指白領員工。由於台灣產業外移，導致直接員工的比例大幅下降，而兩者比例也逐漸拉大，因此可藉由該指標了解產業外移的情況與企業的經營趨勢。第七項指標是直接、間接員工薪資費用比例，既然人數的比例在變化，薪資費用比例當然也會隨之變化，而且是快速的變化。
二. 人力資源取得指標
在人力資源取得指標中，第一項指標是員工人數與素質的分析，此項指標可按下列因素分析：
1按個別部門人數分析
2.按職能：以行政、業務、工程、製造區分職能，藉由職能的區分了解公司人力的分布，並以各職能人數的多寡來定位企業功能。
3.按年資：可區分為以一年、三至五年、五到八年來，藉由區分年資了解公司是否有斷層，而可能產生青黃不接或無可用人才之情況，或因為組織普遍年資資深造成創新與組織變革動力的失去。
4.按廠區：即按廠區人數的分布
5.按直接或間接員工分析
6.按考績：若公司實施強制分配，在結束績效考核後，計算各等第人數分配，可藉此分析了解員工績效的分布情況。
7.按年齡：從年齡的分布了解公司中是否有斷層的情況。
8.按學歷：由於台灣工作人口有高學歷化的趨勢，所以新進員工絕大部分都有大學或研究所學歷，在職員工也紛紛回流學校唸書，因此未來員工學歷的上升是可預見的。
9.按階層：即依基層、中層與高層主管來區分，並了解各階層人數，由此分布可分析該公司是否有「頭大症」（即上層管理階層人數過多，而中基層人數卻逐漸降低）的情況。另外，可按職等來區分，以進行人力盤點，追求組織結構設計的合理化。
10.按性別：即公司中男女生人數比例，在兩性工作平等法制定後，會逐漸使公司男女生的比例逐漸拉近，但按性別分析仍是參考用，無太大意義。
為更進一步了解人力資源人數與素質，我們可做下列的趨勢分析：
1. 年度中月份人力資源人數與素質趨勢分析：若以月份來計算過於頻繁，可改以每季為計算單位。
2. 年度人力資源人數與素質趨勢分析：即各年度間相互比較，例如九十一年度與九十年度相互比較，了解一年中人數配置與比例的變化情況。
3. 年度人力資源人數與素質同期比較：即各年度間同期的相互比較，例如九十一年四月三十日與九十年四月三十日兩期。由於人數可能會有季節性的變化，所以藉由各年度季節性的人數差異了解其變化。
4. 公司人力資源人數與素質和同業平均人力資源人數與素質比較：此趨勢分析是最好的，但同業比較不是比實際人數，而是比較人數所佔百分比例，例如與同業相互比較人資單位人數占各公司總人數百分比為何，以了解我們的人力配置較其他公司高或低，然而這些數據的取得通常是在於薪資或福利調查。
至於年齡的分析，是別具意義的，以下我們以各年齡分布圖說明之。如下（圖一）線條走勢，表示這公司仍屬成長期，年輕人居多，這是可接受的年齡分布。下（圖二），即年齡越大者人數越多，表示公司已達到穩定期與清算期，這種年齡的分布會造成升遷的瓶頸，因為許多資深員工佔據重要職位，造成升遷管道不暢通，這時候會造成組織創意不足，發展停頓的現象。公司若要暢通升遷管道，招募有創新能力的人員，就必須讓部分資深員工給予優退。下（圖三）則是產生波折的情況，這種公司勢必經過發展、緊縮、再發展的三階段，也就是歷經再生期，這種情況可能產生年齡上的斷層，但仍必須看兩條線的下探到哪裡，如果下探在橫作標之上，即表示各階層中仍有可用之員工，若下探於橫座標以下，則表示該公司已有嚴重的斷層現象。
人力資源取得的第二項指標是外籍員工人數與比例，在法令允許雇用外籍員工人數內，該指標可讓我們了解目前公司已雇用多少人，尚可雇用多少人。第三項指標是委外、外包或人力派遣的人數比例，我們都了解雇用一個正式員工是非常昂貴的，除了目前的薪水給付，還有以後退休金跟資遣費等遞延給付費用，也因此越來越多公司將非核心的工作以委外、外包或人力派遣的方式來解決人力需求，因此該項指標比例有逐漸升高之趨勢。我們又可從該比例佔原來員工需求的比例來了解公司控制正式員工員額的成果。第四項指標是新進員工的質（以職能或階層劃分）與量（以新進員工人數計算），比較年度間對新進員工的質與量可反映出人力的需求及流動率的大小，當流動率愈大時，量就會愈大，另外也可能因為組織擴編造成新進員工質與量幅度的增加。由於招募一位人才進入公司是不易的，若量很多，而且該職能在勞工市場中是供不應求時，表示人資單位的績效很高。第五項指標是求才所花費時間（從人員增補單批准到報到時間），對於合理的求才時間為何，是依照求才對象的不同而有所不同，若對象是新手級（社會新鮮人）或儲備級(儲備幹部)的人員，其合理時間是兩個月；若對象是熟手級的員工其合理時間是三個月。這個合理時間必須是在公司的勞動條件有競爭力的情況下，當公司的勞動條件或公司知名度不高的情況下，可依情況調整延長。
在求才的時間指標設定後，第六項指標是求才成本的指標【所有求才成本（含直接成本與間接成本）/有效的履歷件數】，其中有效履歷是指經過書面審查後可進入面試階段之履歷件數，無論對方是否接受面試階段。在經過求才成本的計算分析後，我們方可了解何種求才方式是最符合公司的成本與需求。除了使用有效履歷件數分析外，更進一步，我們可使用新進員工報到比率(按階層、按職能)來分析招募成本。由於對於許多年輕人而言，縱使簽下聘書也未必會來報到，所以對於報到比率的提升，有賴於部門主管與人資單位的共同努力。第八項指標是新進員工試用成功的比率（通常以三個月為主），由該比率可研判選才效用與準確性的高低。通常我們可以按部門來分析，若該部門的試用成功比率偏低，可能表示該部門主管的眼光不夠，選才能力較低或選才工具校度不夠。
三. 人力資源維持指標
在人力資源維持指標中，包含離職率、人力耗損指數、留任率及替換成本。
離職率
離職率的分析包含兩項，第一項是月離職率（＝月離職人數/月平均人數×100﹪），該指標無太大意義，因為每個月都有高低起伏，例如在春節、年終獎金發放過後的二月份有一批離職員工，在年中獎金發放後的七月份亦會有離職潮，而這與公司制度設計亦有關係；第二項指標是年化離職率【（累計離職人數/累計平均人數）×（12（月數）/累計月數）】，該指標越往年底計算越為精確，其月份越多(即樣本越多)所測得準確度越高。為進一步了解離職率的分布，離職率可按下列因素分析：
1. 按部門：對於員工離職可分為三大主因，分別是發展受限、管理不當、勞動條件太差，若為前兩者因素，即可能發生在特定部門，例如主管不擅長領導統馭，若離職率普遍發生在各部門，及可能是因為公司勞動條件不好。因此，可藉由部門的分析了解員工離職因素。
2. 按年資：通常新進員工在一年內都可能會離職，因為他尚未被內化為員工，有三年以上年資的員工則較穩定，但是對於七年年資左右的員工，其離職率又會偏高，原因可能在於員工感受到晉升管道狹窄已無發展空間。所以對年資的分析可了解哪一層次的年資是容易離職或不會離職。
3. 按職稱：例如行政人員較不易離職，因為離職後較不易找到工作，但有些研發人員(如光電研發)在市場中供不應求，則較容易離職。
4. 按廠區：了解各廠區的離職分布，了解員工是否受到交通不便問題、生活機能的好壞或廠區安全衛生條件等工作環境因素，造成廠區人員的流動。
5. 按原因：即了解員工為何會離職，其原因可從離職面談中分析了解，並針對原因擬定留才對策。如果是管理問題必須訓練加強主管的領導統馭能力，若是員工發展受限則必須暢通發展管道或建立雙軌發晉升制度，以加強員工發展的各項功能。
6. 按考績：考績處於中上或最差的人是最容易離職，中上程度的員工認為認為他應該可以更好而對考績有所不滿，考績最差的員工則因為受到上級的壓力被迫走路。
7. 按年齡：三十歲以下的員工較容易離職，因為其心性不定、有易動的心，或未找到安身立命的工作，又三十四至四十歲的人也是容易離職，因為他們在勞動市場上的價值是較高的，其生涯發展曲線是直線上升的，在四十歲時則到了前程的終點，到了四十五歲以後就不易離職。
8. 按學歷：學歷高且年紀輕的員工較易離職，他們總認為可以找到更高一等的工作，所以可從學歷來分析離職的員工行為。
9. 按階層：職等或層級較高的員工由於其薪水與勞動條件較高，離職率自然偏低，而薪水低、年資短或年紀輕的基層員工較容易離職，尤其是生產線的作業員。
10. 按性別：性別較不易分析離職原因。
至於對離職的趨勢，離職率可做下列趨勢分析：
1. 月份離職率趨勢分析
2. 年度離職率趨勢分析
3. 年度同期離職率比較：該指標是較具意義的，能了解去年與今年的差異。
4. 公司離職率與同業平均離職率比較
人力耗損指標
人力耗損指數（Labor Turnover Index（LTI）；Labor Wastage Index（LWI））（＝在某一期間(年、月)離職人數/在某一期間的平均僱用人數×100﹪）亦為離職率，其計算方式為，例如某一公司年度離職率是10﹪，現在公司有100人，則預測三年後公司為73人在職(100人×90﹪×90﹪×90﹪＝73)，而該指標可按職稱、年資、廠區、部門等因素分析之。
留任率
留任率(Survival Rate又稱存活率)（＝一定期間後仍在職人數/原僱用人數×100﹪），適用於「同時大批」雇用員工的計算，例如公司大量招募儲備幹部。我們可藉由各部門的留任率來了解各部門主管的領導統馭。
替換成本
表示一位員工從離職後，到另一位新進員工就任該職缺，期間公司所必須花費的成本。替換成本又包含三層面，分別是離職成本、任用成本、訓練成本。離職成本即為新進員工因不能勝任工作而離職所產生的成本，在離職後要招募新員工補其職缺所花費成本則是任用成本。然而，對於新進員工施以訓練讓他能勝任此工作所需成本則是訓練成本。其中離職成本又包含無心戀棧的成本、工作交接的成本、離職作業的成本、離職給付的成本、工作中斷的成本與加班的成本。
任用成本內容包含求才成本、選才成本、報到成本或內度晉升轉調成本、導入成本與訓練成本等。
訓練成本內容除了職前的訓練成本外，為使員工熟練工作內容，必須有工作中發展成本(即工作中一對一的教導)，工作外的發展成本(如教育訓練成本)與自我啟發的成本。
綜觀上述各項替換成本，研究發現若以一位大學畢業薪水四萬元的工程師，在公司必須就職三年始可獨當一面，但其離職後所產生的替換成本為月薪的十二至十五倍(約五十萬至六十萬)，藉此高替換成本換算讓我們了解公司留才的重要性。雖然替換成本與人資單位績效無直接關係，卻與離職率息息相關，若離職率偏高，其替換成本勢必增加，同時可將單一員工替換成本乘上總離職人數，即可了解總離職成本是多少。
四. 人力資源發展指標
第一項指標是年度訓練執行率【預計開課班數（或招訓人數、開課時數等）/實際開課班數（或招訓人數、開課時數等）×100﹪】（※），當公司人力資源發展到制度化、標準化的階段，每年度會根據需求擬定訓練計畫，而年度訓練計畫指標包含：
1. 總課程班數與各類課程的班數(例如電腦類、管理類、業務類)
2. 總課程時數與各類課程時數
3. 總課程的受訓人次數與各類課程的受訓人次數(即總預計招訓多少人數)
4. 總課程受訓人時數與各類課程受訓人時數
5. 總課程預算金額與各類課程預算金額
6. 每受訓人次平均訓練預算金額
7. 每受訓人時平均訓練預算金額
8. 每位員工平均訓練次數
9. 每位員工平均訓練時數
10.每位員工平均訓練預算金額
年度訓練計畫執行率是一個很好人力資源發展指標，讓我們了解該年度設計課程的實際執行率為何。
第二項指標是訓練經費佔營業額比例（※），該比例對於不同年度目標所佔訓練經費的比例也都不一樣，例如當公司改變經營目標進入再生期，員工必須接受轉職訓練，該時期訓練經費就會提高。第三項指標年度訓練經費佔薪資總額比例或年度訓練經費佔人事費用比例（※）。第四項指標是年度員工個人訓練費用（※），這個一個很好的指標，其包含直接員工和間接員工的訓練，由於兩者差距甚大（直接員工訓練經費非常的低，但間接員工訓練費用非常高），計算分析時兩者必須分開。而以下所列各項指標也都需要區分直接員工與間接員工的訓練。
第五項指標是年度訓練人時數佔工作總人時數比例，由於許多訓練安排在假日和下班時間，致使該指標不具太大意義，除非將訓練時間安排在平常工作時間。
第六項指標是年度訓練人次數佔工作總人數比例，這個指標亦不是很好，因為其次數計算沒有將受訓時間長短納入考量。第七項指標是年度訓練總時數，該指標與員工人數有很大關係，當員工人數多所受訓時數有會較多，若只看總時數而不看員工人數時，則該指標就不精確。第八項指標是年度訓練總人次，以上指標（第五項至第八項）訓練時數或次數皆包含企業內訓或企業外訓。
第九項指標是年度員工平均受訓時數（※），該指標包含內訓或外訓時間、上班時間受訓或非上班時間受訓。現在政府所發行公務人員學習護照，其中規定每位公務人員每年需受訓20小時，即意味著年度員工平均受訓時數指標的精神。但由於該項指標缺乏主管受訓時數，因此設計第十項指標年度主管平均受訓時數指標（※），許多企業由於主管受訓時數少，又員工受訓時數不斷增加，而（可能）造成主管與員工間溝通產生問題，也間接加深員工對受訓的挫折。以上所述各項人力資源發展指標中，較好的指標有第一項、第二項、第三項、第四項、第九項與第十項指標（有※註記部份）。
五. 人力資源活性指標
這個部份，我們將要談到組織接班圖（Organization Replacement Chart）、組織活性指標（Organization Vitality Index）與馬克夫鏈（Markov Chain）
組織接班圖（ORC）
如下圖，其中有隱含許多意義，例如總經理部分，張三為現任人員，李四為繼承人員，其現職為生產經理，又HP為高度潛力(High Potential)，PN為可立即晉升，P(1)為一年內可晉升、P(2-3)二至三年內可晉升，若超過三年才可晉升則屬於NP為不可晉升、NBU則為無繼承人。又如採購部趙經理，由於本身無任何晉升潛力，組織中員工亦無任何接班人與晉升能力，由此可看出該組織人力資源是不佳的。
組織活性指標（OVI）
其計算方式OVI＝【HP＋PN＋P(1)＋P(2-3)－NP－NBU】÷員工組數，例如A公司中，甲部門人數有10人，10人都是高度潛力，其中又有五人可立即晉升，三人可一年內晉升，二人可於兩至三年內晉升，沒有不可晉升或無人繼承之情況，所以甲部門的組織活性指標為2【＝（10＋5＋3＋2－0－0）÷10＝2】，若乙部門為0、丙部門為-2，則表示該組織活性介於2與-2間，當部門活性越趨近於2，表示現有人員越具晉升潛力，且後繼有人，若組織活性趨近-2，則反之。組織的活性指標適用於各部門管理階層活性的分析，而非整體公司，又該指標與接班具相關性，有接班才有活性指標，但活性愈高的組織其流動率愈高，因此該指標並非愈高愈好。
馬克夫鏈
假設A公司公工程師分為初級、中級與高級，在2000年的移動人數中，初級工程師中有80﹪留任，20﹪晉升為中級工程師，中級工程師中有90﹪的人留任，10﹪晉升為高級工程師，高級工程師則全部留任，其各級人數加總分別是初級16人、中級22人、高級12人，表示組織中具有向上推擠的力量。該方式適用於前程路徑較明顯的組織，而且是非主管職或專業職的雙軌晉升制度，對於主管部分不適用馬克夫鏈，因為主管職缺取決於組織是否有擴編或主管是否有離職，但非主管部分則取決於員工的年資與績效。另外，馬克夫鏈亦可用職等來進行，例如分級為一級工程師、二級工程師、高級工程師、主任工程師、總工程師等分類。
六. 員工福利指標
員工福利指標中第一項指標是福利費用佔人事費用的比例，其中人事費用包含薪資、訓練等費用。第二項指標是福利費用佔薪資費用的比例，福利包含休息休假、保險保障、退休退職以及員工服務四大項目。今日台灣福利費用佔薪資費用比例約為30﹪，但是大陸卻高達60﹪，而美國的福利費用亦非常高，約為50~60﹪（但美國許多福利不是法定福利，而是透過團體協約所制定的福利）。台灣福利費用多花費在勞保、健保與團保，以及退休準備金與職工福利金的提撥，其中又以健保最為大宗。第三項指標是福利委員會費用佔福利費用的比例，亦即福利金的提撥比例。福利委員會的費用來源有兩項，分別是公司與員工個別提撥福利金的加總，公司的提撥是依營業額的0.5‰~1.5‰，員工提撥則是薪水的0.5﹪。第四指標是休假費用佔福利費用的百分比，其休假是指有薪假，包含特別休假、全薪假、半薪假。第五指標是保險費用佔福利費用的比例，第六項指標是退休金與準備金提撥金額佔福利費用的比例，其比例的高低取決於員工的年資、年齡、離職率、薪水成長率與利率，而此比例是可調整的，當退休準備金到相當金額時，經監督委員會同意可降低比例，最低可降到2﹪。第七項指標是員工服務費用佔福利金的比例，員工服務是指提供各項食、衣、住、行、育、樂及醫療等各項服務，第八項指標是團體保險保單的內容及保費多寡。第九項指標是年度尾牙、週年慶（如園遊會、運動會、親子日）等活動預算的多寡，第十項指標是高階主管特別福利項目與成本，例如汽車、司機、高爾夫球等，對此項目在台灣不應該太高，而是給予獎金、紅利或股票，重點在於避免將福利項目特權化，進而造成領導上的困難。第十一項指標是駐外員工的福利和項目與其成本，其中包含保險、休假或緊急醫療等項目。
七. 員工關係指標
第一項指標是員工意見調查的滿意度，其調查面向包含公司使命、組織文化、品質政策與品質管理體系、角色界定、創新變革、內部溝通、組織的氛圍、薪資福利、肯定與獎勵、管理風格、團隊合作、訓練發展和工作環境，而每一個面向展開後都會產生許多問題(可形成五至十個問題)，在從每個問題分析員工的滿意度，例如公司有無將文化定義清楚、員工對於公司文化滿不滿意。第二項指標是勞資爭議的次數與嚴重性，勞資爭議指的是員工向勞工局或社會局申訴的次數，而嚴重性是指爭議的劇烈程度或上媒體版面的大小，此一指標能顯示出人資單位對勞動相關法令的了解程度。第三指標是員工問題輔導之次數與嚴重性，員工問題輔導是員工犯小錯誤，尚未達到紀律處分的階段，但必須加以輔導的次數與嚴重性。第四指標是問題員工輔導的次數與嚴重性，員工問題輔導與問題員工處理方式是不同的，員工問題的處理通常是口頭告戒或口頭諮商要求其改善，但問題員工的產生分為兩大類，一為違反工作規則（不守紀律），二是績效不彰排名最後（不能勝任工作）。因此，對於不守紀律的問題員工，處理方式是依工作規則處置，如申誡記過、開除；對於不能勝任的員工則是勸退。第五項指標是員工申訴之件數及規模，許多公司的內部申訴件數都是掛零，這不是好現象，若員工直接向勞工局申訴就非常嚴重。第六指標是員工提案的量與質，該指標與員工對公司忠誠度相關，若員工對公司有高度的忠誠度，則其提案的量與質勢必提高。第七項指標是工會互動的品質，第八是與職工福利委員會互動的次數與品質。最後一項指標是缺勤率（請假率），根據美國文獻分析指出員工缺勤率主要原因是對工作環境的不滿，並非身體不適而請假，因此將員工缺勤率列為員工關係指標之一，若缺勤率過高即可能代表員工關係的不好。
八. 總務管理指標
在總務管理指標中，最主要的兩項衡量要點是服務要快、成本要低，在成本低方面包含：
1. 廠房、辦公室租金的降低比例
2. 電費、水電費、瓦斯費、飲用水費降低比例
3. 電話與網路費用降低比例
4. 清潔費用降低比例
5. 廢水處理與廢棄物處理費用降低比例
6. 保全費用(含機器保全)降低比例
7. 郵資、快遞費用降低比例
8. 國內外出差費用降低比例
9. 衛生用品費用降低比例
10.茶葉、咖啡、飲料與紙杯費用降低比例
11.辦公室機電設備維修費用降低比例
12.辦公室自動化設備租金與維修費用降低比例
13.辦公家具維修費用降低比例
在服務快速方面，例如衛生設備在一工作小時內到修、影印機請修在三工作小時內到、修掛號信查詢在一小時內查詢回應等服務。
九. 平衡計分卡-組織學習與成長構面
平衡計分卡包含四個衡量構面，分別是財務、顧客、內部流程與學習成長，而最底層的學習成長構面主要是支持其他三構面目標的達成。學習與成長的促成有三項主要因素，分別是員工、系統與組織校準（Organization Alignment）。對於員工因素，平衡計分卡又提出三項核心量度與三項促成因子，在核心量度方面包含員工延續率(即是人力維持指標)、員工滿意度(即是員工關係指標)、員工生產力(即是勞動成本指標)，其中以員工滿意度為首要量度，但員工滿意度高不代表員工對組織有高度承諾，因此必須有高度的員工延續率（即降低離職率），另外還需要提升員工生產力，也就是提高員工績效（同時亦能降低人事成本）。有了完整的流程與高度的客戶滿意，才能呈現出好的財務結果。在促成因子方面，包含第一、員工技能，代表著人力資源發展指標的提升，第二是科技基礎架構，其包含了企業E化、ERP等，第三是行動力的組織氣候，即為員工關係的發展，從很多角度來看除了科技基礎架構外，平衡計分卡提及的組織與學習成長構面皆涵蓋本文所述的各項指標。
當組織欲達成目標，人的因素是非常重要的，其中包含組織設計、人力資源作業流程，績效衡量與薪酬制度的設計。一般所言，巨幅變革的利益實現必須等到「人的因素」與「組織策略」校準後方能落實，因此我們以組織策略為起點，根據組織策略設計各項工作流程，並使員工有足夠能力(知識、技能)來運作組織，接下來就是有好的組織設計、人力資源作業流程、績效衡量與薪酬制度的設計，最後方能展現財務成果與顧客滿意，所以組織校準就是將人力資源管理與組織策略兩者對正，使其方向一致，在同一軌跡上運作。我們又如何以平衡計分卡來校正個人的目標：
1. 個人及次級單位的目標、薪酬和表揚制度完全與營運目標的成果相互結合。
2. 在管理階層中從上到下推展平衡計分卡。
3. 向員工傳達並推展平衡計分卡。
4. 以計分卡為方向校準個人目標，所以個人的工作目標是由上往下展開的，個人的生涯發展是與組織策略目標方向是一致的。
5. 以團隊為基礎的績效管理。
6. 連結績效表現與獎勵，創造重視績效的組織文化，促進組織成功的貢獻。
十. 量化人力資源管理指標的限制
人力資源管理指標應儘可能加以量化，但如果矯枉過正或小題大作，為量化而投入過多的管理成本去蒐集、整理、分析、計算數據，是不足取的。因此量化仍需要有成本上的考量，而量化最大的效益在於說服老闆取的資源的配置與上級的肯定，才是最大的效益。
十一. 人力資源管理其他各項指標
1. 盈餘生產力【稅前盈餘（以包含加班費增加或委外費用增加－營業外收入）÷員工人數】，上文提到生產力中，許多成本是看不到的，若從盈餘去看生產力則是稅前盈餘除已員工總人數，當生產力上升，而盈餘生產力是下降則表示成本是提高的，再依此分析成本為何提高例。
2. 薪資貢獻倍數＝營業額 ÷薪資費用，該項指標僅能衡量整個全企業或Business unit。
3. 員工附加價值＝附加價值 ÷薪資費用，由附加價值已扣除外包費用、人力派遣、加班費等成本，屬直接費用，因此該項指標可呈現內部員工的貢獻價值。
4. 由於現在越來越重視專業證照，因此在人力資源發展指標中，可以專業證照數的增加率來成現出員工的能力。
5. 在人力資源取得指標中，以錄取率高低的指標，來分析勞動市場的供需狀態，當供過於求時，錄取率將會提高，反之則下降。
6. 在人力資源發展指標中，將能力或核心職能分等級，經考試或其他評鑑方式來證明員工能力是否有增加。
7. 在人力資源發展指標中，以課程評估成果為指標，該指標藉由五等級量表來
分析了解，員工對課程內容或講師的滿意度。
7. 在人力資源發展指標中，可計算內部講師開課時數與培訓人數，了解內部講師的養成率，但這指標只適用於中大型企業。
十二. 結語
人力資源管理指標的量化，其目的除了展現人力資源部門的績效，更重要的是人力資源部門的「自我要求」，也就是藉由數字的呈現來要求自我績效的提升，了解自己在企業中的價值在哪裡？自己的貢獻度為何？
2011年6月30日 星期四
邁向生涯成功的三層人際能力！
by Career 就業情報
在上個世紀的工業化與後工業化時代裡，生產能力與技術能力是職場中的關鍵能力。但是到了21世紀的服務化、資訊化、知識化社會裡，除了這兩種能力以外，更重要影響職業生涯成敗的卻是人際能力。為什麼同樣努力不懈，有些人會成功，有些卻不會成功，這中間的差別非常值得探討！
向上經營的人際能力：長輩提攜、貴人相助！
許多成功者的生涯經驗裡，大多都有長輩提攜、貴人相助，因為除了個人努力學習、打拚事業以外，年輕人要靠自己成功並不容易，如果有長輩提攜就更有嶄露頭角的機會。但是多數人並不擅長「跨世代合作」，除了「原生長輩」以外，並不太會去經營「衍生長輩」的關係；如果父母、兄姊、叔伯......等原生長輩的實力夠強的話還好，但如果不是含著金湯匙出生、或與豪門聯姻的話，就必須靠自己努力經營衍生長輩的關係。
經營長輩關係，首先要設法擴大自己涉獵的領域，創造並且珍惜每一個與長輩接觸的機會，包含：親友、上司、老師、長輩的朋友、社團前輩等，必須持續發展緊密的互動關係，這是非常重要的技能。因為長輩擁有資源，而年輕人往往具備很好的能力、抱負與熱情，但缺少了機會和資源，若能夠適時得到長輩加持，便會如虎添翼，所以經營長輩關係是個人職涯成功的第一寶典。
向下扎根的人際能力：培養部屬、建立班底！
當有了很好的能力基礎、認真態度、與一展鴻圖的決心，加上又有長輩加持，成功的機會已經大增，倘若還具有培養部屬、建立班底的人際能力，就能夠向下扎根，建立強大的執行力團隊，這正是生涯成功的第二寶典。
若是沒有班底的支撐，即使長輩提供了再多資源也是接不住的，因此誠心誠意待人，建立自己的班底是非常重要的。要懂得分享、提攜後進、幫助別人，部屬們才願意追隨，必須具備這樣的領袖魅力，才能建立自己的班底。
相對的，有些人明明有很好的能力，但卻不懂得帶人，即使有資源也不願意與人分享，任何人跟他共事都沒辦法合作，沒辦法帶領人、號召人、感動人，就成了單打獨鬥的鬥士。如果不具備領導團隊的能力，即使有再好的機會與資源，也沒有辦法把資源整合運作，一切都只是空談。
所以，一定要懂得建立團隊與培養班底，要能關懷部屬、欣賞部屬、懂得授權、放手給員工去做，培養彼此默契，建立禁得起考驗的革命情誼，這樣才能培養部屬的能力，真正建立屬於自己的班底。
橫向發展的人際能力：開放心胸、人脈網絡！
除了向上、向下的縱向人際能力之外，平輩之間橫向的人際能力是第三寶典，必須設法建立橫向的「人脈網絡」。因為任何企業都必須是一個「開放式的組織」，通常在一個組織內很難獲得企業所需的所有資源，必須要靠與其他企業的合作交流，進行資源交換。如果在組織的資源範圍內遇到無法解決的問題，或是無法獨力完成任務的時候，就必須要借助外力、尋求外部資源或支援來挹注，這時候橫向的人脈網絡就變得非常重要，有時透過橫向合作的關係可得到更好的發展。
這也是一種人際技能，要能夠開放地與外界交換資訊，才能知悉市場的趨勢與動向，透過不斷的資訊交換、資源交流與合作，才會有更強的競爭力。如果組織變成是一個「封閉組織」，個人的人脈網絡又不暢通，純粹只是關在公司裡的話，組織的發展就會受到限制。尤其是當組織面臨問題、必要的解決方案並不在組織之內時，就必須尋求外部支援才能解決問題，如果沒有橫向的人脈關係，便難以解決組織問題。
值得信任最重要：人際能力的關鍵因素
如此看來，個人生涯成功的3大寶典就可以分別從上、中、下層來看，對上就是長輩關係，對下就是建立班底，橫向就是人脈網絡，這3者都非常重要，而這3個寶典都跟人際能力有關。成功除了自我努力之外，有一半以上要靠別人的幫助，所以人際技能非常重要。
而人際能力中最關鍵的就是「信任」關係，要成為一個可以被信任的人，就得重視自己的承諾、口碑、紀錄，千萬不要為了短期利益就犧牲掉個人口碑與紀錄，如此，路只會越走越窄。成為一個值得信任的人，同時努力經營這3個層次的人際關係，這樣生涯就會成功！
撰文◎ 黃鴻程
文章來源:406期-學出好實力@Career職場情報誌
在上個世紀的工業化與後工業化時代裡，生產能力與技術能力是職場中的關鍵能力。但是到了21世紀的服務化、資訊化、知識化社會裡，除了這兩種能力以外，更重要影響職業生涯成敗的卻是人際能力。為什麼同樣努力不懈，有些人會成功，有些卻不會成功，這中間的差別非常值得探討！
向上經營的人際能力：長輩提攜、貴人相助！
許多成功者的生涯經驗裡，大多都有長輩提攜、貴人相助，因為除了個人努力學習、打拚事業以外，年輕人要靠自己成功並不容易，如果有長輩提攜就更有嶄露頭角的機會。但是多數人並不擅長「跨世代合作」，除了「原生長輩」以外，並不太會去經營「衍生長輩」的關係；如果父母、兄姊、叔伯......等原生長輩的實力夠強的話還好，但如果不是含著金湯匙出生、或與豪門聯姻的話，就必須靠自己努力經營衍生長輩的關係。
經營長輩關係，首先要設法擴大自己涉獵的領域，創造並且珍惜每一個與長輩接觸的機會，包含：親友、上司、老師、長輩的朋友、社團前輩等，必須持續發展緊密的互動關係，這是非常重要的技能。因為長輩擁有資源，而年輕人往往具備很好的能力、抱負與熱情，但缺少了機會和資源，若能夠適時得到長輩加持，便會如虎添翼，所以經營長輩關係是個人職涯成功的第一寶典。
向下扎根的人際能力：培養部屬、建立班底！
當有了很好的能力基礎、認真態度、與一展鴻圖的決心，加上又有長輩加持，成功的機會已經大增，倘若還具有培養部屬、建立班底的人際能力，就能夠向下扎根，建立強大的執行力團隊，這正是生涯成功的第二寶典。
若是沒有班底的支撐，即使長輩提供了再多資源也是接不住的，因此誠心誠意待人，建立自己的班底是非常重要的。要懂得分享、提攜後進、幫助別人，部屬們才願意追隨，必須具備這樣的領袖魅力，才能建立自己的班底。
相對的，有些人明明有很好的能力，但卻不懂得帶人，即使有資源也不願意與人分享，任何人跟他共事都沒辦法合作，沒辦法帶領人、號召人、感動人，就成了單打獨鬥的鬥士。如果不具備領導團隊的能力，即使有再好的機會與資源，也沒有辦法把資源整合運作，一切都只是空談。
所以，一定要懂得建立團隊與培養班底，要能關懷部屬、欣賞部屬、懂得授權、放手給員工去做，培養彼此默契，建立禁得起考驗的革命情誼，這樣才能培養部屬的能力，真正建立屬於自己的班底。
橫向發展的人際能力：開放心胸、人脈網絡！
除了向上、向下的縱向人際能力之外，平輩之間橫向的人際能力是第三寶典，必須設法建立橫向的「人脈網絡」。因為任何企業都必須是一個「開放式的組織」，通常在一個組織內很難獲得企業所需的所有資源，必須要靠與其他企業的合作交流，進行資源交換。如果在組織的資源範圍內遇到無法解決的問題，或是無法獨力完成任務的時候，就必須要借助外力、尋求外部資源或支援來挹注，這時候橫向的人脈網絡就變得非常重要，有時透過橫向合作的關係可得到更好的發展。
這也是一種人際技能，要能夠開放地與外界交換資訊，才能知悉市場的趨勢與動向，透過不斷的資訊交換、資源交流與合作，才會有更強的競爭力。如果組織變成是一個「封閉組織」，個人的人脈網絡又不暢通，純粹只是關在公司裡的話，組織的發展就會受到限制。尤其是當組織面臨問題、必要的解決方案並不在組織之內時，就必須尋求外部支援才能解決問題，如果沒有橫向的人脈關係，便難以解決組織問題。
值得信任最重要：人際能力的關鍵因素
如此看來，個人生涯成功的3大寶典就可以分別從上、中、下層來看，對上就是長輩關係，對下就是建立班底，橫向就是人脈網絡，這3者都非常重要，而這3個寶典都跟人際能力有關。成功除了自我努力之外，有一半以上要靠別人的幫助，所以人際技能非常重要。
而人際能力中最關鍵的就是「信任」關係，要成為一個可以被信任的人，就得重視自己的承諾、口碑、紀錄，千萬不要為了短期利益就犧牲掉個人口碑與紀錄，如此，路只會越走越窄。成為一個值得信任的人，同時努力經營這3個層次的人際關係，這樣生涯就會成功！
撰文◎ 黃鴻程
文章來源:406期-學出好實力@Career職場情報誌
2011年6月29日 星期三
人力資源從業人員的專業職能
作者：孫弘岳
人力資源管理的職務有很多種，除了按選育用留的功能別區分外，引用知名HR專家Christensen(2005)在"Roadmap to Strategic HR"一書中所分析，近代HR內部的職務角色定位大致可區分為專才(HR Specialist)、通才(HR Generalist)、及作業服務(HR Call Center)。但無論是那種職務角色，都需要人力資源的專業職能，差別只在於權重和要求水準的不同。
本文根據美國HRCI認證的知識體系，結合Han et al. (2006) 在Human Resource Management 和Giannantonio & Hurley(2002) 在Human Resource Management Review 所發表的研究，將HR從業人員的專業職能歸納成十類：
一、任用管理 Staffing
定義：
招募來源選擇、規劃求才活動、吸引力設計、工作分析、制定甄選條件、各類甄選工具設計和運用、甄選流程設計、雇用決策
行為事例：
1.能運用各類工作分析技術來粹取出職能並能區分出KSAO與重要度
2.能考量應徵者反應和職能類型，設計與使用符合信效度的甄選工具(如:結構式履歷表/面談評分表/心理測驗/評量中心/記傳式量表/工作樣本法/weighted application blanks/biographical data等)
3.能根據職能要求與甄選工具，交叉運用多重障礙法和互補法來設計甄選流程
4.根據法令、職能要求、甄選工具交叉使用低標法、排序法、和群集法來設定錄取標準
5.能運用比率指標和統計工具來分析招募效率、招募品質、甄選信效度及成本效益
6.根據職能與分析勞動市場現況選擇招募來源和規劃適配的招募活動
7.根據外部勞動市場、行銷概念和雇用條件來設計招募廣告文案與規劃媒體運用策略
8.能根據各單位營運目標、預算、人力流動率和人力盤點來進行人力規劃
9.能依STAR原則主導職能行為事例面談(BEI)，蒐集與評估應徵者的職能水準
10.能操作執行公司採用的招募甄選系統和人事任用作業流程
二、薪酬管理 Compensation
定義：
工作評價、薪資結構設計、員工福利設計、變動薪與獎金設計、人事預算與薪資發放
行為事例：
1.依據工作分析結果進行工作評價(如GGS, Mercer, Hay等系統)
2.根據法令、外部薪資調查、總公司及事業策略來設計薪資政策與薪資結構
3.依財務預算和相關人事辦法與政策來設計變動獎金模型
4.能運用績效薪、職務薪與職能薪的原理來組合設計寛幅的薪資結構
5.依法令、財務預算、公司策略和人力政策，來規劃薪資辦法
6.能依人力規劃結果、管理會計之成本分攤和預算原理來規劃年度人事費用預算
7.能運用各類比率和統計工具來分析薪資福利的成本與效益
8.能依法令、預算、人資政策和組織行為學，規劃設計福利辦法(如退休,留停,健檢,保險,假期,津貼,紅利,旅遊,員工認股權證等)
9.能依人事辦法與政策向同仁解說固定薪與變動薪的設計原理
10.能操作執行公司採用的薪資系統和薪資福利發放作業流程
三、訓練發展 Training & Development
定義：
訓練需求分析、各類訓練方法與課程設計、學習理論、訓練評估、管理發展、員工發展、職涯管理、職能模型
行為事例：
1.能進行組織、工作及人員三層面之訓練需求分析
2.能依訓練需求分析結果，設定具體的訓練與發展目標和類型區分(包含口語訊息、智能技巧、動能技巧、態度行為)
3.能依訓練發展目標和成人學習理論設計訓練發展課程與教材(含實體與數位)
4.能設計學員反應、學習量、行為改變與業務影響之訓練評估工具
5.能運用比率和統計工具來分析訓練成本效益及投資報酬率
6.能依ISO 10015或ISD標準進行訓練規劃、執行與品質檢核
7.能操作執行公司採用的教育訓練系統和教育行政作業流程
8.能依職務或職能基礎規劃設計職系和職涯路徑
9.能依公司核心價值、職系職涯路徑、績效評估與職能評鑑，規劃與執行繼任/接班人計畫
10.能根據他人的過去成就記錄、經歷、職能評鑑與心理測驗結果，協助他人進行職涯規劃和設定行動方案
四、績效管理 Performance Management
定義：
工作績效理論、組織公民行為、目標管理、目標設定理論、增強理論、需求理論、公平理論、期望理論、正義理論、 績效評估方法與設計、績效面談與回饋
行為事例：
1.能依目標設定理論、目標管理、SMART原則、主要職責和單位目標，設定個人短期工作目標
2.能依策略和營運計畫，職務說明書及平衡計分卡之原理原則，來診斷工作目標設定的合理性
3.能依組織文化、經營策略、研究方法、績效理論與工作目標，設計個人工作績效評估工具與表格
4.能主導以行為事例為基礎的績效面談，協助被評估者共同擬定改善目標與行動方案
5.能應用增強理論、激勵理論、需求理論、公平理論和期望理論於日常績效管理的執行或管理諮詢建議
6.能運用績效評估結果來診斷職能缺口並連結訓練與發展需求的目標
7.能結合團隊與個人工作目標，運用和設計績效給薪模型
8.能診斷自己或主管在進行工作績效評估時的各類偏誤與政治行為
9.能運用績效回饋、指導與諮商的管理技巧原則協助他人強化工作績效
10.能操作執行公司的績效管理系統和標準作業流程
五、員工關係 Employee Relations
定義：
國內勞動法令、勞資協商、工會管理、員工意見調查、員工參與、員工諮商
行為事例：
1.能依國內勞動相關法令回答他人有關勞資雙方權利義務的問題
2.能依法令和公司政策修訂員工工作規則，並回答其內容相關問題
3.能設計符合內部一致性之工作滿意度、工作價值觀、離職傾向、組織公民行為、組織承諾與工作投入感等員工意見調查工具
4.能依組織行為/工業組織心理學，規劃與執行有利於員工工作績效提升或降低離職率之員工申訴辦法
5.能執行離職面談，並設計符合科學化的離職原因分析工具
6.能依組織行為/工業組織心理學，設計與執行員工諮商措施，協助員工適應工作環境和壓力處理
7.能依法令、公司政策和談判學，執行勞資協商與談判
8.能居中協調同仁與主管、同仁與同仁、主管與主管間之衝突，以取得共識
9.能依人力資源管理和組織行為理論，設計員工參與制度 (如:員工提案)
10.能運用比率指標或統計工具，分析員工關係活動的成本與效益
六、組織發展 Organizational Development
定義：
組織、團隊與員工工作效能診斷、人際運作改善、組織再造、人力資源管理機制改革、管理變革、策略統合、文化變革、組織核心能力、組織理論、知識管理
行為事例：
1.能根據產業結構和外部環境，針對策略、結構、技術、人資、文化、組織績效衡量等元素，進行組織效能問題診斷和診斷工具設計
2.能根據組織設計，針對團隊目標、職掌、功能、成員組合與規範等元素，進行團隊效能問題診斷和診斷工具設計
3.能根據組織設計/團隊設計/個人特質，針對技能多樣化、職務重要性、職務角色、自主性與工作績效評估等元素，進行個人工作效能問題診斷和診斷工具設計
4.能根據組織理論與問題診斷結果，選擇適當的變革機制與方法
5.能依管理變革的原理和步驟，協助組織規劃變革活動
6.能依組織理論，規劃與執行策略統合、併購、文化變革、學習型組織與知識管理等機制
7.能依組織理論，規劃與執行溝通諮詢、第三勢力介入、團隊建立、衝突管理等機制
8.能依組織理論，規劃與執行績效管理、職涯管理、和多元人力結構等機制
9.能依組織理論，規劃與執行組織結構設計、人力縮減、流程再造、全面品管/六標準差和工作再設計等機制
10.運用比率指標或統計工具，進行組織發展與變革活動的成本效益分析
七、人力資源策略 Human Resource Strategy
定義：
智慧資本、資源基礎論、策略地圖、平衡計分卡、勞動經濟學、產業營運知識
行為事例：
1.能協助總公司和事業單位依其策略擬定人力計分卡或人力資本之策略目標和行動方案(含關鍵職務、關鍵人才、關鍵職能、職能缺口及因應之人力資源管理對策)
2.能協助總公司和事業單位依其策略，擬定組織資本之策略目標和行動方案(含文化力、領導力、執行力和團隊力)
3.能根據人力計分卡或人力資本策略目標，擬定人力資源策略地圖與整合式選育用留的目標(如:人資部門計分卡)
4.能運用公司策略及平衡計分卡的觀點，對人力和人資策略目標進行水平和垂直診斷，以確保策略的執行力
5.能根據公司策略、組織文化和組織發展政策，擬定人力資源政策與核心價值觀
6.能根據產業特性、公司策略和勞動市場分析，依選育用留不同層面來擬定公司人力運用效能的績效指標與數值
7.能根據公司和事業單位的財務與市場調查報告，詮釋與分析營運績效表現，並從智慧資本的觀點提供策略管理決策建議
8.能設計人力資源管理成效的評估工具，檢視人資各功能間的環扣度和與公司及事業策略的連結度
9.能設計人力資源管理部門的成本分攤制度與人資服務的內部轉撥計價模型
10.能依據人力資源管理實務與理論的最近觀點，提出人力資源部門及HR人員的定位、客戶價值主張和未來人力資源管理的發展趨勢
八、研究分析 Research & Analysis
定義：
研究方法、計量模型、統計應用、商業寫作、閱讀技巧、組織能力、系統性思考、邏輯推理、資料蒐集
行為事例：
1.能交叉運用量化與質化的研究方法，提出研究目的、假設、收集資料、分析資料、詮釋結果與建議之研究架構
2.於業務範圍的領域中，能快速且正確理解研究報告/專業書籍內容大網、研究/推論方法與結論
3.於業務範圍的領域中，能夠撰寫出讓人覺得精簡易懂的研究報告或企劃書
4.於業務範圍內，能獨自選擇適當的統計或計量方法來進行問題分析、關係探索或假設檢定
5.能針對各類分析資料、意見或觀念，找出關鍵問題並從正反各角度提供具體建議
6.能從投入-過程-產出與回饋的系統性觀點，並從中判斷各類因素與因素間對事件的可能交互影響及因果關係
7.能夠應用某種通則、原理或現有資訊來詮釋不同的事件可能走向並歸納出符合邏輯的結論
8.能將文件、事物或資訊化繁為簡，有條有理又不失原意
9.能根據研究目的、限制和理論建構，設計量化的測量尺度、資料收集和測量方法
10.根據研究目的，可自行尋找數位或實體資料庫來源以蒐集相關研究文獻資料
九、問題決策 Problem Solving & Decision Making
定義：
問題分析與解決、決策技巧、時間管理、應用式學習、思考力、創造力、靈活度、決斷力、批判式思考
行為事例：
1.能根據手邊現有資訊，利用專業知識和邏輯推理找出因果關係和問題癥結
2.能根據問題的癥結和原因，研擬對策方案、行動計劃和事後追蹤措施
3.能針對各類問題和對策方案，確認關鍵問題，並從主客觀角度判斷各方案優劣與影響程度，選擇出最符成本效益的方案
4.能依問題重要性與急迫性兩因子，將工作活動分類、規劃執行優先順序、排出工作時程表
5.能現學現賣地立即將所學得的最新資訊或知識，應用於工作相關的問題解決中
6.能夠針對討論的議題，提出符合邏輯的個人意見與看法
7.能針對某種議題，跳出既定框架，提出有別於傳統的問題解決概念和做法
8.能舉一反三，運用各類不同的架構來擬定問題對策、決策組合、制度或辦法
9.能針對突發性的問題，快速進行問題診斷並找出即時性的應變之道
10.能持懷疑的態度，來探索各類意見或方案的潛在問題，並從多元的角度來評估優缺點
十、人際溝通 Interpersonal Skills
定義：
傾聽技巧、簡報技巧、社會技巧、協調技巧、說服技巧、談判技巧、講授技巧、口語表達能力、情緒控制與表達、溝通方法
行為事例：
1.經由傾聽能掌握他人意見表達的重點、支持論點的證據和論點背後的成因或價值觀
2.能有效運用簡報工具，並流暢有架構地對聽眾進行講演
3. 能從人際互動中察覺他人的情緒狀態、引發情緒表達背後的理由，並採取最適的應對進退
4.能夠透過非指揮及非權力因素，協調安排其他人的活動來達成共同目標
5.可以透過言語、表情和肢體動作，說服他人採納自己的論點或銷售訴求，並付諸行動
6.能代表我方與他方協議出如何分配稀有資源，或調節差異點與衝突，並達成共識
7.能經由口語講述、操作示範或演練參與，讓他人學會並展現出應學到的知識或技巧
8.能夠清楚且有條理地說出所要表達的內容並讓人理解
9.能控制自我情緒起伏，面對不同的情境與人員時，能表達出適當的情緒
10.能根據所需傳達的訊息和對象特性，選擇最適的溝通媒介與方法
人力資源管理的職務有很多種，除了按選育用留的功能別區分外，引用知名HR專家Christensen(2005)在"Roadmap to Strategic HR"一書中所分析，近代HR內部的職務角色定位大致可區分為專才(HR Specialist)、通才(HR Generalist)、及作業服務(HR Call Center)。但無論是那種職務角色，都需要人力資源的專業職能，差別只在於權重和要求水準的不同。
本文根據美國HRCI認證的知識體系，結合Han et al. (2006) 在Human Resource Management 和Giannantonio & Hurley(2002) 在Human Resource Management Review 所發表的研究，將HR從業人員的專業職能歸納成十類：
一、任用管理 Staffing
定義：
招募來源選擇、規劃求才活動、吸引力設計、工作分析、制定甄選條件、各類甄選工具設計和運用、甄選流程設計、雇用決策
行為事例：
1.能運用各類工作分析技術來粹取出職能並能區分出KSAO與重要度
2.能考量應徵者反應和職能類型，設計與使用符合信效度的甄選工具(如:結構式履歷表/面談評分表/心理測驗/評量中心/記傳式量表/工作樣本法/weighted application blanks/biographical data等)
3.能根據職能要求與甄選工具，交叉運用多重障礙法和互補法來設計甄選流程
4.根據法令、職能要求、甄選工具交叉使用低標法、排序法、和群集法來設定錄取標準
5.能運用比率指標和統計工具來分析招募效率、招募品質、甄選信效度及成本效益
6.根據職能與分析勞動市場現況選擇招募來源和規劃適配的招募活動
7.根據外部勞動市場、行銷概念和雇用條件來設計招募廣告文案與規劃媒體運用策略
8.能根據各單位營運目標、預算、人力流動率和人力盤點來進行人力規劃
9.能依STAR原則主導職能行為事例面談(BEI)，蒐集與評估應徵者的職能水準
10.能操作執行公司採用的招募甄選系統和人事任用作業流程
二、薪酬管理 Compensation
定義：
工作評價、薪資結構設計、員工福利設計、變動薪與獎金設計、人事預算與薪資發放
行為事例：
1.依據工作分析結果進行工作評價(如GGS, Mercer, Hay等系統)
2.根據法令、外部薪資調查、總公司及事業策略來設計薪資政策與薪資結構
3.依財務預算和相關人事辦法與政策來設計變動獎金模型
4.能運用績效薪、職務薪與職能薪的原理來組合設計寛幅的薪資結構
5.依法令、財務預算、公司策略和人力政策，來規劃薪資辦法
6.能依人力規劃結果、管理會計之成本分攤和預算原理來規劃年度人事費用預算
7.能運用各類比率和統計工具來分析薪資福利的成本與效益
8.能依法令、預算、人資政策和組織行為學，規劃設計福利辦法(如退休,留停,健檢,保險,假期,津貼,紅利,旅遊,員工認股權證等)
9.能依人事辦法與政策向同仁解說固定薪與變動薪的設計原理
10.能操作執行公司採用的薪資系統和薪資福利發放作業流程
三、訓練發展 Training & Development
定義：
訓練需求分析、各類訓練方法與課程設計、學習理論、訓練評估、管理發展、員工發展、職涯管理、職能模型
行為事例：
1.能進行組織、工作及人員三層面之訓練需求分析
2.能依訓練需求分析結果，設定具體的訓練與發展目標和類型區分(包含口語訊息、智能技巧、動能技巧、態度行為)
3.能依訓練發展目標和成人學習理論設計訓練發展課程與教材(含實體與數位)
4.能設計學員反應、學習量、行為改變與業務影響之訓練評估工具
5.能運用比率和統計工具來分析訓練成本效益及投資報酬率
6.能依ISO 10015或ISD標準進行訓練規劃、執行與品質檢核
7.能操作執行公司採用的教育訓練系統和教育行政作業流程
8.能依職務或職能基礎規劃設計職系和職涯路徑
9.能依公司核心價值、職系職涯路徑、績效評估與職能評鑑，規劃與執行繼任/接班人計畫
10.能根據他人的過去成就記錄、經歷、職能評鑑與心理測驗結果，協助他人進行職涯規劃和設定行動方案
四、績效管理 Performance Management
定義：
工作績效理論、組織公民行為、目標管理、目標設定理論、增強理論、需求理論、公平理論、期望理論、正義理論、 績效評估方法與設計、績效面談與回饋
行為事例：
1.能依目標設定理論、目標管理、SMART原則、主要職責和單位目標，設定個人短期工作目標
2.能依策略和營運計畫，職務說明書及平衡計分卡之原理原則，來診斷工作目標設定的合理性
3.能依組織文化、經營策略、研究方法、績效理論與工作目標，設計個人工作績效評估工具與表格
4.能主導以行為事例為基礎的績效面談，協助被評估者共同擬定改善目標與行動方案
5.能應用增強理論、激勵理論、需求理論、公平理論和期望理論於日常績效管理的執行或管理諮詢建議
6.能運用績效評估結果來診斷職能缺口並連結訓練與發展需求的目標
7.能結合團隊與個人工作目標，運用和設計績效給薪模型
8.能診斷自己或主管在進行工作績效評估時的各類偏誤與政治行為
9.能運用績效回饋、指導與諮商的管理技巧原則協助他人強化工作績效
10.能操作執行公司的績效管理系統和標準作業流程
五、員工關係 Employee Relations
定義：
國內勞動法令、勞資協商、工會管理、員工意見調查、員工參與、員工諮商
行為事例：
1.能依國內勞動相關法令回答他人有關勞資雙方權利義務的問題
2.能依法令和公司政策修訂員工工作規則，並回答其內容相關問題
3.能設計符合內部一致性之工作滿意度、工作價值觀、離職傾向、組織公民行為、組織承諾與工作投入感等員工意見調查工具
4.能依組織行為/工業組織心理學，規劃與執行有利於員工工作績效提升或降低離職率之員工申訴辦法
5.能執行離職面談，並設計符合科學化的離職原因分析工具
6.能依組織行為/工業組織心理學，設計與執行員工諮商措施，協助員工適應工作環境和壓力處理
7.能依法令、公司政策和談判學，執行勞資協商與談判
8.能居中協調同仁與主管、同仁與同仁、主管與主管間之衝突，以取得共識
9.能依人力資源管理和組織行為理論，設計員工參與制度 (如:員工提案)
10.能運用比率指標或統計工具，分析員工關係活動的成本與效益
六、組織發展 Organizational Development
定義：
組織、團隊與員工工作效能診斷、人際運作改善、組織再造、人力資源管理機制改革、管理變革、策略統合、文化變革、組織核心能力、組織理論、知識管理
行為事例：
1.能根據產業結構和外部環境，針對策略、結構、技術、人資、文化、組織績效衡量等元素，進行組織效能問題診斷和診斷工具設計
2.能根據組織設計，針對團隊目標、職掌、功能、成員組合與規範等元素，進行團隊效能問題診斷和診斷工具設計
3.能根據組織設計/團隊設計/個人特質，針對技能多樣化、職務重要性、職務角色、自主性與工作績效評估等元素，進行個人工作效能問題診斷和診斷工具設計
4.能根據組織理論與問題診斷結果，選擇適當的變革機制與方法
5.能依管理變革的原理和步驟，協助組織規劃變革活動
6.能依組織理論，規劃與執行策略統合、併購、文化變革、學習型組織與知識管理等機制
7.能依組織理論，規劃與執行溝通諮詢、第三勢力介入、團隊建立、衝突管理等機制
8.能依組織理論，規劃與執行績效管理、職涯管理、和多元人力結構等機制
9.能依組織理論，規劃與執行組織結構設計、人力縮減、流程再造、全面品管/六標準差和工作再設計等機制
10.運用比率指標或統計工具，進行組織發展與變革活動的成本效益分析
七、人力資源策略 Human Resource Strategy
定義：
智慧資本、資源基礎論、策略地圖、平衡計分卡、勞動經濟學、產業營運知識
行為事例：
1.能協助總公司和事業單位依其策略擬定人力計分卡或人力資本之策略目標和行動方案(含關鍵職務、關鍵人才、關鍵職能、職能缺口及因應之人力資源管理對策)
2.能協助總公司和事業單位依其策略，擬定組織資本之策略目標和行動方案(含文化力、領導力、執行力和團隊力)
3.能根據人力計分卡或人力資本策略目標，擬定人力資源策略地圖與整合式選育用留的目標(如:人資部門計分卡)
4.能運用公司策略及平衡計分卡的觀點，對人力和人資策略目標進行水平和垂直診斷，以確保策略的執行力
5.能根據公司策略、組織文化和組織發展政策，擬定人力資源政策與核心價值觀
6.能根據產業特性、公司策略和勞動市場分析，依選育用留不同層面來擬定公司人力運用效能的績效指標與數值
7.能根據公司和事業單位的財務與市場調查報告，詮釋與分析營運績效表現，並從智慧資本的觀點提供策略管理決策建議
8.能設計人力資源管理成效的評估工具，檢視人資各功能間的環扣度和與公司及事業策略的連結度
9.能設計人力資源管理部門的成本分攤制度與人資服務的內部轉撥計價模型
10.能依據人力資源管理實務與理論的最近觀點，提出人力資源部門及HR人員的定位、客戶價值主張和未來人力資源管理的發展趨勢
八、研究分析 Research & Analysis
定義：
研究方法、計量模型、統計應用、商業寫作、閱讀技巧、組織能力、系統性思考、邏輯推理、資料蒐集
行為事例：
1.能交叉運用量化與質化的研究方法，提出研究目的、假設、收集資料、分析資料、詮釋結果與建議之研究架構
2.於業務範圍的領域中，能快速且正確理解研究報告/專業書籍內容大網、研究/推論方法與結論
3.於業務範圍的領域中，能夠撰寫出讓人覺得精簡易懂的研究報告或企劃書
4.於業務範圍內，能獨自選擇適當的統計或計量方法來進行問題分析、關係探索或假設檢定
5.能針對各類分析資料、意見或觀念，找出關鍵問題並從正反各角度提供具體建議
6.能從投入-過程-產出與回饋的系統性觀點，並從中判斷各類因素與因素間對事件的可能交互影響及因果關係
7.能夠應用某種通則、原理或現有資訊來詮釋不同的事件可能走向並歸納出符合邏輯的結論
8.能將文件、事物或資訊化繁為簡，有條有理又不失原意
9.能根據研究目的、限制和理論建構，設計量化的測量尺度、資料收集和測量方法
10.根據研究目的，可自行尋找數位或實體資料庫來源以蒐集相關研究文獻資料
九、問題決策 Problem Solving & Decision Making
定義：
問題分析與解決、決策技巧、時間管理、應用式學習、思考力、創造力、靈活度、決斷力、批判式思考
行為事例：
1.能根據手邊現有資訊，利用專業知識和邏輯推理找出因果關係和問題癥結
2.能根據問題的癥結和原因，研擬對策方案、行動計劃和事後追蹤措施
3.能針對各類問題和對策方案，確認關鍵問題，並從主客觀角度判斷各方案優劣與影響程度，選擇出最符成本效益的方案
4.能依問題重要性與急迫性兩因子，將工作活動分類、規劃執行優先順序、排出工作時程表
5.能現學現賣地立即將所學得的最新資訊或知識，應用於工作相關的問題解決中
6.能夠針對討論的議題，提出符合邏輯的個人意見與看法
7.能針對某種議題，跳出既定框架，提出有別於傳統的問題解決概念和做法
8.能舉一反三，運用各類不同的架構來擬定問題對策、決策組合、制度或辦法
9.能針對突發性的問題，快速進行問題診斷並找出即時性的應變之道
10.能持懷疑的態度，來探索各類意見或方案的潛在問題，並從多元的角度來評估優缺點
十、人際溝通 Interpersonal Skills
定義：
傾聽技巧、簡報技巧、社會技巧、協調技巧、說服技巧、談判技巧、講授技巧、口語表達能力、情緒控制與表達、溝通方法
行為事例：
1.經由傾聽能掌握他人意見表達的重點、支持論點的證據和論點背後的成因或價值觀
2.能有效運用簡報工具，並流暢有架構地對聽眾進行講演
3. 能從人際互動中察覺他人的情緒狀態、引發情緒表達背後的理由，並採取最適的應對進退
4.能夠透過非指揮及非權力因素，協調安排其他人的活動來達成共同目標
5.可以透過言語、表情和肢體動作，說服他人採納自己的論點或銷售訴求，並付諸行動
6.能代表我方與他方協議出如何分配稀有資源，或調節差異點與衝突，並達成共識
7.能經由口語講述、操作示範或演練參與，讓他人學會並展現出應學到的知識或技巧
8.能夠清楚且有條理地說出所要表達的內容並讓人理解
9.能控制自我情緒起伏，面對不同的情境與人員時，能表達出適當的情緒
10.能根據所需傳達的訊息和對象特性，選擇最適的溝通媒介與方法
創建外部人才資料庫
發現優秀外部人才的方法：
1. 尋找潛才的第一步是公司高階主管在演講或聚會場合後，交換所得的名片。
2. 現成高階主管的名片盒裡的資訊資料。
3. 通過Google搜索專家。
4. 招募人員與公司從事研究或訓練活動時，交換所得的關鍵人才名單。
5. 應徵人員履歷表上之「推薦人」名單（專為Reference Check之用）。
6. 新人報到時填寫之人事資料卡中加註一項：“你以前工作的公司還有哪些優秀人才？”
7. 請公司內部的優秀人才利用他們的人脈網路，獲取他們所知道的高優質的名單(如：他們以前公司的Mentor、超業人才的名單，和曾交過手的最好的競爭對手的名單)。
8. 如果新加入資料庫的名字恰好正是另一名員工曾推薦的名字，便應重點關注該人，因為已有兩個人分別認為該人為疑才或潛才。管理者可以與該人安排非正式會面，或者由招募人員致電該人，做快速評估。
9. 諮詢獵人頭公司轉介之求職者、顧問等：“誰最善於……？”
10. 內部員工推薦高階外部人才名單獎金設置。
11. 在資料庫中輸入專業協會的獲獎者名單。
12. 由媒體報章中，獲知競爭對手的獲獎者/高階主管名單。
13. 在資料庫中添加曾到公司應聘（但未聘用的）的高資歷人才名單。
14. 當有重大工商活動（如：分公司開幕、移址、拓點或週年慶等）即將展開時，招募人員要首先與高階主管共同選定目標關鍵人才。然後，在這些活動或展會上一起找到這些目標，對他們進行進一步評估，並開始遊說他們加入公司。
優秀人才名單通常不會發生太大的變動，因為卓越的人才幾乎永遠都是出類拔萃的。出色的招募經理也會耐心地等待他們做出跳槽的決定。
重點提示
招募人員並非所有領域的技術專家，因此他們篩選的人選對他們而言通常都是陌生的（除了簡歷內容以外，對其他資訊都一無所知）。而陌生人以及他們的
簡歷往往帶有欺騙性，因此在每個關鍵領域尋找優秀人才時，都必須有該
職能領域專家的參與。
其實尋找某職能領域的優秀人才比想像的要容易，因為在商業或技術領域沒有所謂的“滄海遺珠”。招募人員也許不知道哪些是該領域的優秀人才，但公司內
部的優秀人才知道。
招募團隊的管理者必須認識到，這一人才搜索過程不應該僅是人資處的事。招募人員可以幫助維護人才名單，但大部分的工作應該由各個部門的經理、員工和團隊完成，因為他們才是專家，才會經常有機會與其他專家打交道。
人資處可以扮演教練的角色，培訓各職能部門的高階管理者和員工尋找各自專業領域的優秀人才。然而，外部人才庫之建立必須成為企業文化（招聘文化）的一部分，而幫助企業招到優秀人才的人員應該得到獎勵。例如，為那些提供優秀人才名單，幫助企業評估他們碰到的明星人才的員工提供一些小獎品（例如星巴克咖啡的貴賓卡、華納威秀的電影票等）。此外，與曾經做過獵頭的招募人員保持溝通，因為他們通常都有捕捉人才的小技巧。
激勵高階管理者與時俱進。不論是企業的高階管理者還是員工都很容易固步自封。通過迫使他們不斷收集人才名單並評估人選，可以確保他們不僅熟悉業內最優秀的人才，向對方請教專業的問題、最佳學習管道和最佳解決方案，他們自己也可以受益匪淺。
毋庸置疑，所有競爭意識的團隊都會追蹤紀錄其他團隊裏最優秀的隊員的成績。不論在商界、軍隊還是體育界，如果想要建立競爭力，就要創建人才資料庫。如果你想打贏人才爭奪戰，就不能不創建人才資料庫。
部分資料來源：
作者: John Sullivan博士, 人力資源領域著名的思想領袖，經常為財富500強企業和矽谷企業演講，並提供諮詢。曾任安捷倫科技公司（Agilent Technologies）首席人才官，現為三藩市州立大學管理學教授。
1. 尋找潛才的第一步是公司高階主管在演講或聚會場合後，交換所得的名片。
2. 現成高階主管的名片盒裡的資訊資料。
3. 通過Google搜索專家。
4. 招募人員與公司從事研究或訓練活動時，交換所得的關鍵人才名單。
5. 應徵人員履歷表上之「推薦人」名單（專為Reference Check之用）。
6. 新人報到時填寫之人事資料卡中加註一項：“你以前工作的公司還有哪些優秀人才？”
7. 請公司內部的優秀人才利用他們的人脈網路，獲取他們所知道的高優質的名單(如：他們以前公司的Mentor、超業人才的名單，和曾交過手的最好的競爭對手的名單)。
8. 如果新加入資料庫的名字恰好正是另一名員工曾推薦的名字，便應重點關注該人，因為已有兩個人分別認為該人為疑才或潛才。管理者可以與該人安排非正式會面，或者由招募人員致電該人，做快速評估。
9. 諮詢獵人頭公司轉介之求職者、顧問等：“誰最善於……？”
10. 內部員工推薦高階外部人才名單獎金設置。
11. 在資料庫中輸入專業協會的獲獎者名單。
12. 由媒體報章中，獲知競爭對手的獲獎者/高階主管名單。
13. 在資料庫中添加曾到公司應聘（但未聘用的）的高資歷人才名單。
14. 當有重大工商活動（如：分公司開幕、移址、拓點或週年慶等）即將展開時，招募人員要首先與高階主管共同選定目標關鍵人才。然後，在這些活動或展會上一起找到這些目標，對他們進行進一步評估，並開始遊說他們加入公司。
優秀人才名單通常不會發生太大的變動，因為卓越的人才幾乎永遠都是出類拔萃的。出色的招募經理也會耐心地等待他們做出跳槽的決定。
重點提示
招募人員並非所有領域的技術專家，因此他們篩選的人選對他們而言通常都是陌生的（除了簡歷內容以外，對其他資訊都一無所知）。而陌生人以及他們的
簡歷往往帶有欺騙性，因此在每個關鍵領域尋找優秀人才時，都必須有該
職能領域專家的參與。
其實尋找某職能領域的優秀人才比想像的要容易，因為在商業或技術領域沒有所謂的“滄海遺珠”。招募人員也許不知道哪些是該領域的優秀人才，但公司內
部的優秀人才知道。
招募團隊的管理者必須認識到，這一人才搜索過程不應該僅是人資處的事。招募人員可以幫助維護人才名單，但大部分的工作應該由各個部門的經理、員工和團隊完成，因為他們才是專家，才會經常有機會與其他專家打交道。
人資處可以扮演教練的角色，培訓各職能部門的高階管理者和員工尋找各自專業領域的優秀人才。然而，外部人才庫之建立必須成為企業文化（招聘文化）的一部分，而幫助企業招到優秀人才的人員應該得到獎勵。例如，為那些提供優秀人才名單，幫助企業評估他們碰到的明星人才的員工提供一些小獎品（例如星巴克咖啡的貴賓卡、華納威秀的電影票等）。此外，與曾經做過獵頭的招募人員保持溝通，因為他們通常都有捕捉人才的小技巧。
激勵高階管理者與時俱進。不論是企業的高階管理者還是員工都很容易固步自封。通過迫使他們不斷收集人才名單並評估人選，可以確保他們不僅熟悉業內最優秀的人才，向對方請教專業的問題、最佳學習管道和最佳解決方案，他們自己也可以受益匪淺。
毋庸置疑，所有競爭意識的團隊都會追蹤紀錄其他團隊裏最優秀的隊員的成績。不論在商界、軍隊還是體育界，如果想要建立競爭力，就要創建人才資料庫。如果你想打贏人才爭奪戰，就不能不創建人才資料庫。
部分資料來源：
作者: John Sullivan博士, 人力資源領域著名的思想領袖，經常為財富500強企業和矽谷企業演講，並提供諮詢。曾任安捷倫科技公司（Agilent Technologies）首席人才官，現為三藩市州立大學管理學教授。
2011年6月28日 星期二
企業主最擔心的其實不是老臣不爭氣
談接班人計劃對企業發展的重要性
董曉光
前言
前段時間，當當網總裁李國慶在接受某媒體專訪時表示：當當已經是一個上市公司，如果多數股東認為自己該下臺，自己也會坦然接受這一結局，因為當當有很好的接班人計劃...
"接班計劃" 考驗企業主的智慧，同時也是企業永續經營的最大考驗!
隔代接班成主流
這兩年由於跟新加坡PCC(亞洲首屈一指評量中心)合作，因此有機會為兩岸企業導入Talent management(菁英人才管理專案)，大部份企業主都明確的說，對於one down(一階的高管)由於朝夕相處，其實根本不需要再透過Assessment Center(評量中心)來分析他們的潛力，另一方面高管在企業服務多年，多有一定的年紀了，其可塑性、創新力、熱情度都相對較低! 簡單的說，3-5年培養完都要準備退休了，還發展什麼?! 反而是要透過他们多年的經驗去發展並培育two down(再下一階)的主管才是!
因此真正的需求應該是：如何 "找出two down(再下一階)中的菁英" 並且加以培育發展才是! 根據我們的經驗，企業主最擔心的其實不是老臣不爭氣，而是他們阻礙了新生代的發展!進而阻礙了企業的發展!
"接班梯隊" 具體做法
1. 首先要求one down(直接向董事長or 總經理匯報的主管，假設一共有8位)每位自行挑選出5位下屬。在決定的過程中可參照過往的績效或與HR及其他部門主管互相討論!
2. 董事長or總經理或是也可根據自己的判斷加入推薦的名單。
3. 將所選出來的這一群體約40人我們稱為 "接班梯隊"。
4. 基本上選出來的多為高績效，但現在我们須要評量的部分是他們的潛力!
5. 接下來會確認 Leadership competency. (領導力素質模型)
6. 透過客製化的Assessment Center(評量中心)讓候選人親身參與實境模擬來觀察他們在特定的情境與壓力下所反映出來的行為以分析其未來的潛力!
7. 最終會產出個人與團體分析報告，讓企業主更明白目前企業在人才的缺口以及未來需要重視的地方。
增壓&激勵
啟動 Talent management(菁英人才or接班梯隊計劃)無疑是對老員工(one down一階的高管)的一種增壓法，強迫他們有培育部屬的意識，進而提升企業中長期競爭力。此外，對於參與其中與未能參與的人皆能起到巨大的激勵作用，企業主將對有可能成為明日之星的員工進行差異化管理，對於新人或目前表現一般的員工也會激勵他們更努力，因為唯有高績效方能參與 Talent management(菁英人才or接班梯隊計劃)。對高績效的人來說，會感到企業對他們的重視，增強企業向心力。同時企業也能留住更多的核心人才。
對於一些家族企業或是傳統的行業，高管往往都是與企業主一起打拚天下的老臣，因此如何找出新生代中的菁英份子更是刻不容緩的事!
啟動接班梯隊計劃，應對高離職率
你知道有多少員工正打算離開公司？58%。這樣的答案令人震驚! 準確的說是公司隨時都有超過一半的員工準備離開。另外一方面80、90后目前已逐漸成為企業發展的主力軍，據各項調查顯示：他們在企業的主動離職率卻高達到88%。兩組如此驚人的數據無疑給企業主敲響了警鐘，企業主必須及早打造合理的人才梯隊來應對人員離職造成的損失，并盡可能將核心人員的離職率降到最低。盡早啟動各個階層＂接班梯隊計劃＂並加速培養人才，這將是企業提升競爭力最重要的課題！
傳承企業
山姆沃爾頓（Sam Walton）是美國商業史上最偉大的企業家之一，但在他去世時沃爾瑪的收入還不到1000億美元。爲什麽沃爾瑪的發展一直保持好的勢頭？因為山姆沃爾頓的接班人計劃做得非常出色，他從企業家轉變成了企業建設者，變成一個可以將企業傳承下去的領導者。山姆沃爾頓選擇一個和自己截然不同的人（大衛格拉斯David Grasse）作為自己的接班人，以證明公司的成功與領導人的個性關係不大，更為重要的是選擇一個能夠在各個方面建設企業并帶領企業前進的人。故無論你作為企業家還是CEO，只有你的繼任者成功之後，才算交出了圓滿的成績單。
結言
綜觀世界500強企業,能夠使企業永續經營者，其成功關鍵在於能夠擁有充沛的人才庫並能不斷的培養人才。反觀大部份的老闆及主管，總是習慣在候選人離開后才想盡辦法找人，其實做好接班計劃才是提升企業競爭力的關鍵之道。
董曉光
前言
前段時間，當當網總裁李國慶在接受某媒體專訪時表示：當當已經是一個上市公司，如果多數股東認為自己該下臺，自己也會坦然接受這一結局，因為當當有很好的接班人計劃...
"接班計劃" 考驗企業主的智慧，同時也是企業永續經營的最大考驗!
隔代接班成主流
這兩年由於跟新加坡PCC(亞洲首屈一指評量中心)合作，因此有機會為兩岸企業導入Talent management(菁英人才管理專案)，大部份企業主都明確的說，對於one down(一階的高管)由於朝夕相處，其實根本不需要再透過Assessment Center(評量中心)來分析他們的潛力，另一方面高管在企業服務多年，多有一定的年紀了，其可塑性、創新力、熱情度都相對較低! 簡單的說，3-5年培養完都要準備退休了，還發展什麼?! 反而是要透過他们多年的經驗去發展並培育two down(再下一階)的主管才是!
因此真正的需求應該是：如何 "找出two down(再下一階)中的菁英" 並且加以培育發展才是! 根據我們的經驗，企業主最擔心的其實不是老臣不爭氣，而是他們阻礙了新生代的發展!進而阻礙了企業的發展!
"接班梯隊" 具體做法
1. 首先要求one down(直接向董事長or 總經理匯報的主管，假設一共有8位)每位自行挑選出5位下屬。在決定的過程中可參照過往的績效或與HR及其他部門主管互相討論!
2. 董事長or總經理或是也可根據自己的判斷加入推薦的名單。
3. 將所選出來的這一群體約40人我們稱為 "接班梯隊"。
4. 基本上選出來的多為高績效，但現在我们須要評量的部分是他們的潛力!
5. 接下來會確認 Leadership competency. (領導力素質模型)
6. 透過客製化的Assessment Center(評量中心)讓候選人親身參與實境模擬來觀察他們在特定的情境與壓力下所反映出來的行為以分析其未來的潛力!
7. 最終會產出個人與團體分析報告，讓企業主更明白目前企業在人才的缺口以及未來需要重視的地方。
增壓&激勵
啟動 Talent management(菁英人才or接班梯隊計劃)無疑是對老員工(one down一階的高管)的一種增壓法，強迫他們有培育部屬的意識，進而提升企業中長期競爭力。此外，對於參與其中與未能參與的人皆能起到巨大的激勵作用，企業主將對有可能成為明日之星的員工進行差異化管理，對於新人或目前表現一般的員工也會激勵他們更努力，因為唯有高績效方能參與 Talent management(菁英人才or接班梯隊計劃)。對高績效的人來說，會感到企業對他們的重視，增強企業向心力。同時企業也能留住更多的核心人才。
對於一些家族企業或是傳統的行業，高管往往都是與企業主一起打拚天下的老臣，因此如何找出新生代中的菁英份子更是刻不容緩的事!
啟動接班梯隊計劃，應對高離職率
你知道有多少員工正打算離開公司？58%。這樣的答案令人震驚! 準確的說是公司隨時都有超過一半的員工準備離開。另外一方面80、90后目前已逐漸成為企業發展的主力軍，據各項調查顯示：他們在企業的主動離職率卻高達到88%。兩組如此驚人的數據無疑給企業主敲響了警鐘，企業主必須及早打造合理的人才梯隊來應對人員離職造成的損失，并盡可能將核心人員的離職率降到最低。盡早啟動各個階層＂接班梯隊計劃＂並加速培養人才，這將是企業提升競爭力最重要的課題！
傳承企業
山姆沃爾頓（Sam Walton）是美國商業史上最偉大的企業家之一，但在他去世時沃爾瑪的收入還不到1000億美元。爲什麽沃爾瑪的發展一直保持好的勢頭？因為山姆沃爾頓的接班人計劃做得非常出色，他從企業家轉變成了企業建設者，變成一個可以將企業傳承下去的領導者。山姆沃爾頓選擇一個和自己截然不同的人（大衛格拉斯David Grasse）作為自己的接班人，以證明公司的成功與領導人的個性關係不大，更為重要的是選擇一個能夠在各個方面建設企業并帶領企業前進的人。故無論你作為企業家還是CEO，只有你的繼任者成功之後，才算交出了圓滿的成績單。
結言
綜觀世界500強企業,能夠使企業永續經營者，其成功關鍵在於能夠擁有充沛的人才庫並能不斷的培養人才。反觀大部份的老闆及主管，總是習慣在候選人離開后才想盡辦法找人，其實做好接班計劃才是提升企業競爭力的關鍵之道。
2011年6月26日 星期日
職場心理：三心理特徵看透面試官(轉載)
面試在招聘中的作用已越來越重要，幾乎每一個稍微好一點的工作都要經過面試才可能獲得。
實際上，面試也是供需雙方心理上的較量。作為應聘者來說，了解對方的心理特徵，做到“明明白白他的心”，就能變被動為主動。因此，適當學習些心理學，掌握面試考官的基本心理特徵，有準備、有針對性地參加面試，對提高應聘的成功率是大有好處的。根據筆者了解，面試考官有這麼三個基本心理特徵應聘者應當掌握，即：最初印象和負面加重傾向、僱傭壓力和暗示、賞心悅目。
最初印象和負面加重傾向國外有學者研究後得出結論，至少有 85%的考官在面試真正開始前，已根據應聘者的應聘資料對其產生了最初的印象。最初印像對面試的過程和結果有著十分重要的作用。根據心理學的原理。如你給人留下的最初印像不好，那麼要改變這種印象將是很困難的，這就是負面加重傾向的作用。了解了考官的這一心理特徵，我們就應當認真準備自己的應聘資料，盡可能讓自己的缺點和不足被優點和特長所掩蓋。當然更不要因為自己的穿著打扮、面試開始時的一舉一動而給考官留下糟糕的印象。
僱傭壓力和暗示這裡所說的僱傭壓力，是指考官面臨完成招聘任務的壓力。考官的僱傭壓力對應聘者來說是個機會。有人曾作過實驗：將人力資源經理分成兩組，告訴其中的一組，他們離完成招聘任務的指標還相差很遠；而對另一組的人說，他們已快完成招聘任務了。結果，被告之離招聘任務相差甚遠的那組，對應聘者面試的評價，要遠高於另外一組。當然，應聘者較難知道考官的僱傭壓力，但是，在面試中，考官完全可能無意識地流露出這種情緒。由於急於完成某崗位的招聘任務，考官可能無意識地用暗示來表現這種情緒，甚至主動引導應聘者正確回答問題。比如，他們會說：“在外語上，你應該沒有什麼問題吧”，“根據你的經歷，對某技術問題可能不成問題吧”等等。在大部分情況下，暗示不會這麼赤裸裸，而是會有點隱晦，比如，考官認為你的回答是正確時，他會面露微笑，或輕輕地點頭。不失時機地把握考官的僱傭壓力，及時地接住暗示，並沿著這條路走下去，你就可能達到目的。
賞心悅目這裡所說的賞心悅目不僅是指應聘者的穿著打扮，而更強調的是求職者在應聘時的眼睛、面部表情。有研究表明，那些善於用眼睛、面部表情，甚至簡單的小動作來表現自己情緒的應聘者的成功率，遠高於那些目不斜視、笑不露齒的人。有一項對52名人力資源專家進行的實驗：讓這些專家通過觀看以前進行過的面試錄像決定請誰來參加第二輪面試。這些專家被分成兩組，一組觀看的是一個有許多眼睛交流、顯得精力旺盛的應聘者的錄像，結果，26個專家中有23人邀請這個應聘者再次參加面試；另一組專家觀看的是一個很少有眼睛交流動作，表現得沒有多少活力的應聘者的錄像，結果26個專家中沒有一個人請他參加下一輪面試。
由此可見，明明白白考官的心還是有很大的作用的。
實際上，面試也是供需雙方心理上的較量。作為應聘者來說，了解對方的心理特徵，做到“明明白白他的心”，就能變被動為主動。因此，適當學習些心理學，掌握面試考官的基本心理特徵，有準備、有針對性地參加面試，對提高應聘的成功率是大有好處的。根據筆者了解，面試考官有這麼三個基本心理特徵應聘者應當掌握，即：最初印象和負面加重傾向、僱傭壓力和暗示、賞心悅目。
最初印象和負面加重傾向國外有學者研究後得出結論，至少有 85%的考官在面試真正開始前，已根據應聘者的應聘資料對其產生了最初的印象。最初印像對面試的過程和結果有著十分重要的作用。根據心理學的原理。如你給人留下的最初印像不好，那麼要改變這種印象將是很困難的，這就是負面加重傾向的作用。了解了考官的這一心理特徵，我們就應當認真準備自己的應聘資料，盡可能讓自己的缺點和不足被優點和特長所掩蓋。當然更不要因為自己的穿著打扮、面試開始時的一舉一動而給考官留下糟糕的印象。
僱傭壓力和暗示這裡所說的僱傭壓力，是指考官面臨完成招聘任務的壓力。考官的僱傭壓力對應聘者來說是個機會。有人曾作過實驗：將人力資源經理分成兩組，告訴其中的一組，他們離完成招聘任務的指標還相差很遠；而對另一組的人說，他們已快完成招聘任務了。結果，被告之離招聘任務相差甚遠的那組，對應聘者面試的評價，要遠高於另外一組。當然，應聘者較難知道考官的僱傭壓力，但是，在面試中，考官完全可能無意識地流露出這種情緒。由於急於完成某崗位的招聘任務，考官可能無意識地用暗示來表現這種情緒，甚至主動引導應聘者正確回答問題。比如，他們會說：“在外語上，你應該沒有什麼問題吧”，“根據你的經歷，對某技術問題可能不成問題吧”等等。在大部分情況下，暗示不會這麼赤裸裸，而是會有點隱晦，比如，考官認為你的回答是正確時，他會面露微笑，或輕輕地點頭。不失時機地把握考官的僱傭壓力，及時地接住暗示，並沿著這條路走下去，你就可能達到目的。
賞心悅目這裡所說的賞心悅目不僅是指應聘者的穿著打扮，而更強調的是求職者在應聘時的眼睛、面部表情。有研究表明，那些善於用眼睛、面部表情，甚至簡單的小動作來表現自己情緒的應聘者的成功率，遠高於那些目不斜視、笑不露齒的人。有一項對52名人力資源專家進行的實驗：讓這些專家通過觀看以前進行過的面試錄像決定請誰來參加第二輪面試。這些專家被分成兩組，一組觀看的是一個有許多眼睛交流、顯得精力旺盛的應聘者的錄像，結果，26個專家中有23人邀請這個應聘者再次參加面試；另一組專家觀看的是一個很少有眼睛交流動作，表現得沒有多少活力的應聘者的錄像，結果26個專家中沒有一個人請他參加下一輪面試。
由此可見，明明白白考官的心還是有很大的作用的。
2011年6月21日 星期二
併購 不能有「五分埔」心態
【經濟日報╱記者楊毅／台北報導】 2011.06.22 03:17 am
眾達國際法律事務所主持律師黃日燦表示，目前國內企業併購活動似乎有趨緩現象，可能與市場價格混亂、產業前景不明有關，呼籲企業不應存有「五分埔的買賣心態」，應以併購「價值」為重，並掌握併購「4W1H」祕訣。
黃日燦指出，年初企業併購看起來相當熱絡，頻頻有企業探詢，但他最近發現，整體企業併購腳步忽然間好像慢了下來，「到底是先蹲後跳，還是就此按兵不動，現在半滿半空還很難看得出來」。
他說，成功的併購案件不到三分之一，併購時應掌握「4W1H」，即慎選併購對象及相關利害關係人（Who）、併購流程（When）、併購地點及當地法令（Where）、併購方式及樣態（What）、併購案件的管理與落實（How）等五大原則。
黃日燦表示，企業應先瞭解併購目的，包括水平拓展、垂直整合、分割聚焦、切入新產品或地域市場、取得關鍵技術等，再根據併購目的選擇適當對象；在海外或跨多國併購則須注意當地法令，如反托辣斯法、選定訴訟地等；選擇併購方式時，則應考量稅務效益、債務可切割性、政府機關等。
併購案件管理與落實方面，黃日燦建議，企業應訂定完整的併購計畫與配套措施、規劃建立內外部併購團隊、設置統一發言窗口以免洩密、進行必要的查核工作儘早發現問題，並應設法保留退場機制或替代方案。
黃日燦指出，企業併購近十年來在台灣蓬勃發展成為「顯學」，企業內部法務經理人必須要懂得如何和併購「打交道」，併購過程中扮演企業「內部律師」和「商業顧問」角色，並應發揮與外部專業人士分工合作及督導指引、協助企業瞭解問題及風險、準備併購前置和成交作業等功能。
眾達國際法律事務所主持律師黃日燦表示，目前國內企業併購活動似乎有趨緩現象，可能與市場價格混亂、產業前景不明有關，呼籲企業不應存有「五分埔的買賣心態」，應以併購「價值」為重，並掌握併購「4W1H」祕訣。
黃日燦指出，年初企業併購看起來相當熱絡，頻頻有企業探詢，但他最近發現，整體企業併購腳步忽然間好像慢了下來，「到底是先蹲後跳，還是就此按兵不動，現在半滿半空還很難看得出來」。
他說，成功的併購案件不到三分之一，併購時應掌握「4W1H」，即慎選併購對象及相關利害關係人（Who）、併購流程（When）、併購地點及當地法令（Where）、併購方式及樣態（What）、併購案件的管理與落實（How）等五大原則。
黃日燦表示，企業應先瞭解併購目的，包括水平拓展、垂直整合、分割聚焦、切入新產品或地域市場、取得關鍵技術等，再根據併購目的選擇適當對象；在海外或跨多國併購則須注意當地法令，如反托辣斯法、選定訴訟地等；選擇併購方式時，則應考量稅務效益、債務可切割性、政府機關等。
併購案件管理與落實方面，黃日燦建議，企業應訂定完整的併購計畫與配套措施、規劃建立內外部併購團隊、設置統一發言窗口以免洩密、進行必要的查核工作儘早發現問題，並應設法保留退場機制或替代方案。
黃日燦指出，企業併購近十年來在台灣蓬勃發展成為「顯學」，企業內部法務經理人必須要懂得如何和併購「打交道」，併購過程中扮演企業「內部律師」和「商業顧問」角色，並應發揮與外部專業人士分工合作及督導指引、協助企業瞭解問題及風險、準備併購前置和成交作業等功能。
2011年6月16日 星期四
3招打造接班人計畫
撰文/王雪芬
文章來源《經理人月刊》6月號
誰是企業下一個接班人？」這是全球頂尖企業董事會每年開會都必須討論的議題，重要性僅次於領導者是否適任。儘管如此，這項任務仍是現任CEO的責任，畢竟企業願景與策略的掌舵者別無他人。
根據一項針對人資主管的調查報告，歸納出企業最重視的未來關鍵改善機會，其中以「培養未來領導者」最受重視。
然而，尋找接班人的過程繁瑣程度遠超過想像，也因此人力資源領域長期呼籲企業（不論是董事會或現任CEO），應該要擬定步驟，有計畫地選擇接班人，並建立培養、激勵接班候選人的全方位能力，使他們能夠成為企業未來的領導者。
上述目標與進程是完美方程式，但根據過往經驗，即使是專業經理人交棒給專業經理人，都需要長期耐心、方法綿密的管理技巧，何況對交棒經驗相對缺乏的台灣創業家而言，「接班話題」至今是個不容易端上檯面討論的命題。
台灣企業交棒的困難度，來自於以下3個思維：1.創業家本身具有關照全局的能力與經驗，不放心把畢生心血交給他人或家族第二代；2.公司治理不夠完備，如果把經營權交到「外人」手上，被「整碗捧去」的風險很高；3.有心交棒，卻不得其門而入，欠缺一套循序漸進的具體方案。
有鑑於此，IBM基於「接班人的選擇是有步驟和計畫」的核心觀念，列出3項要點，提供企業規畫接班實務參考：
1.緊扣策略目標，制定接班計畫
無論是國際企業或中、小企業，大體而言對接班人制度有需求、沒方法。參照成功接班的企業經驗，以奇異（GE）前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）為例，從選定接班人，到交棒給傑佛瑞．伊梅特（Jeffrey Immelt），前後共花費36年心血；而印表機大廠全錄（Xerox）轉移大權也醞釀10年之久。由此可見，接班人制度從規畫、建立到執行完畢，絕非一朝半夕的任務。
事實上，根據相關研究顯示，全球備受推崇的企業接班都能緊扣策略目標，規畫系統性的「領導力職能模型」以辨識出人選，輔以專業顧問諮詢提供甄選、訓練、評量、獎酬機制，才能創造出企業接班人制度。
所謂「領導力職能模型」是經過人力專家觀察、訪談、舉辦座談會等方式，逐步蒐集卓越領導人的知識、技能、具體行為與個性特質等資料，有效歸納並整理後，建立一套嚴密的「領導力職能模型」，提供企業評鑑當前與未來的領導者，從中發現差距與機會，並制定相應的領導力發展藍圖。
2.建構並執行接班人評量制度
一套完備的接班人計畫，須以建構評量制度為前提，相關指標不宜僅考量年資與績效，其他諸如對事業的熱情、對客戶的洞察力、突破性思維，以及人格特質等，也都是所需具備的彈性與能力。
IBM的接班人計畫就有個意象豐富的代名詞——「板凳名單」（bench list），源自於球賽中，坐在場邊等待候補球員的慣用語。在IBM，所有主管級以上員工都必須備好「口袋接班人」計畫，一旦職位異動，隨即遞補接任。
為落實計畫，IBM甚至將此列入個人考績的評量項目之一；成為口袋人選的員工將會接受特殊培育計畫，例如指派「師父」（mentor）傳授經驗、全球輪調培養多元視野，或送進專業學院培養素質與技能。
3.落實績效管理與意見回饋
採行接班人制度，建立評量及訓練制度同時，必須兼顧執行過程中的全面性績效管理制度，一方面輔導員工，另一方面從績效管理與員工回饋中，即時了解制度的實施成果與必須修正的地方，保持接班計畫的彈性與有效性。全面性的績效管理具有以下3個優點：
（1）激發對成功的渴望：抓住可成功的機會，即時行動並全力完成；
（2）有效動員團隊：建立開放、立即和廣泛共用的交流環境，跨部門、跨組織尋求合作與資源，以做出更佳決策；
（3）持續執行、分享：調整團隊的流程和結構，以因應變化，並能開發創新的解決方案，彼此分享知識和經驗。
從IBM蒐集核心人力資本主管的訪談回饋得知，企業的策略願景與執行力度彼此相互依存，而領導人與團隊則是成功落實策略的重要元素。因此，盡早正視「板凳名單」的重要性，著手識別領導人才刻不容緩。
同樣地，員工進入企業，從菜鳥到資深的修練過程長達25年，但平均只歷練5項職務。因此，進入接班梯隊的候選人若想成功接班，只有接受充分的練習與自我修正，學習職務所需的複雜挑戰洗禮，才能在「板凳名單」愈填愈滿的接班人候補室中脫穎而出。
王雪芬
台灣IBM全球企業諮詢服務事業群 策略與轉型諮詢服務顧問經理
擅長發展戰略連接人力資源策略與組織變革轉型、規畫領導人才的需求、設計評鑑與培育計畫等。在人力資本管理與發展的專業領域，擁有超過10年的經驗。
文章來源《經理人月刊》6月號
誰是企業下一個接班人？」這是全球頂尖企業董事會每年開會都必須討論的議題，重要性僅次於領導者是否適任。儘管如此，這項任務仍是現任CEO的責任，畢竟企業願景與策略的掌舵者別無他人。
根據一項針對人資主管的調查報告，歸納出企業最重視的未來關鍵改善機會，其中以「培養未來領導者」最受重視。
然而，尋找接班人的過程繁瑣程度遠超過想像，也因此人力資源領域長期呼籲企業（不論是董事會或現任CEO），應該要擬定步驟，有計畫地選擇接班人，並建立培養、激勵接班候選人的全方位能力，使他們能夠成為企業未來的領導者。
上述目標與進程是完美方程式，但根據過往經驗，即使是專業經理人交棒給專業經理人，都需要長期耐心、方法綿密的管理技巧，何況對交棒經驗相對缺乏的台灣創業家而言，「接班話題」至今是個不容易端上檯面討論的命題。
台灣企業交棒的困難度，來自於以下3個思維：1.創業家本身具有關照全局的能力與經驗，不放心把畢生心血交給他人或家族第二代；2.公司治理不夠完備，如果把經營權交到「外人」手上，被「整碗捧去」的風險很高；3.有心交棒，卻不得其門而入，欠缺一套循序漸進的具體方案。
有鑑於此，IBM基於「接班人的選擇是有步驟和計畫」的核心觀念，列出3項要點，提供企業規畫接班實務參考：
1.緊扣策略目標，制定接班計畫
無論是國際企業或中、小企業，大體而言對接班人制度有需求、沒方法。參照成功接班的企業經驗，以奇異（GE）前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）為例，從選定接班人，到交棒給傑佛瑞．伊梅特（Jeffrey Immelt），前後共花費36年心血；而印表機大廠全錄（Xerox）轉移大權也醞釀10年之久。由此可見，接班人制度從規畫、建立到執行完畢，絕非一朝半夕的任務。
事實上，根據相關研究顯示，全球備受推崇的企業接班都能緊扣策略目標，規畫系統性的「領導力職能模型」以辨識出人選，輔以專業顧問諮詢提供甄選、訓練、評量、獎酬機制，才能創造出企業接班人制度。
所謂「領導力職能模型」是經過人力專家觀察、訪談、舉辦座談會等方式，逐步蒐集卓越領導人的知識、技能、具體行為與個性特質等資料，有效歸納並整理後，建立一套嚴密的「領導力職能模型」，提供企業評鑑當前與未來的領導者，從中發現差距與機會，並制定相應的領導力發展藍圖。
2.建構並執行接班人評量制度
一套完備的接班人計畫，須以建構評量制度為前提，相關指標不宜僅考量年資與績效，其他諸如對事業的熱情、對客戶的洞察力、突破性思維，以及人格特質等，也都是所需具備的彈性與能力。
IBM的接班人計畫就有個意象豐富的代名詞——「板凳名單」（bench list），源自於球賽中，坐在場邊等待候補球員的慣用語。在IBM，所有主管級以上員工都必須備好「口袋接班人」計畫，一旦職位異動，隨即遞補接任。
為落實計畫，IBM甚至將此列入個人考績的評量項目之一；成為口袋人選的員工將會接受特殊培育計畫，例如指派「師父」（mentor）傳授經驗、全球輪調培養多元視野，或送進專業學院培養素質與技能。
3.落實績效管理與意見回饋
採行接班人制度，建立評量及訓練制度同時，必須兼顧執行過程中的全面性績效管理制度，一方面輔導員工，另一方面從績效管理與員工回饋中，即時了解制度的實施成果與必須修正的地方，保持接班計畫的彈性與有效性。全面性的績效管理具有以下3個優點：
（1）激發對成功的渴望：抓住可成功的機會，即時行動並全力完成；
（2）有效動員團隊：建立開放、立即和廣泛共用的交流環境，跨部門、跨組織尋求合作與資源，以做出更佳決策；
（3）持續執行、分享：調整團隊的流程和結構，以因應變化，並能開發創新的解決方案，彼此分享知識和經驗。
從IBM蒐集核心人力資本主管的訪談回饋得知，企業的策略願景與執行力度彼此相互依存，而領導人與團隊則是成功落實策略的重要元素。因此，盡早正視「板凳名單」的重要性，著手識別領導人才刻不容緩。
同樣地，員工進入企業，從菜鳥到資深的修練過程長達25年，但平均只歷練5項職務。因此，進入接班梯隊的候選人若想成功接班，只有接受充分的練習與自我修正，學習職務所需的複雜挑戰洗禮，才能在「板凳名單」愈填愈滿的接班人候補室中脫穎而出。
王雪芬
台灣IBM全球企業諮詢服務事業群 策略與轉型諮詢服務顧問經理
擅長發展戰略連接人力資源策略與組織變革轉型、規畫領導人才的需求、設計評鑑與培育計畫等。在人力資本管理與發展的專業領域，擁有超過10年的經驗。
2011年6月15日 星期三
99年「職類別薪資調查表」
統計結果已順利產生，
勞委會已將本調查完整統計結果上載於該會網站
（網址為：http://statdb.cla.gov.tw/html/com/statinvest.htm），
供各界查詢應用；
另勞委會所建置之「職類別薪資調查動態查詢系統」
（網址為：http://statdb.cla.gov.tw/psdn/PSDNIndex.aspx）
亦可為資料使用者提供特定條件之查詢服務，可多加利用。
http://statdb.cla.gov.tw/html/svy99/9950menu.htm
勞委會已將本調查完整統計結果上載於該會網站
（網址為：http://statdb.cla.gov.tw/html/com/statinvest.htm），
供各界查詢應用；
另勞委會所建置之「職類別薪資調查動態查詢系統」
（網址為：http://statdb.cla.gov.tw/psdn/PSDNIndex.aspx）
亦可為資料使用者提供特定條件之查詢服務，可多加利用。
http://statdb.cla.gov.tw/html/svy99/9950menu.htm
2011年6月2日 星期四
黎智英＆戴勝益: 「傳授30年職場密技」
轉貼自 YZU 管理學院 領導暨人力資源學程寫於 2011年3月24日 5:13
文 編輯部 /撰文/林孟儀/整理/陳兆芬、辛曉昀 今週刊第744期
這樣的人有錢途！
別以為事浮於人，市場供需就會「一個蘿蔔一個坑」；現在有許多企業寧缺勿濫，依然大喊找不到好人才！《今周刊》特別邀請壹傳媒集團主席黎智英和王品集團董事長戴勝益進行紙上對談，傳授他們叱吒職場三十年的獨到心法，更要談談，什麼樣的人，才是他們眼中有「錢」途的好人才？
看缺工趨勢 「基礎員工沒問題，高階主管不好找」
《今周刊》問（以下簡稱問）：農曆年後企業釋出很多職缺，卻找不到人才，您們親身感受如何？觀察到的缺工潮趨勢又是什麼？
戴勝益答（以下簡稱戴答）：只有感受到一點點啦！因為我們建教合作的學校有七、八十個，基礎員工沒問題，但是高階主管還是找不到，滿傷腦筋的。單店可以做得很好的服務生或店長不是我們要的，他必須要有管理十家店、五十家店的能耐。包括我們年底還要推出一個更低價的新品牌，今年共有四十二家店要開，平均每家店要五十人，共要兩千一百人！
黎智英答（以下簡稱黎答）：很多企業找不到人才，與兩岸三通有關，生意版圖大了很多，本來的人可能做不來。所以一定要有外面很厲害的人才來，把新的想法、作法帶進來，帶動local的人才慢慢成長。但是政府不給企業進口人才，這樣做以為是在保護本地人才；但是沒有外來的人才去衝擊，反而是讓本地的人才沒有出路。所以有很多企業回不來，因為回來沒有人才！
問：科技業因為員工分紅費用化、又頻傳過勞死，服務業正缺管理人才，聽說很多科技人都要轉戰服務業？
戴答：我們不排斥，但是我認為科技業待越久，越不能做服務業。因為他們的訓練很僵化，對事情的應變能力差，我寧可用一個哲學系畢業的，或用一個心理系畢業的。
黎答：經濟一直在變化，跨產業、變化越大，整個經濟生命力就越好。我鼓勵人去跨界，這樣每個行業的衝撞和刺激就大，整個經濟的活力就更大了。
問：戴董您雇用八千多人，在面試的短短時間內，會問哪些問題來識才、選才？
戴答：我面試的是協理級以上，我會問的第一個問題是：在學校的時候參加什麼社團？有參加社團的，出社會之後比較有活力，做事比較主動。
第二個問題是：上班以外的時間在做什麼？如果他做的活動是比較有活力的，像登山、騎腳踏車，我比較會用，因為有活力的人比較樂觀。
第三個我會問家住哪裡？多久回家一次？有些人可以為了公司兩個月不回家，那種人太無情，這種拋家棄子的人我不會用，我認為陪著孩子成長比工作還要重要。
問：所以有人說，「我可以為了公司全心全力付出一切」，這種人你反而不會用？
戴答：前陣子我去參觀科技公司，有一位主管居然說他在公司會議桌睡了三個月，因為在開發新產品，跟美國合作必須日夜顛倒。他高齡父母都在，也結婚有小孩。我跟那董事長說，我不會用這種人，為了成功可以犧牲一切，他會背叛你。果然，沒多久我就看到新聞，那主管被高薪挖角了。
能力很重要，但關鍵時刻，價值觀更重要。因為態度是短的、價值觀是長的。價值觀有偏差，態度很積極，對他未來或對公司都會是一種傷害。
問：接下來，您還會問哪些問題？
戴答：我會問開什麼車、住哪裡、什麼房子、貸款多少錢、手錶多少錢、什麼時候買的，觀察這個人操守，會不會「歪哥（指收回扣）」。
我曾經應徵一名採購主管，手錶戴幾十萬元的，家裡兩、三棟房子都沒有貸款。用了他，我們的利潤可能要降低五％！（笑）面試之後，他的手機號碼就換了，因為他知道已經被我看出破綻。
第五個問題，能不能提供過去的兩個直屬上司讓我徵信？如果講不出來、不敢講的，那種就不要用了，幾乎一半以上的人都提不出來。
第六個問題，如果有幸合作，我能不能去拜訪你家，認識你家人？這又去除一半的人了。因為有些人家裡是不幸福的，或者他來王品，家人沒有支持他，用這個人未來會有很多問題。其實我沒去過員工的家啦，嚇嚇他而已。
不過在王品，協理以上的員工都要請家人來台中總部，和單位同事認識、寒暄幾句。這也有人不敢，因為他老婆根本不贊成。
反正我面試時，不太問專業或工作經驗，而會交叉問這些問題，讓他沒有任何時間去想一個邏輯，而有所準備地去掩飾。
我沒有這麼重視過去資歷，有創意的人到任何部門都ＯＫ；除非是ＩＴ或財務需要特別的專業之外，其他只要態度好的通才就可以了。
談識才選才 「拋家棄子的人我不會用！」
問：一個人是否有創意，您又如何在短時間內看得出來？談談您面試印象最深刻的事？
戴答：有一次我約人在六福皇宮面試，我繞一圈，等了十五分鐘，打電話給他，他說在最裡面的角落，已經點了咖啡在看書了。你說這個人ＥＱ有沒有問題？我不認識他、他認識我，時間快到的時候，他應該要在門口等我。後來我禮貌性跟他談了半個小時，不管他表現多好，我都不會用。
有一次我面試一個從Pizza Hut過來的主管，約在六福皇宮，他提前十分鐘到，還穿著Pizza Hut制服外套，他說他和進出的每個人眼神交會，就是要認我。不用多問，這個人就已經被我錄取了。
雜誌曾報導有個人很想進台積電，他把穿過兩、三次的一隻鞋子寄給張忠謀，裡頭留了張紙條說：「張董事長，我的一隻腳已經進去台積電了，請讓我第二隻腳也進去吧！」這是不是很有創意？你會不會好奇，想找他來面試？就曾經有個人，把所有證照跟畢業證書的正本全寄給我，這很厲害，因為我就一定會打電話給他、當面還給他。
戴勝益對於人才的「三要」與「三不要」
三要
‧積極又主動的人
‧樂觀有活力的人
‧具創意思考的人
三不要
‧思考僵化、不知變通的人
‧為成功可以犧牲一切的人
‧圖謀私利、操守不佳的人
戴勝益面試必問
‧在學校參加過什麼社團？ ‧上班以外的時間在做什麼？
‧家住哪裡？多久回家一次？ ‧開什麼車？房貸多少？（藉以觀察操守）
‧我可不可以去拜訪你的家人？
黎智英對於人才的「三要」與「三不要」
三要
‧不怕犯錯的人
‧會承擔責任的人
‧認真工作的人
三不要
‧不負責任的人
‧對凡事都很懷疑的人
‧無法做決定的人
黎智英面試必問
‧過去做過什麼？為什麼不喜歡過去的工作？ ‧為什麼想來這裡？
‧未來在這裡，想怎麼發揮？ ‧你覺得我現在有什麼是做錯的？
文 編輯部 /撰文/林孟儀/整理/陳兆芬、辛曉昀 今週刊第744期
這樣的人有錢途！
別以為事浮於人，市場供需就會「一個蘿蔔一個坑」；現在有許多企業寧缺勿濫，依然大喊找不到好人才！《今周刊》特別邀請壹傳媒集團主席黎智英和王品集團董事長戴勝益進行紙上對談，傳授他們叱吒職場三十年的獨到心法，更要談談，什麼樣的人，才是他們眼中有「錢」途的好人才？
看缺工趨勢 「基礎員工沒問題，高階主管不好找」
《今周刊》問（以下簡稱問）：農曆年後企業釋出很多職缺，卻找不到人才，您們親身感受如何？觀察到的缺工潮趨勢又是什麼？
戴勝益答（以下簡稱戴答）：只有感受到一點點啦！因為我們建教合作的學校有七、八十個，基礎員工沒問題，但是高階主管還是找不到，滿傷腦筋的。單店可以做得很好的服務生或店長不是我們要的，他必須要有管理十家店、五十家店的能耐。包括我們年底還要推出一個更低價的新品牌，今年共有四十二家店要開，平均每家店要五十人，共要兩千一百人！
黎智英答（以下簡稱黎答）：很多企業找不到人才，與兩岸三通有關，生意版圖大了很多，本來的人可能做不來。所以一定要有外面很厲害的人才來，把新的想法、作法帶進來，帶動local的人才慢慢成長。但是政府不給企業進口人才，這樣做以為是在保護本地人才；但是沒有外來的人才去衝擊，反而是讓本地的人才沒有出路。所以有很多企業回不來，因為回來沒有人才！
問：科技業因為員工分紅費用化、又頻傳過勞死，服務業正缺管理人才，聽說很多科技人都要轉戰服務業？
戴答：我們不排斥，但是我認為科技業待越久，越不能做服務業。因為他們的訓練很僵化，對事情的應變能力差，我寧可用一個哲學系畢業的，或用一個心理系畢業的。
黎答：經濟一直在變化，跨產業、變化越大，整個經濟生命力就越好。我鼓勵人去跨界，這樣每個行業的衝撞和刺激就大，整個經濟的活力就更大了。
問：戴董您雇用八千多人，在面試的短短時間內，會問哪些問題來識才、選才？
戴答：我面試的是協理級以上，我會問的第一個問題是：在學校的時候參加什麼社團？有參加社團的，出社會之後比較有活力，做事比較主動。
第二個問題是：上班以外的時間在做什麼？如果他做的活動是比較有活力的，像登山、騎腳踏車，我比較會用，因為有活力的人比較樂觀。
第三個我會問家住哪裡？多久回家一次？有些人可以為了公司兩個月不回家，那種人太無情，這種拋家棄子的人我不會用，我認為陪著孩子成長比工作還要重要。
問：所以有人說，「我可以為了公司全心全力付出一切」，這種人你反而不會用？
戴答：前陣子我去參觀科技公司，有一位主管居然說他在公司會議桌睡了三個月，因為在開發新產品，跟美國合作必須日夜顛倒。他高齡父母都在，也結婚有小孩。我跟那董事長說，我不會用這種人，為了成功可以犧牲一切，他會背叛你。果然，沒多久我就看到新聞，那主管被高薪挖角了。
能力很重要，但關鍵時刻，價值觀更重要。因為態度是短的、價值觀是長的。價值觀有偏差，態度很積極，對他未來或對公司都會是一種傷害。
問：接下來，您還會問哪些問題？
戴答：我會問開什麼車、住哪裡、什麼房子、貸款多少錢、手錶多少錢、什麼時候買的，觀察這個人操守，會不會「歪哥（指收回扣）」。
我曾經應徵一名採購主管，手錶戴幾十萬元的，家裡兩、三棟房子都沒有貸款。用了他，我們的利潤可能要降低五％！（笑）面試之後，他的手機號碼就換了，因為他知道已經被我看出破綻。
第五個問題，能不能提供過去的兩個直屬上司讓我徵信？如果講不出來、不敢講的，那種就不要用了，幾乎一半以上的人都提不出來。
第六個問題，如果有幸合作，我能不能去拜訪你家，認識你家人？這又去除一半的人了。因為有些人家裡是不幸福的，或者他來王品，家人沒有支持他，用這個人未來會有很多問題。其實我沒去過員工的家啦，嚇嚇他而已。
不過在王品，協理以上的員工都要請家人來台中總部，和單位同事認識、寒暄幾句。這也有人不敢，因為他老婆根本不贊成。
反正我面試時，不太問專業或工作經驗，而會交叉問這些問題，讓他沒有任何時間去想一個邏輯，而有所準備地去掩飾。
我沒有這麼重視過去資歷，有創意的人到任何部門都ＯＫ；除非是ＩＴ或財務需要特別的專業之外，其他只要態度好的通才就可以了。
談識才選才 「拋家棄子的人我不會用！」
問：一個人是否有創意，您又如何在短時間內看得出來？談談您面試印象最深刻的事？
戴答：有一次我約人在六福皇宮面試，我繞一圈，等了十五分鐘，打電話給他，他說在最裡面的角落，已經點了咖啡在看書了。你說這個人ＥＱ有沒有問題？我不認識他、他認識我，時間快到的時候，他應該要在門口等我。後來我禮貌性跟他談了半個小時，不管他表現多好，我都不會用。
有一次我面試一個從Pizza Hut過來的主管，約在六福皇宮，他提前十分鐘到，還穿著Pizza Hut制服外套，他說他和進出的每個人眼神交會，就是要認我。不用多問，這個人就已經被我錄取了。
雜誌曾報導有個人很想進台積電，他把穿過兩、三次的一隻鞋子寄給張忠謀，裡頭留了張紙條說：「張董事長，我的一隻腳已經進去台積電了，請讓我第二隻腳也進去吧！」這是不是很有創意？你會不會好奇，想找他來面試？就曾經有個人，把所有證照跟畢業證書的正本全寄給我，這很厲害，因為我就一定會打電話給他、當面還給他。
戴勝益對於人才的「三要」與「三不要」
三要
‧積極又主動的人
‧樂觀有活力的人
‧具創意思考的人
三不要
‧思考僵化、不知變通的人
‧為成功可以犧牲一切的人
‧圖謀私利、操守不佳的人
戴勝益面試必問
‧在學校參加過什麼社團？ ‧上班以外的時間在做什麼？
‧家住哪裡？多久回家一次？ ‧開什麼車？房貸多少？（藉以觀察操守）
‧我可不可以去拜訪你的家人？
黎智英對於人才的「三要」與「三不要」
三要
‧不怕犯錯的人
‧會承擔責任的人
‧認真工作的人
三不要
‧不負責任的人
‧對凡事都很懷疑的人
‧無法做決定的人
黎智英面試必問
‧過去做過什麼？為什麼不喜歡過去的工作？ ‧為什麼想來這裡？
‧未來在這裡，想怎麼發揮？ ‧你覺得我現在有什麼是做錯的？
2011年4月13日 星期三
聰明的講師走捷徑！
聰明的講師走捷徑！（一）
作者：田冠鈞
許多剛入門的講師以為，既然被尊稱為「講師」，當然就要認真「講」，所以講義準備的密密麻麻，引經據典，旁徵博引，好像論文口試似的。但結果多是聽眾點頭如搗蒜，講師則仰天長嘆，哀怨只有星星知我心…
經此挫敗，有些講師會自我檢討，設法改進。但改進的層面往往是「演說技巧」，例如打點服裝儀容、加強口語表達、強化肢體動作等，但這些方法的改善幅度往往有限，講師好不容易從對著鏡子演練所培養的自信心，一下子又消磨殆盡…
有些講師會再接再厲，培養講笑話的功力～雖然不用像豬哥亮，但如果能像吳宗憲也很好不是嗎？這招通常很有效！馬上能吸引聽眾的注意力，滿意度也迅速提昇。不過缺點就是：學員下課後記得的往往是笑話，而不是課程內容。就跟吃零食一樣，好吃是好吃，可是沒什麼營養！
你可能會問：「可是我看許多一流的講師，都具備上述的技巧啊？」是的，我絕對同意，但我的重點是：雖然條條大路通羅馬，可是有些路走起來比較遠、比較久、也比較累、而我想要提供的是又近、又快、又輕鬆的捷徑！
我建議初為講師者，第一個要放下的心態是：我不是舞台的焦點！課程的內容與教材才是焦點！我只是一個導遊，帶著學員一起認識這個課程。學員應該與課程的內容互動，而不是與我互動！我不是羅馬，更不是凱撒，但學員透過我的導引，與羅馬以及凱撒展開深入的對談！
第二個重點是：我講了多少不重要！學員能夠領悟多少才重要！課程內容少一些沒有關係，重點是有多少可以在學員腦海裡生根發芽！
第三個重點是：要懂得借力使力，找出最好的資源來搭配你的課程。蝙蝠峽如果沒有蝙蝠車，蜘蛛人如果沒有蜘蛛裝，都只是凡人而已。你要找到你的蝙蝠車，蜘蛛裝，讓你輕鬆地成為超人！
聰明的講師走捷徑！（二）
想像你被某個高中邀請，要幫一個生物老師代課兩小時（100分鐘）的「青蛙解剖」課程，可是校方限於經費，無法採購青蛙，所以只能仰賴你的教學技巧了，你會怎麼辦？
大部分的人會拒絕吧？覺得自己又不是學生物的，怎麼可能教得起來！即使對內容有自信的人，想到要準備一堆講義也夠頭痛了吧！兩小時可不短，難不成要靠寫板書的方法來殺時間？我以前有個生物老師還真如此，一堂50分鐘的課，他畫一個心臟就可以花掉20分鐘，扣掉遲到早退各5分鐘，就剩下20分鐘講那張圖了，不過你覺得這樣學生滿意度會高嗎？
有沒有什麼方法，可以讓非本科系的老師在輕鬆省事的情況下，順利教完這堂課，而且還能讓學生進行深度參與，課後滿意度還很高呢？我有一個方法，請大家參考看看！
我會把學生帶到電腦教室，進行以下的教學流程：
一、講解課程目標（10分鐘）：說明本課程的學習目標及分組方式。
二、進行探索活動（50分鐘）：要求每兩個學生一組，進入一個模擬練習解剖青蛙的網站，我則在各組之間巡視，給予必要的協助。讀者若要親自體驗這個網站的樂趣，可點選「froguts網站」，然後再請點選其右上角「Demo」按鈕即可。不過如果只是想要快速瀏覽該網站，則可點選其「Youtube說明影片」。
三、成果分享（20分鐘）：找兩組學生上台，請他們展示所學到的解剖步驟。
四、結論及測驗（20分鐘）：引導全班同學分享心得，並給予回饋。如果時間充分，還可以進行紙筆測驗。
在這個教學流程中，我沒有花時間去製作教材，而是把精力投入在教學策略的應用。我讓自己成為引導者，帶領學生去探索知識，與知識進行大量的互動（去遭遇困難、去尋找答案、去發表心得…）。雖然我不是課程的主角，可是學生卻獲得更高品質的學習成果！
雖然上述情境是一個假設的情況，但它所應用的教學設計原理其實已經成功應用在許多企業訓練中。IBM有一個非常有名的訓練課程「關鍵時刻MOT (moment of truth)」，就是運用類似的教學設計架構，在短時間內，培訓出大量內部講師，將「客戶導向」的理念，深入全體員工，順利達成組織轉型的目的。
聰明的講師走捷徑！（三）~IBM成功案例
IBM在90年代以前，是以銷售大型電腦為主的廠商，但後來他們發現，傳統「以產品為中心」的思維模式，已經不符合市場需求，必須改採「以客戶為中心」的思維模式，才能再創佳績！所以他們決定推動一個非常大規模的企業轉型計畫，而轉型的關鍵之一，就是要讓全球各地的25萬名員工，都重新接受「客戶導向」的訓練！
這是一個非常大規模的訓練計畫，而且一旦啟動了，就必須迅速推廣！想想看，如果一場實體課程，耗時兩天，可以訓練25名員工，這個計畫總共就要舉辦一萬場的課程。假設一個講師負責20場課程，總共就需要500名的講師！這麼多的講師該如何訓練？而又如何確保這些講師們都能夠傳授出同樣高品質的課程呢？
「提供講師們一套品質卓越的教材」是IBM所採取的對策！他們耗資八百萬美金，歷時三年，開發出一套教材供所有講師使用～關鍵時刻MOT（Moment of Truth）。這套教材非常成功，不僅使得IBM順利轉型，教材本身後來還獨立成為一個產品，成為全球各大企業培訓「客戶導向」職能時的訓練教材。
這套教材由兩部分組成：第一部份是一組具有「分枝劇情」的企業情境短片，讓學員可以先觀賞「故事情境」後，討論可能發展，然後再觀賞「不同的客服技巧所導致的不同後果」，並討論心得。第二部分則是一套PPT，上面清楚指引講師以及學員「何時放影片？何時進行討論？問哪些問題？進行哪些活動？」
講師使用這套教材之後，就像蝙蝠俠開了蝙蝠車，蜘蛛人穿了蜘蛛裝一樣，輕鬆變成超人！因為教材中的短片情節都是精心設計過，所以很能刺激學員思考，讓學員很快就有心得可以分享討論。而由於講師的工作是課程引導，而非傳統的內容講解，所以很容易培訓講師，而學員也因為能深入參與，樂在其中，滿意度自然高！
這個故事告訴我們，聰明的講師會走捷徑，而聰明的企業，更會設計捷徑讓講師走！而一旦講師可以輕鬆地傳授高品質的課程，不僅講師有自信，學員也滿意。而學員因為高品質的訓練而提昇了職能，帶來的就是企業的競爭力，所以最後真正受惠的，還是企業啊！
作者：田冠鈞
許多剛入門的講師以為，既然被尊稱為「講師」，當然就要認真「講」，所以講義準備的密密麻麻，引經據典，旁徵博引，好像論文口試似的。但結果多是聽眾點頭如搗蒜，講師則仰天長嘆，哀怨只有星星知我心…
經此挫敗，有些講師會自我檢討，設法改進。但改進的層面往往是「演說技巧」，例如打點服裝儀容、加強口語表達、強化肢體動作等，但這些方法的改善幅度往往有限，講師好不容易從對著鏡子演練所培養的自信心，一下子又消磨殆盡…
有些講師會再接再厲，培養講笑話的功力～雖然不用像豬哥亮，但如果能像吳宗憲也很好不是嗎？這招通常很有效！馬上能吸引聽眾的注意力，滿意度也迅速提昇。不過缺點就是：學員下課後記得的往往是笑話，而不是課程內容。就跟吃零食一樣，好吃是好吃，可是沒什麼營養！
你可能會問：「可是我看許多一流的講師，都具備上述的技巧啊？」是的，我絕對同意，但我的重點是：雖然條條大路通羅馬，可是有些路走起來比較遠、比較久、也比較累、而我想要提供的是又近、又快、又輕鬆的捷徑！
我建議初為講師者，第一個要放下的心態是：我不是舞台的焦點！課程的內容與教材才是焦點！我只是一個導遊，帶著學員一起認識這個課程。學員應該與課程的內容互動，而不是與我互動！我不是羅馬，更不是凱撒，但學員透過我的導引，與羅馬以及凱撒展開深入的對談！
第二個重點是：我講了多少不重要！學員能夠領悟多少才重要！課程內容少一些沒有關係，重點是有多少可以在學員腦海裡生根發芽！
第三個重點是：要懂得借力使力，找出最好的資源來搭配你的課程。蝙蝠峽如果沒有蝙蝠車，蜘蛛人如果沒有蜘蛛裝，都只是凡人而已。你要找到你的蝙蝠車，蜘蛛裝，讓你輕鬆地成為超人！
聰明的講師走捷徑！（二）
想像你被某個高中邀請，要幫一個生物老師代課兩小時（100分鐘）的「青蛙解剖」課程，可是校方限於經費，無法採購青蛙，所以只能仰賴你的教學技巧了，你會怎麼辦？
大部分的人會拒絕吧？覺得自己又不是學生物的，怎麼可能教得起來！即使對內容有自信的人，想到要準備一堆講義也夠頭痛了吧！兩小時可不短，難不成要靠寫板書的方法來殺時間？我以前有個生物老師還真如此，一堂50分鐘的課，他畫一個心臟就可以花掉20分鐘，扣掉遲到早退各5分鐘，就剩下20分鐘講那張圖了，不過你覺得這樣學生滿意度會高嗎？
有沒有什麼方法，可以讓非本科系的老師在輕鬆省事的情況下，順利教完這堂課，而且還能讓學生進行深度參與，課後滿意度還很高呢？我有一個方法，請大家參考看看！
我會把學生帶到電腦教室，進行以下的教學流程：
一、講解課程目標（10分鐘）：說明本課程的學習目標及分組方式。
二、進行探索活動（50分鐘）：要求每兩個學生一組，進入一個模擬練習解剖青蛙的網站，我則在各組之間巡視，給予必要的協助。讀者若要親自體驗這個網站的樂趣，可點選「froguts網站」，然後再請點選其右上角「Demo」按鈕即可。不過如果只是想要快速瀏覽該網站，則可點選其「Youtube說明影片」。
三、成果分享（20分鐘）：找兩組學生上台，請他們展示所學到的解剖步驟。
四、結論及測驗（20分鐘）：引導全班同學分享心得，並給予回饋。如果時間充分，還可以進行紙筆測驗。
在這個教學流程中，我沒有花時間去製作教材，而是把精力投入在教學策略的應用。我讓自己成為引導者，帶領學生去探索知識，與知識進行大量的互動（去遭遇困難、去尋找答案、去發表心得…）。雖然我不是課程的主角，可是學生卻獲得更高品質的學習成果！
雖然上述情境是一個假設的情況，但它所應用的教學設計原理其實已經成功應用在許多企業訓練中。IBM有一個非常有名的訓練課程「關鍵時刻MOT (moment of truth)」，就是運用類似的教學設計架構，在短時間內，培訓出大量內部講師，將「客戶導向」的理念，深入全體員工，順利達成組織轉型的目的。
聰明的講師走捷徑！（三）~IBM成功案例
IBM在90年代以前，是以銷售大型電腦為主的廠商，但後來他們發現，傳統「以產品為中心」的思維模式，已經不符合市場需求，必須改採「以客戶為中心」的思維模式，才能再創佳績！所以他們決定推動一個非常大規模的企業轉型計畫，而轉型的關鍵之一，就是要讓全球各地的25萬名員工，都重新接受「客戶導向」的訓練！
這是一個非常大規模的訓練計畫，而且一旦啟動了，就必須迅速推廣！想想看，如果一場實體課程，耗時兩天，可以訓練25名員工，這個計畫總共就要舉辦一萬場的課程。假設一個講師負責20場課程，總共就需要500名的講師！這麼多的講師該如何訓練？而又如何確保這些講師們都能夠傳授出同樣高品質的課程呢？
「提供講師們一套品質卓越的教材」是IBM所採取的對策！他們耗資八百萬美金，歷時三年，開發出一套教材供所有講師使用～關鍵時刻MOT（Moment of Truth）。這套教材非常成功，不僅使得IBM順利轉型，教材本身後來還獨立成為一個產品，成為全球各大企業培訓「客戶導向」職能時的訓練教材。
這套教材由兩部分組成：第一部份是一組具有「分枝劇情」的企業情境短片，讓學員可以先觀賞「故事情境」後，討論可能發展，然後再觀賞「不同的客服技巧所導致的不同後果」，並討論心得。第二部分則是一套PPT，上面清楚指引講師以及學員「何時放影片？何時進行討論？問哪些問題？進行哪些活動？」
講師使用這套教材之後，就像蝙蝠俠開了蝙蝠車，蜘蛛人穿了蜘蛛裝一樣，輕鬆變成超人！因為教材中的短片情節都是精心設計過，所以很能刺激學員思考，讓學員很快就有心得可以分享討論。而由於講師的工作是課程引導，而非傳統的內容講解，所以很容易培訓講師，而學員也因為能深入參與，樂在其中，滿意度自然高！
這個故事告訴我們，聰明的講師會走捷徑，而聰明的企業，更會設計捷徑讓講師走！而一旦講師可以輕鬆地傳授高品質的課程，不僅講師有自信，學員也滿意。而學員因為高品質的訓練而提昇了職能，帶來的就是企業的競爭力，所以最後真正受惠的，還是企業啊！
2011年4月12日 星期二
職位說明書
20110406經濟日報 林行宜
在文人騷客的絕妙文筆下，創造出許多用以描述美女的形容詞。不論是出水芙蓉、唇紅齒白、婀娜小蠻、杏面桃腮、珠圓玉潤或是玉骨冰肌，透過這些鮮活的形容詞，讓人們對於環肥燕瘦美女的體態、特質能心領神會。
組織中的職位說明書，則用於協助人們了解職位的定位、工作內容與價值，使用於招募甄選、學習發展、績效管理、獎酬制度等人力資源領域。但職位說明書的描述方式，若僅採用形容詞，恐怕就不夠具體了。
想達到人力資源管理「人盡其材、適人適任」的最高境界，就得先設法將職位蘿蔔坑的尺寸大小描繪清楚，才能找到適合的蘿蔔，置入預設的蘿蔔坑中，不致出現方圓衝突的問題。
讓職位說明書具體化的關鍵，則在於職位說明書的項目與描述的方式。
若從職位的「工作」角度切入職責，可搭配平衡計分卡四大構面概念，思考該職位在財務成本構面、顧客服務構面、內部流程構面及學習成長等構面，應承擔的工作責任與應具備的專業知識、技能。
若從職位的「人際」角度進行剖析，可輔以360度評量的全方位思維模式，擬定該職務向上進入營運策略規劃之核心層次、與外部客戶互動挑戰性、跨部門溝通協調之複雜度，及向下指導之人員幅度等。
在描述相關項目時，則多建議採用動詞與名詞，藉以強調應執行的動作及預期應產出之成果。形容詞則由於較為虛無縹緲，容易因個人認知差異而有不同的解讀，故通常較不建議使用。
明確的職務說明書，有助於組織在招募、晉升或人員發展時，能遵循此定義與標準，避免在人崗匹配時仿如霧裡撐船，因邊際或目的模糊不清而致碰撞與損傷。運氣好的，在跌跌撞撞後，多耗了些時間，最終還能磨合成功；運氣差一些的，則可能船毀人亡。
主管除了運用職務說明書管理人力資源外，也可藉由自身職務之職務說明書，比對目前實際之工作項目與內容，審視職務的角色、責任與市場價值。
若運用職務說明書完成自我剖析與體檢後，確認實質價值等值或超值，則表示職務安全係數等於或高於標準值。主管可自信地不受組織些微地風吹草動即動輒得咎，甚至，可朝下一個階段的職務說明書內容挺進。
若察覺理想定位值遠高於職務的實質價值，則須思考規劃價值提升措施或方案，增加在提供專業知識與技能、領導團隊、擬定企業願景與策略方向等項目的百分比，以提升附加價值。
主管在每日緊湊的工作安排中。容易沒日沒夜地陷入工作的漩渦中，而忽略自我價值是否持續提升，以致價值停滯。或在自我評價時，因不肯面對事實而虛胖了實質職務價值。
職場生態中，常冷不防地出現組織併購、高階改組或個人家庭不可抗之因素，迫使主管必須轉換跑道，並接受市場的價值檢驗。與其屆時才被動地遭稱斤論兩地評價，不如即早運用職務說明書，主動自我檢核，誠實面對自己。就算察覺價值有落差時，也能為自己爭取較多的應變時間。
在文人騷客的絕妙文筆下，創造出許多用以描述美女的形容詞。不論是出水芙蓉、唇紅齒白、婀娜小蠻、杏面桃腮、珠圓玉潤或是玉骨冰肌，透過這些鮮活的形容詞，讓人們對於環肥燕瘦美女的體態、特質能心領神會。
組織中的職位說明書，則用於協助人們了解職位的定位、工作內容與價值，使用於招募甄選、學習發展、績效管理、獎酬制度等人力資源領域。但職位說明書的描述方式，若僅採用形容詞，恐怕就不夠具體了。
想達到人力資源管理「人盡其材、適人適任」的最高境界，就得先設法將職位蘿蔔坑的尺寸大小描繪清楚，才能找到適合的蘿蔔，置入預設的蘿蔔坑中，不致出現方圓衝突的問題。
讓職位說明書具體化的關鍵，則在於職位說明書的項目與描述的方式。
若從職位的「工作」角度切入職責，可搭配平衡計分卡四大構面概念，思考該職位在財務成本構面、顧客服務構面、內部流程構面及學習成長等構面，應承擔的工作責任與應具備的專業知識、技能。
若從職位的「人際」角度進行剖析，可輔以360度評量的全方位思維模式，擬定該職務向上進入營運策略規劃之核心層次、與外部客戶互動挑戰性、跨部門溝通協調之複雜度，及向下指導之人員幅度等。
在描述相關項目時，則多建議採用動詞與名詞，藉以強調應執行的動作及預期應產出之成果。形容詞則由於較為虛無縹緲，容易因個人認知差異而有不同的解讀，故通常較不建議使用。
明確的職務說明書，有助於組織在招募、晉升或人員發展時，能遵循此定義與標準，避免在人崗匹配時仿如霧裡撐船，因邊際或目的模糊不清而致碰撞與損傷。運氣好的，在跌跌撞撞後，多耗了些時間，最終還能磨合成功；運氣差一些的，則可能船毀人亡。
主管除了運用職務說明書管理人力資源外，也可藉由自身職務之職務說明書，比對目前實際之工作項目與內容，審視職務的角色、責任與市場價值。
若運用職務說明書完成自我剖析與體檢後，確認實質價值等值或超值，則表示職務安全係數等於或高於標準值。主管可自信地不受組織些微地風吹草動即動輒得咎，甚至，可朝下一個階段的職務說明書內容挺進。
若察覺理想定位值遠高於職務的實質價值，則須思考規劃價值提升措施或方案，增加在提供專業知識與技能、領導團隊、擬定企業願景與策略方向等項目的百分比，以提升附加價值。
主管在每日緊湊的工作安排中。容易沒日沒夜地陷入工作的漩渦中，而忽略自我價值是否持續提升，以致價值停滯。或在自我評價時，因不肯面對事實而虛胖了實質職務價值。
職場生態中，常冷不防地出現組織併購、高階改組或個人家庭不可抗之因素，迫使主管必須轉換跑道，並接受市場的價值檢驗。與其屆時才被動地遭稱斤論兩地評價，不如即早運用職務說明書，主動自我檢核，誠實面對自己。就算察覺價值有落差時，也能為自己爭取較多的應變時間。
2011年3月30日 星期三
主管經／動物園園長
【經濟日報/林行宜/20110105】
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俗話說：一樣米養百樣人。為了協助人們了解多樣的人格特質，專家學者化繁為簡地將之分類，並將人格類型類比為特質相近的動物，使分類模型更易於理解。DISC人格模型中的老虎、孔雀、無尾熊與貓頭鷹，即為運用此手法。
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除了人格特質外，多樣化的工作類型亦可仿造上述的方式，生動地比擬為動物。
例如，單位內的基礎性工作，有如可愛動物區內的小動物，溫馴而易親近。時程較長或需動用龐大資源的專案，像頭巨型草食動物，得耗用大量的人力、物力始能面面俱到。高風險性、高困難度的工作類型，則有如獅虎類的猛獸，極富張力與挑戰性。
將工作依其屬性比擬為不同類型的動物後，工作職場將宛如動物園般，擁有各式各樣的動物類型。
職場中的主管則將化身為動物園園長，其主要的角色與任務，則是依據所轄動物管理員的能力與特質，派任其照料與餵養合適的動物類型，並驗收其成果。
可愛動物區的工作類型，因挑戰性與風險較低，適宜交給技能與經驗尚不足的新進員工。除了藉以培訓基礎專業職能外，也可用以觀察其是否適任，或該建議其轉向不同的職涯方向。
猶如犀牛或大象等巨型草食類動物的大型專案，通常得安排數人共同參與，並指派專案管理者。協調數人共同照料一頭巨獸，可培養專案管理者溝通與調度的能力；參與的成員，則能藉專案擴大視野與工作廣度，避免見樹不見林的問題。
危險性高且風險大的任務，如同伺候獅、虎等猛獸般，如果沒有良好的訓練與餵養資歷，可能一個不留神，反遭動物攻擊而受傷。故得挑選藝高膽大者，方能擔此重任。
如果動物園園長分派任務不當，將導致動物生病、死亡，或照料動物者不慎傷亡。意即不當的工作安排，將使團隊工作進度延宕或失敗收場，或團隊成員因無法勝任而致身心受挫。
為避免此狀況，主管得了解員工的特質與能力，並依據工作特性，再進行任務之指派、分配。
愈能掌握動物本性的管理員，愈能讓動物展現最生動的生命力。同樣地，部屬的本質學能愈能搭配工作屬性，則工作效率與績效表現就愈亮眼。
動物園園長在指派各區動物管理員後，得定期在不同的園區內巡視，確認動物們與管理員的身心狀態與彼此的互動狀況，並適時伸出援手。主管則在例行的工作進度確認中，釐清問題與提供必要資源，並確保轄下人員均適才適所。
略顯枯燥生硬的管理學理論，若加入生動的比喻與元素，相信將更易於讓人吸收與理解。
主管在面對困難的管理難題，可以加上些許想像力，將工作比擬為不同的動物，讓自己戴上動物園園長的帽子，在莞爾一笑之餘，也讓不同類型的工作任務，都能找到合適的主子，使自己所主導的職場動物園，能展現其特色與價值。
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俗話說：一樣米養百樣人。為了協助人們了解多樣的人格特質，專家學者化繁為簡地將之分類，並將人格類型類比為特質相近的動物，使分類模型更易於理解。DISC人格模型中的老虎、孔雀、無尾熊與貓頭鷹，即為運用此手法。
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除了人格特質外，多樣化的工作類型亦可仿造上述的方式，生動地比擬為動物。
例如，單位內的基礎性工作，有如可愛動物區內的小動物，溫馴而易親近。時程較長或需動用龐大資源的專案，像頭巨型草食動物，得耗用大量的人力、物力始能面面俱到。高風險性、高困難度的工作類型，則有如獅虎類的猛獸，極富張力與挑戰性。
將工作依其屬性比擬為不同類型的動物後，工作職場將宛如動物園般，擁有各式各樣的動物類型。
職場中的主管則將化身為動物園園長，其主要的角色與任務，則是依據所轄動物管理員的能力與特質，派任其照料與餵養合適的動物類型，並驗收其成果。
可愛動物區的工作類型，因挑戰性與風險較低，適宜交給技能與經驗尚不足的新進員工。除了藉以培訓基礎專業職能外，也可用以觀察其是否適任，或該建議其轉向不同的職涯方向。
猶如犀牛或大象等巨型草食類動物的大型專案，通常得安排數人共同參與，並指派專案管理者。協調數人共同照料一頭巨獸，可培養專案管理者溝通與調度的能力；參與的成員，則能藉專案擴大視野與工作廣度，避免見樹不見林的問題。
危險性高且風險大的任務，如同伺候獅、虎等猛獸般，如果沒有良好的訓練與餵養資歷，可能一個不留神，反遭動物攻擊而受傷。故得挑選藝高膽大者，方能擔此重任。
如果動物園園長分派任務不當，將導致動物生病、死亡，或照料動物者不慎傷亡。意即不當的工作安排，將使團隊工作進度延宕或失敗收場，或團隊成員因無法勝任而致身心受挫。
為避免此狀況，主管得了解員工的特質與能力，並依據工作特性，再進行任務之指派、分配。
愈能掌握動物本性的管理員，愈能讓動物展現最生動的生命力。同樣地，部屬的本質學能愈能搭配工作屬性，則工作效率與績效表現就愈亮眼。
動物園園長在指派各區動物管理員後，得定期在不同的園區內巡視，確認動物們與管理員的身心狀態與彼此的互動狀況，並適時伸出援手。主管則在例行的工作進度確認中，釐清問題與提供必要資源，並確保轄下人員均適才適所。
略顯枯燥生硬的管理學理論，若加入生動的比喻與元素，相信將更易於讓人吸收與理解。
主管在面對困難的管理難題，可以加上些許想像力，將工作比擬為不同的動物，讓自己戴上動物園園長的帽子，在莞爾一笑之餘，也讓不同類型的工作任務，都能找到合適的主子，使自己所主導的職場動物園，能展現其特色與價值。
給HR朋友的一封信《HR Vision》
作者為朱承平 先生 現任致伸集團人力資源總經理
依目前的資料研判，不出五年，在大陸工作的台籍人資主管用人條件一定會越來越嚴謹，應該會朝下列趨勢發展：
更人力資源專精化
因為組織功能的再造工程、電子化人資作業，以及外包等因素，加上人力成本的考量，預期外派人資的人數會更加精簡，中下層人資主管將會下放給當地籍人士擔任，但是派駐在大陸的高階層人資主管仍然會保留給台籍人士擔任，俾便與總公司企業政策與管理模式能夠維持正常的契合，但這一層人士勢必要在素質上要保持高強的狀態，只是憑經驗與關係的老派台籍人資主管，若仍不知進取，會受到淘汰厄運。
人力資源管理越來越專業
以前只要管選、訓、用、留就堪稱為人資主管的時代已經過去了。(其實那還不到『人資』的境界，仍然只是傳統『人事』的範疇) ，但是現在較具規模的企業都要以『人力管理數量化，財務報表化，資訊化』來轉換人力績效的衡量，因此組織發展、企業文化、公司治理、人力策略、人力規劃、士氣與激勵 、人力發展 、員工關係與溝通、知識管理、核心實力的建立、員工關係與溝通、以及對未來人力市場的評估與發展等議題，都會逐一或同時成為人資管理的挑戰。我們必須以戒慎恐懼的心境來多努力學習，俾能與時並進。要知道大陸本土培養或海歸的人資新秀也已逐漸登場，有些很年輕、學歷見識都很好的青年才俊都已躋身高位，目前這些本土的人資精英還沒有將觸角延伸到台資企業，(他們光是在大陸的外資企業，就已經有游刃的空間，還不必到台資企業來度牒)；但是未來非常有可能與台灣背景的人資主管分庭抗禮，更何況大量陸生來台學成後，他們會了解台灣企業的思維模式與運行，也應該有意願與機會加入台資企業，成為中堅人資幹部，事實上會成為現有台灣人資幹部的競爭者。
人力資源管理的國際化
這不僅僅是懂英文而已，更重要的是國際觀與全球化的胸襟(格局與眼光)，不具人文 方面的 (尤其是史地與藝術史)軟性知識，就不夠資格配稱為國際經營者。當台資或在大陸國營企業以及在大陸的外資企業都朝全球化佈局開展時，台資人資幹部僅僅是具備忠誠或熟悉的條件，而無法自我突破，發展出更廣闊的視野，其前程發展勢將會面臨嚴峻的考驗。
人力資源幹部的年輕化
最近一陣子在大陸的台資企業人力資源管理的職缺出現很多，甚至給人一種迷思與假象，誤以為大陸擔任人資幹部的機會已經是暴增中， 而且還認為這好景會持續下去 ；儘管表面上看似如此，但大部分的較具規模的台資企業，對於外派人員的遴選是越來越嚴謹，多半希望能朝年輕化以及高學歷化來做考量。四十五歲以上的應徵者，除非是資質條件特別優異，否則往往會被列入『慎重觀察與考慮』的行列。也就是說，任用四十五歲以上在中大型企業擔任人資主管，已經比以前任何時間都受到限制。年齡事實上已經成為『隱形的門檻』了。
人力資源管理幹部的高學歷化
高學歷已經是越來越明顯的趨勢。大陸每年畢業的大學生已經超過六百萬人，碩士畢業生也超過六十五萬，而大陸本地籍幹部學歷進步最快的職種中，人資與行政職務一定會名列其中，也就是說不具碩士學歷前來大陸工作，會漸成『稀有動物』，為求相埒與迎合時潮，未取得適當學歷者，的確要更加要朝『在職進修』與『考證照』這條兩途徑去努力 ，來建立並確定自己的專業地位才是。就算是已有碩士學位，也最好能在當地考到證照 ，才算齊備狡兔的三窟。
正因為如此，儘管已經經由在職進修方式取得國立大學的企管碩士，仍要百尺竿頭更上一層樓，務必要考慮報考大陸中級以上的人資專業證照 (人資、培訓、人力仲介、諮詢輔導、勞動與就業保障任何一項均可)做為努力奮鬥的目標。
依目前的資料研判，不出五年，在大陸工作的台籍人資主管用人條件一定會越來越嚴謹，應該會朝下列趨勢發展：
更人力資源專精化
因為組織功能的再造工程、電子化人資作業，以及外包等因素，加上人力成本的考量，預期外派人資的人數會更加精簡，中下層人資主管將會下放給當地籍人士擔任，但是派駐在大陸的高階層人資主管仍然會保留給台籍人士擔任，俾便與總公司企業政策與管理模式能夠維持正常的契合，但這一層人士勢必要在素質上要保持高強的狀態，只是憑經驗與關係的老派台籍人資主管，若仍不知進取，會受到淘汰厄運。
人力資源管理越來越專業
以前只要管選、訓、用、留就堪稱為人資主管的時代已經過去了。(其實那還不到『人資』的境界，仍然只是傳統『人事』的範疇) ，但是現在較具規模的企業都要以『人力管理數量化，財務報表化，資訊化』來轉換人力績效的衡量，因此組織發展、企業文化、公司治理、人力策略、人力規劃、士氣與激勵 、人力發展 、員工關係與溝通、知識管理、核心實力的建立、員工關係與溝通、以及對未來人力市場的評估與發展等議題，都會逐一或同時成為人資管理的挑戰。我們必須以戒慎恐懼的心境來多努力學習，俾能與時並進。要知道大陸本土培養或海歸的人資新秀也已逐漸登場，有些很年輕、學歷見識都很好的青年才俊都已躋身高位，目前這些本土的人資精英還沒有將觸角延伸到台資企業，(他們光是在大陸的外資企業，就已經有游刃的空間，還不必到台資企業來度牒)；但是未來非常有可能與台灣背景的人資主管分庭抗禮，更何況大量陸生來台學成後，他們會了解台灣企業的思維模式與運行，也應該有意願與機會加入台資企業，成為中堅人資幹部，事實上會成為現有台灣人資幹部的競爭者。
人力資源管理的國際化
這不僅僅是懂英文而已，更重要的是國際觀與全球化的胸襟(格局與眼光)，不具人文 方面的 (尤其是史地與藝術史)軟性知識，就不夠資格配稱為國際經營者。當台資或在大陸國營企業以及在大陸的外資企業都朝全球化佈局開展時，台資人資幹部僅僅是具備忠誠或熟悉的條件，而無法自我突破，發展出更廣闊的視野，其前程發展勢將會面臨嚴峻的考驗。
人力資源幹部的年輕化
最近一陣子在大陸的台資企業人力資源管理的職缺出現很多，甚至給人一種迷思與假象，誤以為大陸擔任人資幹部的機會已經是暴增中， 而且還認為這好景會持續下去 ；儘管表面上看似如此，但大部分的較具規模的台資企業，對於外派人員的遴選是越來越嚴謹，多半希望能朝年輕化以及高學歷化來做考量。四十五歲以上的應徵者，除非是資質條件特別優異，否則往往會被列入『慎重觀察與考慮』的行列。也就是說，任用四十五歲以上在中大型企業擔任人資主管，已經比以前任何時間都受到限制。年齡事實上已經成為『隱形的門檻』了。
人力資源管理幹部的高學歷化
高學歷已經是越來越明顯的趨勢。大陸每年畢業的大學生已經超過六百萬人，碩士畢業生也超過六十五萬，而大陸本地籍幹部學歷進步最快的職種中，人資與行政職務一定會名列其中，也就是說不具碩士學歷前來大陸工作，會漸成『稀有動物』，為求相埒與迎合時潮，未取得適當學歷者，的確要更加要朝『在職進修』與『考證照』這條兩途徑去努力 ，來建立並確定自己的專業地位才是。就算是已有碩士學位，也最好能在當地考到證照 ，才算齊備狡兔的三窟。
正因為如此，儘管已經經由在職進修方式取得國立大學的企管碩士，仍要百尺竿頭更上一層樓，務必要考慮報考大陸中級以上的人資專業證照 (人資、培訓、人力仲介、諮詢輔導、勞動與就業保障任何一項均可)做為努力奮鬥的目標。
2011年3月14日 星期一
讓老闆聽你的 管理上司的7大心法
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌 452期 2010/07
前ＩＮＧ安泰人壽總裁潘燊昌是個創意十足的「百變ＣＥＯ」，對於領導和管理，常有令人耳目一新、卻精準無比的見解。他常說，做了幾十年專業經理人，他最大的心得就是：「管理老闆比管理屬下更重要」。
成功的經理人，對他這句話，應該很有共鳴。「管理老闆是經理人的責任，」杜拉克早已指出，「這也是身為主管能否稱職的關鍵因素。」只不過，很少有經理人了解管理老闆的重要，許多人甚至認為不可能做得到。其實，管理頂頭上司，只要抓對竅門，做起來並沒有你想像中那麼困難。
以潘燊昌為例，當年，安泰老闆對他很信任，三個月做一次報告也沒關係，但他仍堅持，每個月主動報告台灣的業務進展和財務狀況。
後來的新老闆荷蘭ＩＮＧ集團嚴格要求各地主管，每個星期都要報告，潘燊昌於是請來一位ＭＢＡ高材生，專門幫他寫報告。而這也讓他歸結出了管理老闆的三個潘式要領：
一、讓老闆覺得事情在他的控制之下，而實際上是你在控制情勢。
二、常常主動向老闆報告，讓他安心。
三、老闆也有他的難處和限制，所以應該提供完整的資料，讓他做判斷。
管理上司，並不是要操縱上司，也不是一味巴結逢迎，而是要在與上司共事的過程中，儘可能獲得最好的成效，為公司、上司與自己創造三贏。想要有效管理上司，就必須鍛鍊「向上管理」（managing up）、「向上領導」（leading up）的能力，專家提供了七大心法：
1. 了解你的上司：「管理老闆的第一項準則，」杜拉克曾說，「就是要體認，部屬的職責，是盡量使老闆有效能、有成績……所以，經理人一定要找出老闆需要什麼……經理人還要了解，老闆最擅長的是什麼？他的長處是什麼？老闆的限制及弱點在那裡──這些是下屬必須支持、協助及彌補老闆不足的領域。」
哈佛商學院教授賈巴洛與科特也指出，上司和下屬的關係，其實是「兩個難免犯錯的普通人之間，相互依賴的關係。」要管好這種關係，第一步就是要深入了解上司和你自己。除了上司的優缺點，還要知道上司有哪些目標與壓力；喜歡什麼樣的工作方式、習慣怎麼獲取資訊、如何化解衝突？
2. 了解彼此的期望：你的上司希望你通報哪類問題？提供哪種資訊？達成哪些目標？何時達成？
會主動詳細交代對屬下有哪些期望的上司，畢竟不多，所以，你必須自己想辦法去找出來。例如，寫下詳細的工作內容備忘，先交給上司核批，再當面跟上司逐條討論；或者多找機會跟上司聊天，討論什麼是「優秀的管理」和「我們的目標」。
另外，你也必須把自己對上司的期望，告訴對方，而且設法讓上司接受這些期望中，你認為最重要的部份。
3. 找出彼此相容的工作方式：賈巴洛與科特認為，如果你對自己和上司都有清楚的了解，這時，就不難找到一種讓你們雙方都合拍的共事方式，在彼此的期望都已明瞭的情況下，更高效地完成工作。
例如，上司處理資訊的方式，各有不同，「傾聽型」的上司，喜歡部屬當面向他報告，以便他聽完提問，你就可以先向他彙報，隨後再提交一份備忘；而「閱讀型」的上司往往喜歡先看書面資訊，那麼，你可以把重要事項放入報告裡給他看，然後再來開會討論。
另外，你也可以根據上司的決策風格，調整共事的方法。有些上司喜歡事事都掌握，最好經常跟他們報告；有些人則喜歡授權，只需讓他們知道你做出了那些重要決策即可。
4. 中階主管必須「向上領導」：管理顧問巴多尼（John Baldoni）在新書《領導老闆》中，鼓勵中階主管站在老闆的角度思考問題，為公司的整體利益而採取必要行動，也就是向上領導。
中階主管如何向上領導？巴多尼認為，這需要巧妙平衡管理與領導。「向上管理」是指當上司忙不過來時，你為他打理、支援的過程。而領導提供的是指引與激勵，因此「向上領導」就成為一種主動的過程：經理人用ＣＥＯ的角度關照大局，不為一己之私，去做能為組織帶來利益的事。
5. 說到做到，建立你的信用：最讓上司感到無能為力的，莫過於有個靠不住的下屬了，這會讓他無法信任下屬所做的工作。你必須建立信用，才能夠有效管理上司，而建立信用的最好方法，就是說到做到，辦事牢靠。
「如果你能做到使命必達，讓同事與老闆都信任你，你對他們就會產生正面的影響力，」巴多尼強調。
6. 主動爭取做事的機會：不要枯等上司來領導。你必須在自己與上司、與公司的關係中，採取主動：主動去做你認為公司該做的事，例如發起新的計劃，或推動某項業務的改組。
如果你認為公司有必要推出某項新產品，那就想辦法向上司推銷。關鍵就是要抓住對你、對公司都有好處的議題，展現替老闆思考、行動的能力。而且，不僅主動爭取，更要貫徹執行。
7. 別去管理難搞的上司：「不是每個上司都可以被向上管理或領導，」巴多尼提醒，「喜歡欺負別人的上司，一看到有部屬採取主動，就會倍感威脅，所以我不會建議你去領導這種上司。」
管理上司必讀
《杜拉克談未來管理》，杜拉克著，時報出版，2003年
〈管理你的上司〉，賈巴洛與科特著，《哈佛商業評論》，1980年
《Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up》
John Baldoni, Amacom Books, 2009年
前ＩＮＧ安泰人壽總裁潘燊昌是個創意十足的「百變ＣＥＯ」，對於領導和管理，常有令人耳目一新、卻精準無比的見解。他常說，做了幾十年專業經理人，他最大的心得就是：「管理老闆比管理屬下更重要」。
成功的經理人，對他這句話，應該很有共鳴。「管理老闆是經理人的責任，」杜拉克早已指出，「這也是身為主管能否稱職的關鍵因素。」只不過，很少有經理人了解管理老闆的重要，許多人甚至認為不可能做得到。其實，管理頂頭上司，只要抓對竅門，做起來並沒有你想像中那麼困難。
以潘燊昌為例，當年，安泰老闆對他很信任，三個月做一次報告也沒關係，但他仍堅持，每個月主動報告台灣的業務進展和財務狀況。
後來的新老闆荷蘭ＩＮＧ集團嚴格要求各地主管，每個星期都要報告，潘燊昌於是請來一位ＭＢＡ高材生，專門幫他寫報告。而這也讓他歸結出了管理老闆的三個潘式要領：
一、讓老闆覺得事情在他的控制之下，而實際上是你在控制情勢。
二、常常主動向老闆報告，讓他安心。
三、老闆也有他的難處和限制，所以應該提供完整的資料，讓他做判斷。
管理上司，並不是要操縱上司，也不是一味巴結逢迎，而是要在與上司共事的過程中，儘可能獲得最好的成效，為公司、上司與自己創造三贏。想要有效管理上司，就必須鍛鍊「向上管理」（managing up）、「向上領導」（leading up）的能力，專家提供了七大心法：
1. 了解你的上司：「管理老闆的第一項準則，」杜拉克曾說，「就是要體認，部屬的職責，是盡量使老闆有效能、有成績……所以，經理人一定要找出老闆需要什麼……經理人還要了解，老闆最擅長的是什麼？他的長處是什麼？老闆的限制及弱點在那裡──這些是下屬必須支持、協助及彌補老闆不足的領域。」
哈佛商學院教授賈巴洛與科特也指出，上司和下屬的關係，其實是「兩個難免犯錯的普通人之間，相互依賴的關係。」要管好這種關係，第一步就是要深入了解上司和你自己。除了上司的優缺點，還要知道上司有哪些目標與壓力；喜歡什麼樣的工作方式、習慣怎麼獲取資訊、如何化解衝突？
2. 了解彼此的期望：你的上司希望你通報哪類問題？提供哪種資訊？達成哪些目標？何時達成？
會主動詳細交代對屬下有哪些期望的上司，畢竟不多，所以，你必須自己想辦法去找出來。例如，寫下詳細的工作內容備忘，先交給上司核批，再當面跟上司逐條討論；或者多找機會跟上司聊天，討論什麼是「優秀的管理」和「我們的目標」。
另外，你也必須把自己對上司的期望，告訴對方，而且設法讓上司接受這些期望中，你認為最重要的部份。
3. 找出彼此相容的工作方式：賈巴洛與科特認為，如果你對自己和上司都有清楚的了解，這時，就不難找到一種讓你們雙方都合拍的共事方式，在彼此的期望都已明瞭的情況下，更高效地完成工作。
例如，上司處理資訊的方式，各有不同，「傾聽型」的上司，喜歡部屬當面向他報告，以便他聽完提問，你就可以先向他彙報，隨後再提交一份備忘；而「閱讀型」的上司往往喜歡先看書面資訊，那麼，你可以把重要事項放入報告裡給他看，然後再來開會討論。
另外，你也可以根據上司的決策風格，調整共事的方法。有些上司喜歡事事都掌握，最好經常跟他們報告；有些人則喜歡授權，只需讓他們知道你做出了那些重要決策即可。
4. 中階主管必須「向上領導」：管理顧問巴多尼（John Baldoni）在新書《領導老闆》中，鼓勵中階主管站在老闆的角度思考問題，為公司的整體利益而採取必要行動，也就是向上領導。
中階主管如何向上領導？巴多尼認為，這需要巧妙平衡管理與領導。「向上管理」是指當上司忙不過來時，你為他打理、支援的過程。而領導提供的是指引與激勵，因此「向上領導」就成為一種主動的過程：經理人用ＣＥＯ的角度關照大局，不為一己之私，去做能為組織帶來利益的事。
5. 說到做到，建立你的信用：最讓上司感到無能為力的，莫過於有個靠不住的下屬了，這會讓他無法信任下屬所做的工作。你必須建立信用，才能夠有效管理上司，而建立信用的最好方法，就是說到做到，辦事牢靠。
「如果你能做到使命必達，讓同事與老闆都信任你，你對他們就會產生正面的影響力，」巴多尼強調。
6. 主動爭取做事的機會：不要枯等上司來領導。你必須在自己與上司、與公司的關係中，採取主動：主動去做你認為公司該做的事，例如發起新的計劃，或推動某項業務的改組。
如果你認為公司有必要推出某項新產品，那就想辦法向上司推銷。關鍵就是要抓住對你、對公司都有好處的議題，展現替老闆思考、行動的能力。而且，不僅主動爭取，更要貫徹執行。
7. 別去管理難搞的上司：「不是每個上司都可以被向上管理或領導，」巴多尼提醒，「喜歡欺負別人的上司，一看到有部屬採取主動，就會倍感威脅，所以我不會建議你去領導這種上司。」
管理上司必讀
《杜拉克談未來管理》，杜拉克著，時報出版，2003年
〈管理你的上司〉，賈巴洛與科特著，《哈佛商業評論》，1980年
《Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up》
John Baldoni, Amacom Books, 2009年
2011年3月3日 星期四
內訓講師名錄:完整內訓講師資料庫
104教育資訊網-內訓講師名錄:完整內訓講師資料庫：
http://www.104learn.com.tw/cfdocs/edu/speaker/speaker_search.cfm
http://www.104learn.com.tw/cfdocs/edu/speaker/speaker_search.cfm
2011年2月8日 星期二
勞保勞退 教你一次搞懂
聯合新聞網 2011/01/10
農曆年到了，想退休的上班族可注意，現代上班族一次擁有兩筆退休金，包括勞保和勞退。勞保給付按年資計算，符合資格就能一次請領老年給付。
老年年金得等60歲才能請領，年資15年以內一次領，超過15年按月領；勞退也是60歲開始請領，提撥帳戶餘額有多少領多少。
勞工保險條例在98年元旦修正施行，推出勞保年金制度，讓勞保給付更加多元，分為一次請領老年給付和老年年金。勞保局表示，一次請領老年給付屬於舊制，在條例修正施行前有勞保年資，才能請領，如年資合計滿15年、年滿55歲退休，年資合計滿25年、年滿50歲退休，都有資格。
一次請領老年給付，是按離職退保當月起往前三年的投保薪資，計算出平均投保薪資。勞保給付以年資前15年每年發給一個月，15年後每年發給兩個月，例如年資25年的人，可以擁有15x1+10x2=35個基數，乘以平均投保薪資，就是一次請領能拿到的給付。
在98年元旦開辦的勞保老年年金，又分為老年年金和老年一次金，必須年滿60歲才能請領，沒有工作也得等到60歲。
勞保老年年金是以所有一生中加保最高的60個月平均計算平均投保薪資，年資在15年以內為一次金，年資一年發給一個月；年資15年以上，則以維持退休後基本開銷的原則，只能選擇按月領，能領到「平均投保薪資x年資x1.55%」，年資沒有上限。
如果未滿60歲可以請領老年年金嗎？勞保局指出，勞保對象55歲以上可領取減額年金，每提前一年減額4%，最多提前五年等於減額20%。
至於勞退金，請領額度就看勞工個人帳戶退休時有多少。從94年7月起實施的勞退新制，雇主每個月固定為勞工提撥6%退休金，60歲可開始提領，金額為提撥總計再加上每年收益分配。與勞保年金相同，年資未滿15年一次領，15年以上月領。
勞保職業病給付
職業災害(含職業病)
傷病給付
不能工作的第四日起發給，每半個月給付一次；第一年發給平均月投保薪資的70%，第二年50%，前後合計共發給兩年。無投保年資限制
失能給付
較普通傷病增給50%，即給付日數最高為1,800日，最低45日；終身無工作能力，可選擇年金按月付，多給20個月
死亡給付(含喪葬津貼五個月) 無投保年資限制，一律發給45個月
資料來源：勞委會、勞保局提供
【經濟日報/葉小慧/20110108】
農曆年到了，想退休的上班族可注意，現代上班族一次擁有兩筆退休金，包括勞保和勞退。勞保給付按年資計算，符合資格就能一次請領老年給付。
老年年金得等60歲才能請領，年資15年以內一次領，超過15年按月領；勞退也是60歲開始請領，提撥帳戶餘額有多少領多少。
勞工保險條例在98年元旦修正施行，推出勞保年金制度，讓勞保給付更加多元，分為一次請領老年給付和老年年金。勞保局表示，一次請領老年給付屬於舊制，在條例修正施行前有勞保年資，才能請領，如年資合計滿15年、年滿55歲退休，年資合計滿25年、年滿50歲退休，都有資格。
一次請領老年給付，是按離職退保當月起往前三年的投保薪資，計算出平均投保薪資。勞保給付以年資前15年每年發給一個月，15年後每年發給兩個月，例如年資25年的人，可以擁有15x1+10x2=35個基數，乘以平均投保薪資，就是一次請領能拿到的給付。
在98年元旦開辦的勞保老年年金，又分為老年年金和老年一次金，必須年滿60歲才能請領，沒有工作也得等到60歲。
勞保老年年金是以所有一生中加保最高的60個月平均計算平均投保薪資，年資在15年以內為一次金，年資一年發給一個月；年資15年以上，則以維持退休後基本開銷的原則，只能選擇按月領，能領到「平均投保薪資x年資x1.55%」，年資沒有上限。
如果未滿60歲可以請領老年年金嗎？勞保局指出，勞保對象55歲以上可領取減額年金，每提前一年減額4%，最多提前五年等於減額20%。
至於勞退金，請領額度就看勞工個人帳戶退休時有多少。從94年7月起實施的勞退新制，雇主每個月固定為勞工提撥6%退休金，60歲可開始提領，金額為提撥總計再加上每年收益分配。與勞保年金相同，年資未滿15年一次領，15年以上月領。
勞保職業病給付
職業災害(含職業病)
傷病給付
不能工作的第四日起發給，每半個月給付一次；第一年發給平均月投保薪資的70%，第二年50%，前後合計共發給兩年。無投保年資限制
失能給付
較普通傷病增給50%，即給付日數最高為1,800日，最低45日；終身無工作能力，可選擇年金按月付，多給20個月
死亡給付(含喪葬津貼五個月) 無投保年資限制，一律發給45個月
資料來源：勞委會、勞保局提供
【經濟日報/葉小慧/20110108】
主管經／外將管理謹慎為之
【經濟日報╱林行宜】 2011.02.09 03:26 am
自古以來，戍守邊疆的將領管理，總是讓身處京畿的君王頭痛不已。守將弱，則邊境不寧，首都亦提心吊膽。守將強，雖保國境平安，但又擔心其叛變。
隨著企業往國際化或全球化的方向拓展觸角，在不同區域或國家設立辦公室、分公司或子公司，以服務當地的客戶或達到區域分工的效果，是企業外展的趨勢。為了讓海外據點功能發揮至極致，聘任最了解當地市場、職場文化、勞工習性、勞動法令的在地人才，更是企業人力安排的原則。
只不過，當一位比母公司更了解在地「水性」的區域主管，被賦予轄區內最高的行政裁定、人員獎懲與管理等權力，再加上母公司遠在海外，鞭長莫及、管控不易的情境誘因，易使區域主管坐大而成為割據諸侯，終至難以掌控。
為避免區域組織出現管理漏洞，產生濫權、貪腐、不受節制等問題，母公司對於區域主管的管理，得彷如古代君主之於外將的管理，務須小心謹慎，預先妥善做好制度規畫與人力布局才行。
企業營運最重要的資源，不外乎人力資源、財務、智慧財產權及商標名器等幾項。母公司得透過管理辦法與制度，為區域重要資源建構一道防護網，防止區域主管上下其手。
人力資源管理部分，母公司宜在重要關鍵職位上，保有任用的最終核定權；或在一些人資、財務等功能單位，由母公司派遣可信任的人員或主管，藉由人力部署，以便掌控重要資源。
財務管理部分，依資金運用類別與額度設定分層核決的權限，是常見的運作模式。對於臨時又緊急的資金需求，則可設立零用金帳戶，以備區域主管不時之需。
在核心技術或專利部分，則應由母公司擁有相關專利權；甚至，得由母公司掌握研發能力與關鍵技術人才，較能避免受制於子公司，讓區域主管反客為主；或一旦區域主管反叛而投向敵營，將對母公司造成重大傷害。
企業商標名器的管理，則應限制公司名號的使用範圍。以公司為名所簽定的契約，不管是商業結盟、業務合作或供應商合約，都須經過母公司核備，方可放行。
運用管理辦法與制度，架設好關卡之後，還得輔以定期的內、外部稽核，確保區域主管能依規範落實執行，才能有效把關，不讓這些重要資源，淪為區域主管自肥的補品。
「但使龍城飛將在，不教胡馬度陰山。」是盛唐邊塞詩人王昌齡懷念漢朝鎮守龍城的飛將軍李廣之詞。一位能夠平息戰亂、安定邊防的守將，總是令人冀望不已。然慓悍的將領如同刀之兩刃，若掌管重要資源卻天生反骨，手擁兵權卻不受節制，反噬皇權的危機將令君王如坐針氈。
母公司得在區域主管濫用職權，建立個人盤根錯節的區域勢力，並將公司資源中飽私囊之前，即讓區域子公司或主管，養成正確的習慣與先例。若在區域惡勢力已成氣候之後，方想鏟除或撼動，則恐已尾大不掉，處理上將更加耗時費力。
自古以來，戍守邊疆的將領管理，總是讓身處京畿的君王頭痛不已。守將弱，則邊境不寧，首都亦提心吊膽。守將強，雖保國境平安，但又擔心其叛變。
隨著企業往國際化或全球化的方向拓展觸角，在不同區域或國家設立辦公室、分公司或子公司，以服務當地的客戶或達到區域分工的效果，是企業外展的趨勢。為了讓海外據點功能發揮至極致，聘任最了解當地市場、職場文化、勞工習性、勞動法令的在地人才，更是企業人力安排的原則。
只不過，當一位比母公司更了解在地「水性」的區域主管，被賦予轄區內最高的行政裁定、人員獎懲與管理等權力，再加上母公司遠在海外，鞭長莫及、管控不易的情境誘因，易使區域主管坐大而成為割據諸侯，終至難以掌控。
為避免區域組織出現管理漏洞，產生濫權、貪腐、不受節制等問題，母公司對於區域主管的管理，得彷如古代君主之於外將的管理，務須小心謹慎，預先妥善做好制度規畫與人力布局才行。
企業營運最重要的資源，不外乎人力資源、財務、智慧財產權及商標名器等幾項。母公司得透過管理辦法與制度，為區域重要資源建構一道防護網，防止區域主管上下其手。
人力資源管理部分，母公司宜在重要關鍵職位上，保有任用的最終核定權；或在一些人資、財務等功能單位，由母公司派遣可信任的人員或主管，藉由人力部署，以便掌控重要資源。
財務管理部分，依資金運用類別與額度設定分層核決的權限，是常見的運作模式。對於臨時又緊急的資金需求，則可設立零用金帳戶，以備區域主管不時之需。
在核心技術或專利部分，則應由母公司擁有相關專利權；甚至，得由母公司掌握研發能力與關鍵技術人才，較能避免受制於子公司，讓區域主管反客為主；或一旦區域主管反叛而投向敵營，將對母公司造成重大傷害。
企業商標名器的管理，則應限制公司名號的使用範圍。以公司為名所簽定的契約，不管是商業結盟、業務合作或供應商合約，都須經過母公司核備，方可放行。
運用管理辦法與制度，架設好關卡之後，還得輔以定期的內、外部稽核，確保區域主管能依規範落實執行，才能有效把關，不讓這些重要資源，淪為區域主管自肥的補品。
「但使龍城飛將在，不教胡馬度陰山。」是盛唐邊塞詩人王昌齡懷念漢朝鎮守龍城的飛將軍李廣之詞。一位能夠平息戰亂、安定邊防的守將，總是令人冀望不已。然慓悍的將領如同刀之兩刃，若掌管重要資源卻天生反骨，手擁兵權卻不受節制，反噬皇權的危機將令君王如坐針氈。
母公司得在區域主管濫用職權，建立個人盤根錯節的區域勢力，並將公司資源中飽私囊之前，即讓區域子公司或主管，養成正確的習慣與先例。若在區域惡勢力已成氣候之後，方想鏟除或撼動，則恐已尾大不掉，處理上將更加耗時費力。
2011年1月27日 星期四
CEO觀點／十件老闆沒說的事…你得參透
【經濟日報2011.01.24╱編譯 季晶晶】
在職場，以下十件事上司不會明說，但你心裡有數或許比較好。
1.「我們監看你的電子郵件和即時通訊。」
美國券商Wedbush的資訊科技部門主管說，公司利用軟體監看逾千名員工的郵件、即時通訊及社群網路活動；估計每日員工傳送的訊息中，有5%至10%受到監看。去年有20%的美國大企業以違反電子郵件政策為由開除員工。
2.「你年紀太大。」
調查發現，約25%的雇主不願僱用較年長的員工，只看履歷表的雇主歧視50歲以上的女性。
3.「我知道你裝病。」
彭博新聞周刊報導，愈來愈多公司僱用私家偵探，追蹤託病請假的員工。還有主管說，他很清楚員工假裝賣力工作。無論是偷懶打混、騎驢找馬、稱病告假或虛報支出，老闆其實都看在眼裡，只是暫時忍耐。
4.「小孩是妳的問題。」
女性的薪酬通常比男性少，養育小孩更影響女性賺錢的潛力。「媽咪懲罰條款」處處可見：職業婦女可能失去升遷機會，也無法負責重要專案，因為老闆擔心她無法盡心盡力。
5.「我是你最好的朋友...」
和老闆成為至交好友，有利升遷或得到特殊待遇；但上司有權開除下屬，兩者地位永遠不可能平等。職場專家柯恩建議，別越線和老闆建立私交，也避免談及敏感的私人問題，以免有一天被老闆用來對付你。
6.「...也是你最可怕的敵人。」
與老闆關係變差，絕對重創事業。人力資源管理協會（SHR）說，72%的霸凌來自頂頭上司。半數被老闆欺負的員工有壓力相關病痛。職業與環境醫學雜誌（JOEM）2008年刊出的研究發現，在難搞、諱莫高深或不願溝通的老闆手下做四年，心臟病發機率增加60%。
7.「我決定升遷不看績效表現。」
除工作表現外，決定升遷的因素還包括主管偏好、組織規章及企業文化；部分公司把資歷列為重要考量；是否和主管合得來也是關鍵。聰明能幹不保證不會丟工作，亞歷桑納州投資規劃公司主管坦承，他開除一名聰明伶俐、學經歷俱佳的員工，只因他很難管理，兩人關係已鬧僵。
8.「我很膚淺。」
外形清瘦又有吸引力讓事業一帆風順，反之，在主管眼中其貌不揚又過胖的員工並不討好。雖然吸引力並不等同績效表現，但許多主管相信「美就是好」。
9.「我沒空理你。」
老闆向來忙碌，經濟衰退時大舉裁員後，主管現在更沒空督導下屬，甚至連交談時間也沒有。調查顯示，三分之二的員工表示和老闆互動過少。
10.「我最重要。」
幾乎半數的員工說，主管搶他們的功勞；逾三分之一說，主管犧牲他們以成全自己。老闆爭功諉過很普遍，有時是因為高層只在乎成果，不在乎團隊成員的個別貢獻；有些主管則認為，下屬幫襯是天經地義的事；至於成員眾多的團隊，老闆壓根不記得誰做了哪一部分。（綜合外電）
在職場，以下十件事上司不會明說，但你心裡有數或許比較好。
1.「我們監看你的電子郵件和即時通訊。」
美國券商Wedbush的資訊科技部門主管說，公司利用軟體監看逾千名員工的郵件、即時通訊及社群網路活動；估計每日員工傳送的訊息中，有5%至10%受到監看。去年有20%的美國大企業以違反電子郵件政策為由開除員工。
2.「你年紀太大。」
調查發現，約25%的雇主不願僱用較年長的員工，只看履歷表的雇主歧視50歲以上的女性。
3.「我知道你裝病。」
彭博新聞周刊報導，愈來愈多公司僱用私家偵探，追蹤託病請假的員工。還有主管說，他很清楚員工假裝賣力工作。無論是偷懶打混、騎驢找馬、稱病告假或虛報支出，老闆其實都看在眼裡，只是暫時忍耐。
4.「小孩是妳的問題。」
女性的薪酬通常比男性少，養育小孩更影響女性賺錢的潛力。「媽咪懲罰條款」處處可見：職業婦女可能失去升遷機會，也無法負責重要專案，因為老闆擔心她無法盡心盡力。
5.「我是你最好的朋友...」
和老闆成為至交好友，有利升遷或得到特殊待遇；但上司有權開除下屬，兩者地位永遠不可能平等。職場專家柯恩建議，別越線和老闆建立私交，也避免談及敏感的私人問題，以免有一天被老闆用來對付你。
6.「...也是你最可怕的敵人。」
與老闆關係變差，絕對重創事業。人力資源管理協會（SHR）說，72%的霸凌來自頂頭上司。半數被老闆欺負的員工有壓力相關病痛。職業與環境醫學雜誌（JOEM）2008年刊出的研究發現，在難搞、諱莫高深或不願溝通的老闆手下做四年，心臟病發機率增加60%。
7.「我決定升遷不看績效表現。」
除工作表現外，決定升遷的因素還包括主管偏好、組織規章及企業文化；部分公司把資歷列為重要考量；是否和主管合得來也是關鍵。聰明能幹不保證不會丟工作，亞歷桑納州投資規劃公司主管坦承，他開除一名聰明伶俐、學經歷俱佳的員工，只因他很難管理，兩人關係已鬧僵。
8.「我很膚淺。」
外形清瘦又有吸引力讓事業一帆風順，反之，在主管眼中其貌不揚又過胖的員工並不討好。雖然吸引力並不等同績效表現，但許多主管相信「美就是好」。
9.「我沒空理你。」
老闆向來忙碌，經濟衰退時大舉裁員後，主管現在更沒空督導下屬，甚至連交談時間也沒有。調查顯示，三分之二的員工表示和老闆互動過少。
10.「我最重要。」
幾乎半數的員工說，主管搶他們的功勞；逾三分之一說，主管犧牲他們以成全自己。老闆爭功諉過很普遍，有時是因為高層只在乎成果，不在乎團隊成員的個別貢獻；有些主管則認為，下屬幫襯是天經地義的事；至於成員眾多的團隊，老闆壓根不記得誰做了哪一部分。（綜合外電）
2011年1月16日 星期日
預防霸凌 八大撇步
聯合新聞網 2011/01/10
有效管理職場霸凌及暴力事件的關鍵，在於企業主能事先採取防範措施以降低其法律責任，不妨考慮下列建議管理霸凌的潛在風險。
1.完全政策
公司政策明文禁止霸凌，有助防範潛在問題惡化為破壞力更強大的事件。此外，應定期訓練經理人和員工，以熟知公司政策、違規舉發要點及調查程序。
2.請教專家
聘請顧問或法律專家是明智投資，可找出潛在風險、減輕威脅、提供保護勞資雙方的方法。
3.小心第三者
員工可能一整天都必須接觸供應商或其他第三人，企業主可能也有延伸責任，若接獲投訴應儘速處理。
4.瞭解霸凌
研究顯示，71%惡霸比受害者階級高，40%員工被欺負後不會告訴任何人。這表示大部份受害人是被老闆霸凌，所以隱忍不發。了解霸凌雙方心理，有助企業採正確態度處理問題。
5.用人謹慎
如果員工出現暴力行為，或有跟蹤騷擾及人身傷害等案底，企業主可能須負法律責任。所以晉用員工前，務必徹底調查和禁藥測試，凡高風險行為指標均應通報人力部門。
6.重視人力
研究顯示，遭職場霸凌者有75%會離職。由於霸凌常起因於心生嫉妒，如果是優秀員工受害，企業將遭受重大損失。
7.辨認警訊
警訊能指出潛在問題，其中包括口頭威脅、有偏執行為、過份強調公義、表現出極度沮喪、不顧同事安危，或痴戀工作同仁。要確保管理階層和員工都能通報潛在警訊。
8.謹記衝擊
工作場合的霸凌導致企業每年損失360億至1,200億美元，顯現在外是缺席曠職、生產力下降、離職率攀高、偷竊及暗中搞破壞、醫療支出上揚、意外及法律訴訟增加。
【經濟日報/季晶晶/20110110】
有效管理職場霸凌及暴力事件的關鍵，在於企業主能事先採取防範措施以降低其法律責任，不妨考慮下列建議管理霸凌的潛在風險。
1.完全政策
公司政策明文禁止霸凌，有助防範潛在問題惡化為破壞力更強大的事件。此外，應定期訓練經理人和員工，以熟知公司政策、違規舉發要點及調查程序。
2.請教專家
聘請顧問或法律專家是明智投資，可找出潛在風險、減輕威脅、提供保護勞資雙方的方法。
3.小心第三者
員工可能一整天都必須接觸供應商或其他第三人，企業主可能也有延伸責任，若接獲投訴應儘速處理。
4.瞭解霸凌
研究顯示，71%惡霸比受害者階級高，40%員工被欺負後不會告訴任何人。這表示大部份受害人是被老闆霸凌，所以隱忍不發。了解霸凌雙方心理，有助企業採正確態度處理問題。
5.用人謹慎
如果員工出現暴力行為，或有跟蹤騷擾及人身傷害等案底，企業主可能須負法律責任。所以晉用員工前，務必徹底調查和禁藥測試，凡高風險行為指標均應通報人力部門。
6.重視人力
研究顯示，遭職場霸凌者有75%會離職。由於霸凌常起因於心生嫉妒，如果是優秀員工受害，企業將遭受重大損失。
7.辨認警訊
警訊能指出潛在問題，其中包括口頭威脅、有偏執行為、過份強調公義、表現出極度沮喪、不顧同事安危，或痴戀工作同仁。要確保管理階層和員工都能通報潛在警訊。
8.謹記衝擊
工作場合的霸凌導致企業每年損失360億至1,200億美元，顯現在外是缺席曠職、生產力下降、離職率攀高、偷竊及暗中搞破壞、醫療支出上揚、意外及法律訴訟增加。
【經濟日報/季晶晶/20110110】
2011年1月12日 星期三
民國100年台灣人資勞動法令趨勢與因應
2010-01-06 周昌湘
送走虎年迎來兔年，新的一年台灣應會景氣回升，帶動經濟成長，企業整體經營樂觀。其中
人力資源趨勢如下：
一、人事成本上升－勞保費率調高、二代健保變革後的保費變動，如果產生通貨膨脹、物價上漲，將會給企業調薪的壓力。
二、員工健康管理－因責任制誤解所導致過勞死、職業病事件發生，未來人資應該加強員工的保健常識、定時體檢、照顧身理心理健康，維持企業良好戰鬥力。
三、大陸人資管理－EFCA於本年生效，台商將走向兩岸整合經營管理的新世紀。組織設計、人力資源運用、制度移植、綜效發揮等將成為新課題。
四、集體勞動關係發展－長期只關注企業與勞工個別勞動關係的人資人員，由於台灣工會組織薄弱稀少，並不熟悉集體勞動關係情況。但是員工權益意識高漲、團結自保抬頭，未來工會組織、團體協商談判、如何營造和諧勞資關係，將是一項挑戰。
勞動法令趨勢如下：
一、二代健保－法案通過後，企業未來必須兼顧勞工權益及雇主成本，如何做好薪資結構設計、人資稅務規劃的安排，將是人資管理的重點。
二、勞動三法－將在五月一日實施的新修正工會法、團體協約法、勞資爭議處理法，對目前已有工會的企業，將面對團體協約簽訂協商談判的要求、勞資關係不佳的企業員工將組織工會對抗。
三、勞動基準法修正－本法在勞動契約、工作時間、派遣管理等方面，去年勞委會曾提出草案，由於數次勞動檢查發現企業守法不足，可能在罰則上也會修正，值得後續注意。
企業因應之道
一、重視人力績效－企業必須注意人力產出效益狀況，認真評估員工的績效，務求成本投入有相對回報。
二、因應兩岸布局的組織設計－必須重新安排自己的組織規劃、中央集權或地方分權、部門功能分工等事項，尤其要培養具備兩岸管理能力人才，以利未來長期發展。
三、強化勞資關係管理－例如：企業必須檢視管理規章制度是否合法、合理？勞資溝通管道(勞資會議、員工大會)是否暢通？部門管理者是否具有人資管理、勞動法令知識？面對新一代員工如何妥善和諧相處？
送走虎年迎來兔年，新的一年台灣應會景氣回升，帶動經濟成長，企業整體經營樂觀。其中
人力資源趨勢如下：
一、人事成本上升－勞保費率調高、二代健保變革後的保費變動，如果產生通貨膨脹、物價上漲，將會給企業調薪的壓力。
二、員工健康管理－因責任制誤解所導致過勞死、職業病事件發生，未來人資應該加強員工的保健常識、定時體檢、照顧身理心理健康，維持企業良好戰鬥力。
三、大陸人資管理－EFCA於本年生效，台商將走向兩岸整合經營管理的新世紀。組織設計、人力資源運用、制度移植、綜效發揮等將成為新課題。
四、集體勞動關係發展－長期只關注企業與勞工個別勞動關係的人資人員，由於台灣工會組織薄弱稀少，並不熟悉集體勞動關係情況。但是員工權益意識高漲、團結自保抬頭，未來工會組織、團體協商談判、如何營造和諧勞資關係，將是一項挑戰。
勞動法令趨勢如下：
一、二代健保－法案通過後，企業未來必須兼顧勞工權益及雇主成本，如何做好薪資結構設計、人資稅務規劃的安排，將是人資管理的重點。
二、勞動三法－將在五月一日實施的新修正工會法、團體協約法、勞資爭議處理法，對目前已有工會的企業，將面對團體協約簽訂協商談判的要求、勞資關係不佳的企業員工將組織工會對抗。
三、勞動基準法修正－本法在勞動契約、工作時間、派遣管理等方面，去年勞委會曾提出草案，由於數次勞動檢查發現企業守法不足，可能在罰則上也會修正，值得後續注意。
企業因應之道
一、重視人力績效－企業必須注意人力產出效益狀況，認真評估員工的績效，務求成本投入有相對回報。
二、因應兩岸布局的組織設計－必須重新安排自己的組織規劃、中央集權或地方分權、部門功能分工等事項，尤其要培養具備兩岸管理能力人才，以利未來長期發展。
三、強化勞資關係管理－例如：企業必須檢視管理規章制度是否合法、合理？勞資溝通管道(勞資會議、員工大會)是否暢通？部門管理者是否具有人資管理、勞動法令知識？面對新一代員工如何妥善和諧相處？
2011年1月9日 星期日
美國學位縮寫一覽表
Bachelor of Arts B.A. 文學士
Bachelor of Architecture B. Arch. 建築學士
Bachelor of Arts in Education B.A.Ed., B.A.E. 教育學文學士
Bachelor of Business Administration B.B.A. 工商管理學士
Bachelor of Arts in Social Work B.A.S.W 社會工作學文學士
Bachelor of Education B.Ed., B.E 教育學士
Bachelor of Fine Arts B.F.A. 藝術學士
Bachelor of General Studies B.G.S 通識學士
Bachelor of Liberal Studies B.L.S 文理學學士
Bachelor of Engineering B.Eng., B.E 工學士
Bachelor of Music B.M., B.Mus 音樂學士
Bachelor of Music Education B.M.Ed., B.M.E 音樂教育學士
Bachelor of Nursing B.N 護理學士
Bachelor of Professional Studies B.P.S 專業進修學士
Bachelor of Science in Business Administration B.S.B.A 工商管理學理學士
Bachelor of Science B.S 理學士
Bachelor of Science in Business B.S.B., B.S.Bus 商學理學士
Bachelor of Science in Education B.S.Ed., B.S.E 教育學理學士
Bachelor of Science in Engineering B.S.Eng., B.S.E 工程學理學士
Bachelor of Science in Medicine B.S.Med 醫學理學士
Bachelor of Science in Medical Technology B.S.M.T., B.S.Med.Tech 醫技學理學士
Bachelor of Science in Nursing B.S.N., B.S.Nurs 護理學理學士
Bachelor of Science in Social Work B.S.S.W 社會工作學理學士
Bachelor of Science in Technology B.S.T 科技學理學士
Bachelor in Social Work B.S.W 社會工作學士
Bachelor of Technology B.T 科技學士
Bachelor of Law LL.B 法學士
Master of Arts M.A 文學碩士
Master of Accounting M.Acc 會計學碩士
Master of Arts in Education M.A.Ed 教育學文學碩士
Master of Architecture M.Arch 建築學碩士
Master of Arts in Teaching M.A.T 教育文學碩士
Master of Business Administration M.B.A 工商管理學碩士
Master of Civil Engineering M.C.E 土木工程學碩士
Master of Chemical Engineering M.Ch.E., M.C.E 化學工程學碩士
Master of Criminal Justice M.C.J 刑事學碩士
Master of Divinity M.Div 神學學碩士
Master of Engineering M.E 工程學碩士
Master of Education M.Ed 教育學碩士
Master of Electrical Engineering M.E.E 電機工程學碩士
Master of Fine Arts M.F.A 藝術碩士
Master of Law M.L 法學碩士
Master of Library Science M.L.S 圖書館學碩士
Master of Music M.M., M.Mus 音樂碩士
Master of Music Education M.M.E., M.M.Ed 音樂教育學碩士
Master of Nursing M.N 護理學碩士
Master of Public Administration M.P.A 公共行政學碩士
Master of Psychology M.Psy 心理學碩士
Master of Science M.S 理學碩士
Master of Science in Criminal Justice M.S.C.J 刑事理學碩士
Master of Science in Education M.S.E., M.S.Ed 教育理學碩士
Master of Science in Electrical Engineering M.S.E.E 電機工程理學碩士
Master of Science in Library Science M.S.L.S 圖書館理學碩士
Master of Science in Medical Technology M.S.M.T 醫技理學碩士
Master of Science in Nursing M.S.N 護理理學碩士
Master of Science in Social Work M.S.S.W 社會工作理學碩士
Master of Social Work M.S.W 社會工作學碩士
Doctor of Arts D.A 文學博士
Doctor of Dental Science D.D.S 牙科博士
Doctor of Engineering D.E 工程博士
Doctor of Education D.Ed 教育學博士
Doctor of Musical Arts D.M.A 音樂藝術博士
Doctor of Osteopathy D.O 骨科博士
Doctor of Social Science D.S.S 社會科學博士
Doctor of Veterinary Medicine D.V.M 獸醫學博士
Doctor of Jurisprudence J.D 法理學博士
Doctor of Judicial Science J.S.D 司法學博士
Doctor of Business Administration D.B.A 工商管理博士
Doctor of Accountancy D.Acc 會計學博士
Bachelor of Arts B.A. 文學士
Bachelor of Architecture B. Arch. 建築學士
Bachelor of Arts in Education B.A.Ed., B.A.E. 教育學文學士
Bachelor of Business Administration B.B.A. 工商管理學士
Bachelor of Arts in Social Work B.A.S.W 社會工作學文學士
Bachelor of Education B.Ed., B.E 教育學士
Bachelor of Fine Arts B.F.A. 藝術學士
Bachelor of General Studies B.G.S 通識學士
Bachelor of Liberal Studies B.L.S 文理學學士
Bachelor of Engineering B.Eng., B.E 工學士
Bachelor of Music B.M., B.Mus 音樂學士
Bachelor of Music Education B.M.Ed., B.M.E 音樂教育學士
Bachelor of Nursing B.N 護理學士
Bachelor of Professional Studies B.P.S 專業進修學士
Bachelor of Science in Business Administration B.S.B.A 工商管理學理學士
Bachelor of Science B.S 理學士
Bachelor of Science in Business B.S.B., B.S.Bus 商學理學士
Bachelor of Science in Education B.S.Ed., B.S.E 教育學理學士
Bachelor of Science in Engineering B.S.Eng., B.S.E 工程學理學士
Bachelor of Science in Medicine B.S.Med 醫學理學士
Bachelor of Science in Medical Technology B.S.M.T., B.S.Med.Tech 醫技學理學士
Bachelor of Science in Nursing B.S.N., B.S.Nurs 護理學理學士
Bachelor of Science in Social Work B.S.S.W 社會工作學理學士
Bachelor of Science in Technology B.S.T 科技學理學士
Bachelor in Social Work B.S.W 社會工作學士
Bachelor of Technology B.T 科技學士
Bachelor of Law LL.B 法學士
Master of Arts M.A 文學碩士
Master of Accounting M.Acc 會計學碩士
Master of Arts in Education M.A.Ed 教育學文學碩士
Master of Architecture M.Arch 建築學碩士
Master of Arts in Teaching M.A.T 教育文學碩士
Master of Business Administration M.B.A 工商管理學碩士
Master of Civil Engineering M.C.E 土木工程學碩士
Master of Chemical Engineering M.Ch.E., M.C.E 化學工程學碩士
Master of Criminal Justice M.C.J 刑事學碩士
Master of Divinity M.Div 神學學碩士
Master of Engineering M.E 工程學碩士
Master of Education M.Ed 教育學碩士
Master of Electrical Engineering M.E.E 電機工程學碩士
Master of Fine Arts M.F.A 藝術碩士
Master of Law M.L 法學碩士
Master of Library Science M.L.S 圖書館學碩士
Master of Music M.M., M.Mus 音樂碩士
Master of Music Education M.M.E., M.M.Ed 音樂教育學碩士
Master of Nursing M.N 護理學碩士
Master of Public Administration M.P.A 公共行政學碩士
Master of Psychology M.Psy 心理學碩士
Master of Science M.S 理學碩士
Master of Science in Criminal Justice M.S.C.J 刑事理學碩士
Master of Science in Education M.S.E., M.S.Ed 教育理學碩士
Master of Science in Electrical Engineering M.S.E.E 電機工程理學碩士
Master of Science in Library Science M.S.L.S 圖書館理學碩士
Master of Science in Medical Technology M.S.M.T 醫技理學碩士
Master of Science in Nursing M.S.N 護理理學碩士
Master of Science in Social Work M.S.S.W 社會工作理學碩士
Master of Social Work M.S.W 社會工作學碩士
Doctor of Arts D.A 文學博士
Doctor of Dental Science D.D.S 牙科博士
Doctor of Engineering D.E 工程博士
Doctor of Education D.Ed 教育學博士
Doctor of Musical Arts D.M.A 音樂藝術博士
Doctor of Osteopathy D.O 骨科博士
Doctor of Social Science D.S.S 社會科學博士
Doctor of Veterinary Medicine D.V.M 獸醫學博士
Doctor of Jurisprudence J.D 法理學博士
Doctor of Judicial Science J.S.D 司法學博士
Doctor of Business Administration D.B.A 工商管理博士
Doctor of Accountancy D.Acc 會計學博士
Bachelor of Architecture B. Arch. 建築學士
Bachelor of Arts in Education B.A.Ed., B.A.E. 教育學文學士
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Bachelor of Fine Arts B.F.A. 藝術學士
Bachelor of General Studies B.G.S 通識學士
Bachelor of Liberal Studies B.L.S 文理學學士
Bachelor of Engineering B.Eng., B.E 工學士
Bachelor of Music B.M., B.Mus 音樂學士
Bachelor of Music Education B.M.Ed., B.M.E 音樂教育學士
Bachelor of Nursing B.N 護理學士
Bachelor of Professional Studies B.P.S 專業進修學士
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Bachelor of Science B.S 理學士
Bachelor of Science in Business B.S.B., B.S.Bus 商學理學士
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Bachelor of Science in Medicine B.S.Med 醫學理學士
Bachelor of Science in Medical Technology B.S.M.T., B.S.Med.Tech 醫技學理學士
Bachelor of Science in Nursing B.S.N., B.S.Nurs 護理學理學士
Bachelor of Science in Social Work B.S.S.W 社會工作學理學士
Bachelor of Science in Technology B.S.T 科技學理學士
Bachelor in Social Work B.S.W 社會工作學士
Bachelor of Technology B.T 科技學士
Bachelor of Law LL.B 法學士
Master of Arts M.A 文學碩士
Master of Accounting M.Acc 會計學碩士
Master of Arts in Education M.A.Ed 教育學文學碩士
Master of Architecture M.Arch 建築學碩士
Master of Arts in Teaching M.A.T 教育文學碩士
Master of Business Administration M.B.A 工商管理學碩士
Master of Civil Engineering M.C.E 土木工程學碩士
Master of Chemical Engineering M.Ch.E., M.C.E 化學工程學碩士
Master of Criminal Justice M.C.J 刑事學碩士
Master of Divinity M.Div 神學學碩士
Master of Engineering M.E 工程學碩士
Master of Education M.Ed 教育學碩士
Master of Electrical Engineering M.E.E 電機工程學碩士
Master of Fine Arts M.F.A 藝術碩士
Master of Law M.L 法學碩士
Master of Library Science M.L.S 圖書館學碩士
Master of Music M.M., M.Mus 音樂碩士
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Master of Nursing M.N 護理學碩士
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Master of Psychology M.Psy 心理學碩士
Master of Science M.S 理學碩士
Master of Science in Criminal Justice M.S.C.J 刑事理學碩士
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Master of Science in Electrical Engineering M.S.E.E 電機工程理學碩士
Master of Science in Library Science M.S.L.S 圖書館理學碩士
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Master of Science in Nursing M.S.N 護理理學碩士
Master of Science in Social Work M.S.S.W 社會工作理學碩士
Master of Social Work M.S.W 社會工作學碩士
Doctor of Arts D.A 文學博士
Doctor of Dental Science D.D.S 牙科博士
Doctor of Engineering D.E 工程博士
Doctor of Education D.Ed 教育學博士
Doctor of Musical Arts D.M.A 音樂藝術博士
Doctor of Osteopathy D.O 骨科博士
Doctor of Social Science D.S.S 社會科學博士
Doctor of Veterinary Medicine D.V.M 獸醫學博士
Doctor of Jurisprudence J.D 法理學博士
Doctor of Judicial Science J.S.D 司法學博士
Doctor of Business Administration D.B.A 工商管理博士
Doctor of Accountancy D.Acc 會計學博士
Bachelor of Arts B.A. 文學士
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Bachelor of Arts in Education B.A.Ed., B.A.E. 教育學文學士
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Bachelor of Fine Arts B.F.A. 藝術學士
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Bachelor of Science in Medicine B.S.Med 醫學理學士
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Bachelor of Science in Nursing B.S.N., B.S.Nurs 護理學理學士
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Master of Arts M.A 文學碩士
Master of Accounting M.Acc 會計學碩士
Master of Arts in Education M.A.Ed 教育學文學碩士
Master of Architecture M.Arch 建築學碩士
Master of Arts in Teaching M.A.T 教育文學碩士
Master of Business Administration M.B.A 工商管理學碩士
Master of Civil Engineering M.C.E 土木工程學碩士
Master of Chemical Engineering M.Ch.E., M.C.E 化學工程學碩士
Master of Criminal Justice M.C.J 刑事學碩士
Master of Divinity M.Div 神學學碩士
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Master of Education M.Ed 教育學碩士
Master of Electrical Engineering M.E.E 電機工程學碩士
Master of Fine Arts M.F.A 藝術碩士
Master of Law M.L 法學碩士
Master of Library Science M.L.S 圖書館學碩士
Master of Music M.M., M.Mus 音樂碩士
Master of Music Education M.M.E., M.M.Ed 音樂教育學碩士
Master of Nursing M.N 護理學碩士
Master of Public Administration M.P.A 公共行政學碩士
Master of Psychology M.Psy 心理學碩士
Master of Science M.S 理學碩士
Master of Science in Criminal Justice M.S.C.J 刑事理學碩士
Master of Science in Education M.S.E., M.S.Ed 教育理學碩士
Master of Science in Electrical Engineering M.S.E.E 電機工程理學碩士
Master of Science in Library Science M.S.L.S 圖書館理學碩士
Master of Science in Medical Technology M.S.M.T 醫技理學碩士
Master of Science in Nursing M.S.N 護理理學碩士
Master of Science in Social Work M.S.S.W 社會工作理學碩士
Master of Social Work M.S.W 社會工作學碩士
Doctor of Arts D.A 文學博士
Doctor of Dental Science D.D.S 牙科博士
Doctor of Engineering D.E 工程博士
Doctor of Education D.Ed 教育學博士
Doctor of Musical Arts D.M.A 音樂藝術博士
Doctor of Osteopathy D.O 骨科博士
Doctor of Social Science D.S.S 社會科學博士
Doctor of Veterinary Medicine D.V.M 獸醫學博士
Doctor of Jurisprudence J.D 法理學博士
Doctor of Judicial Science J.S.D 司法學博士
Doctor of Business Administration D.B.A 工商管理博士
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